實施平衡計分卡之問題及迷思

一、實施平衡計分卡之問題

根據吳安妮等(2001)所提出之探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 中，介紹了數位學者所提出之問題，彙整如表2.5，並說明如下【22】：

(一)Olve, Nils-Goran；Roy, Jan, and Wetter Magnus(1999)之研究【72】

Olve et al.認為有 14 項因素會影響平衡計分卡(BSC)的實施成功 與否，如未替公司內各項專案排出優先順序，或是公司未仔細規劃 平衡計分卡(BSC)之範圍，導致其實施涵蓋度過大、成員過多，或未 根據公司策略發展計分卡，而導致整個專案失去控制。

(二)Ittner and Larcker(1998)之研究【67】

Ittner et al.係根據 Towers Perrin(1996)的調查結果，認為施實平 衡計分卡(BSC)的過程中必須解決六大問題，如必須將質性資料數量 化、評估出各項的衡量指標間之相對重要性等。

(三)Lingle and Schiemann(1996)之研究【71】

Lingle et al.探討實施平衡計分卡(BSC)時，會導致產生無效的衡 量指標因素為何。而研究指出，若公司的目標模糊，則衡量指標不 易產生作用；若公司內部有另一套非正式的衡量機制時，平衡計分 卡(BSC)中所設計之衡量指標也係不易發揮其作用。

表2.5 實施平衡計分卡可能遭遇之問題彙總表

作者及年代 施實平衡計分卡可能遭遇之問題

Olve, Nils-Goran；Roy, Jan, and Wetter

Magnus(1999)

1.公司未明示專案優先性

2.專案小組未納入足夠的非會計部門 3.專案涵蓋太大的範圍或太多成員 4.未根據公司策略發展計分卡

5.衡量指標沒有清楚且一致性之定義 6.衡量指標間沒有平衡及因果關係

7.未根據願景和整體策略設定衡量指標之目標 8.沒有與現有控制系統相連

9.不確定衡量方法和衡量指標的可行性如何 10.沒有連結以資料系統為基礎報導和支援系統 11.訓練和資訊不足

12.公司在學習型組織方面的發展不足 13.沒有遵循平衡計分卡的觀念

14.高階主管或組織成員不支持，也不參與

表2.5 實施平衡計分卡可能遭遇之問題彙總表(續)

作者及年代 施實平衡計分卡可能遭遇之問題

Ittner and Larcker(1998)

1.需要投入的時間費用太多 2.難以評估績效指標相對重要性 3.需要量化質性資料

4.大量的績效指標將稀釋整體影響力 5.難以將目標細分給組織之基層人員 6.須高度發展資訊系統

Lingle and Schiemann(1996)

1.目標模糊

2.對非正式回饋系統產生不合理的信任 3.公司內部人員堅守原有的衡量系統

4.衡量指標太多，且重視衡量作業本身，而非作業 產生的結果

資料來源：【22】

二、實施平衡計分卡之迷思

管理機能不外乎規劃、組織、用人、領導、控制這五大功能，而其 中，企業能否訂定正確的策略目標，並使企業全體成員都能明確的瞭解 策略目標，是一重要課題，此外，過去企業的績效衡量常偏重於財務性 構面，因此，為突破這兩統企業經營模式之盲點，故Kaplan and Norton 提出了平衡計分卡模式。

然而，根據Rousseau(2000)的研究，企業在實施平衡計分卡時，常 會有下列的盲點發生，以致實施成果不如預期【63】：

(一)高階主管一頭熱，卻無法成功建置平衡計分卡

平衡計分卡之建構宜由上而下，即由高階管理人員主導策略之 訂定，再將此策略轉換一套環環相扣的績效衡量指標體系，以確保 全體員工可以努力達成企業之目標，此外，也必須由高階主管人員 來主導整個平衡計分卡之導入才能確保整體不會無疾而終，然而在 實務上，這種導入方式往往會發主高階主管人員所訂定之經營策 略，只有其本身最清楚也最熱衷，以致平衡計分卡無法發揮其應有 之功能。

(二)企業於建置平衡計分卡所發展之績效衡量指標並不等於企業加值動 因

對於營利機構而言，企業之經營策略必須要與可有效生產具加 值效果之商品，或提供加值型服務有關，以增加企業與全體股東之 價值，因此，企業所發展之績效衡量指標必須與企業之加值動因有 直關的相關性。

然而，有些加值動因對企業價值之增進有較高之貢獻，有些則 高資源成本，因此，若企業在轉換策略於各式行動方案時未審慎研 究加值動因之貢獻度，以及相關配套資源與成本，將加值動因加以 排序，以利挑選優先之加值動因。此外，企業所發展之績效衡量指 標與加值動因之關聯性不一，即使企業適當地挑選最佳之加值動 因，並投入相當努力加以強化，亦不見得發出與加值動因最有直接 關聯之績效衡量指標。

因此，當企業於設計平衡計分卡時，若未能仔細探討這兩個層 面，則將導致所建構之平衡計分卡體系未能發揮其應有功效。

(三)他山之石可以攻錯

當企業於建構平衡計分卡體系時，必會參考其他企業成功之實 施經驗，以及管理顧問或會計師之意見，此外，坊間眾多的相關書 籍亦是重要的輔助基礎。然而企業往往會效法其他企業之成功經 驗，或是將平衡計分卡相關書籍奉為圭臬，此時最常發生誤解，則 是誤認公司現行之績效衡量指標體系完全不可取，不是僅注重財務 橫面，就是僅注重歷史指標，缺乏前瞻性指標等，所以必須添加新 指標。

而在添加新指標時，則相關書籍以及其他成功實施平衡計分卡 企業所採用之所有指標皆加入其範圍，但每家企業有其特殊之管理 風格、產業與營運特性、組織文化、可用資源、加值動因等。因此，

企業必須量身訂製其自身獨特之績效衡量指標體系，仔細篩選適用 之指標，而非一味添加指標或套用同業指標，這樣才能將平衡計分 卡之功能發揮淋漓盡致。

(四)應由資訊部門完全主導平衡計分卡之建置

在資訊科技時代下，平衡計分卡若能配合資訊系統之建置，則 能發揮之功效將大幅提高，然而，平衡計分卡必須有整個企業之全 面性參與，因此資訊部門所掌握之資源、被授權之範圍以及管理能 力可能不足以全面性主導整個平衡計分卡資訊系統建置計畫之推 行。因此，不能一廂情願地認定資訊部門一定可以成功達成推動平 衡計分卡之計畫，最重要的還是高階主管的全程主導與協調，而由 資訊部門作為主要之執行單位。

(五)績效衡量體系與報告體系未有適當連結

績效衡量指標之目的即為衡量各式行動方案之執行結果，是否 應加以修正，以確保達成企業之經營策略。但由於平衡計分卡含蓋 了四個構面，因此，如何將平衡計分卡所包含之四構面之績效資訊 與企業現有之報告體系相互整合與連結，都是資訊部門與會計部門 必須充分配之環節。

(六)績效衡量體系與策略及績效改善行動之間未有適當連結

由於平衡計分卡之績效衡量指標乃為衡量企業行動方案之執行 成果，而企業之行動方案則為確保企業策略之達成，進而創造企業 之價值。然而，企業往往只著重於各式績效衡量指標所傳達行動方 案之執行成果，卻忽略績效指標與加值動因間之關聯性，因此，審 慎建構之平衡計分卡制度應適當連結績效衡量指標與績效改善行動 間之關聯性。

(七)績效衡量體系未與企業之人力資源管理體系配合

建構平衡計分卡之終極目標可謂為提供企業全體員工創造企業 價值之誘因與結果，而適宜的薪資報酬制度，以及聘用合適之員工，

並提供他們專業發展之機會與工作環境，乃為驅使員工努力達成企 業策略與目標之重要誘因。據此，平衡計分卡必要與企業人力資源 管理體系有適當配合與連結，否則所設置之平衡計分卡體系所能達 成之效果則相當有限。