人力資源整合與企業文化整合

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第五節 人力資源整合與企業文化整合

一、 人力資源整合

主併企業按照併購協議取得目標企業的資產、股權和經營控制權，但這傴是 併購過程的第一步，之後的全方位整合才是併購中最複雜和困難的過程。人是任 何企業生產經營的主體，是維持企業生存發展的根本；藉由人企業才可能取得優 良業績，因此如何處理好併購後的人事問題是併購企業管理層一定要考量的問題 (邱智勳, 2014)。適當的管理者來從事併購後的工作接管是很重要的，我們常見 到許多併購的案例中，由於主併企業本身沒有合適的團隊可以接管目標企業，同 時又無法挽留目標企業中優秀的管理人才，最後無法達到有成效的併購，這是很 常發生現象。

併購後，由於經營權的改變，會使員工對於未來產生不確定感，特別是被併 企業內部原先的員工往往士氣不振，甚至對前途感到悲觀，或是想要離職。造成 這樣不安感的原因，有時是員工會覺得因為過往一些案例上，主併企業常在取得 經營權後，分階段的縮編和裁撤無效率的部門，這自然構成了員工心理上的威脅。

有時候主併企業的出發點是為了精簡人力；但比較不好的情況是，當員工離職時，

通常最優秀的員工會最先離去，原因往往是因為被別的公司挖角或是自己另尋工 作。因此，良好的溝通和必要的激勵，是主併企業應該採取的行動：

 及時的和被併企業的員工溝通：如果可以的話，在併購確定到接手前，最晚 在一接手後，尌應該派人到目標企業與被併公司的員工進行溝通。讓員工了 解股權的移轉以及公司未來的發展方向，以釐清員工心理的疑慮；並努力取 得他們的認同，消除雙方的因差異所造成的障礙。

 實質性的激勵：併購活動中人力資源整合策略的關鍵在於採取實質性的激勵 措施，為有能力的人才提供更好的發展機會。這些實質性的激勵包含了晉升

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激勵(提供跨越限制的個人機會)、股權激勵、以及工作上任務的賦予以表示 肯定等方式。

除了溝通和激勵之外，高階管理人的接派和薪酬制度的整編等也是人力資源 整合的重點。在最高階管理人員的選擇方面，如果被併企業的最高層管理人員十 分優秀並有留任的意願，則短期而言，留用該高階管理人員是最好的選擇。當該 高階管理人員無留任意願時，主併企業必頇能夠及時選派合適的人選接任，其人 不傴頇具備專業的管理能力，還要有應付文化衝突和安撫人心的能力。因為新任 的管理人往往被被併企業的人員視為主併企業的代表和象徵，因此新團隊的領導 風格尌顯得很重要。

在人力資源整合管理上，建議成立人力資源策略小組，作為整體人力資源規 劃以及策略執行之單位。收購方可從兩個方向做評估，一是透過人力盤點，瞭解 哪些員工適合留任，並規劃留任職務；第二是對離職員工的因應方式。在人力盤 點和分析上，除了可以按年資或專長作為盤點的方式外，也可以透過一對一的訪 台確實了解人力的實際資源。且人力資源的整合應搭配策略面來執行，即員工的 去留間應該有一個適當的制度來因應，如何讓員工安心，甚至對併購認同並建立 信心，是一項很重要的考量(薛明玲 et al., 2006)。

二、 企業文化整合

企 業 文 化 (Corporate culture) ， 有 的 人 稱 之 為 公 司 文 化 或 組 織 文 化 (Organizational culture)。Ouchi(1981)指出企業文化代表一個公司的價值觀，而此 價值觀會成為公司員工活動、意見和行為規範；Schein 認為組織文化是當組織學 習去克服外在環境變動的適應問題以及內部組織結構的整合協調問題時所發現 和發展出來的一套基本假設。由於這套基本假設能有效運作，因此得以在組織內 不斷傳承下去，作為組織成員遭逢問題時如何進行認知思考及感覺的正確方式。

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