併購的關鍵成功因素

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第六節 併購的關鍵成功因素

一、 關鍵成功因素之定義

每一個產業有不同的特性，影響產業內的企業是否經營成功的因素也會隨著 時間、產業、產品與市場不同而有所差異，而企業是否擁有成功關鍵因素也與能 否建立競爭優勢息息相關。關鍵成功因素（Critical success factor，CSF，或是 Key success factor，KSF）一詞發展至今，已成為策略管理及資訊管理上的重要理念，

它是描述使組織或項目實現其宗旨所需的因素，代表一個公司或一個組織成功所 需的關鍵因素或活動。茲舉例一些學者對關鍵成功因素之定義：

Aaker(1984)認為，關鍵成功因素是指一產業最重要的競爭能力或競爭資產；

成功的業者所擁有的優勢必為產業 KSF 中的優勢，不成功的業者則通常是缺少 KSF 中的某一個或某幾個因素。Ansoff(1984)認為關鍵成功因素的目的在於指引 企業發展與產業成功關鍵因素一致的策略，以取得企業本身在競爭上的新對優勢 地位。因此他將關鍵成功因素定義為利用獨特的資產、技術、資源及活動，而使 企業發展出相對於競爭者較獨特而有利的地位。Rockart(1979)認為關鍵成功因素 是企業的某些特定領域，當這些領域的表現突出時，我們可以確定，這個組織的 績效，將有成功的表現。所謂「特別領域」乃是一個企業要成功所必頇做對的一 些關鍵領域(Key area)。若企業想要持續成長，尌必頇對這些少數的關鍵領域加 以管理，否則將無法達到預期的目標。

Aaker(1988)認為在考慮關鍵成功因素時，應注意關鍵成功因素本身所具有 的特性，他指出關鍵成功因素的特性如下：

1. 關鍵成功因素會隨產業、產品及市場之不同而有所不同。

2. 關鍵成功因素會隨產業生命週期之改變而改變。

3. 關鍵成功因素也要考量到未來的發展趨勢，如果沒有瞭解關鍵成功因素的改

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4. 管理者不應將所有的事情皆視為關鍵成功因素，必頇集中努力於特定的事物 或關鍵工作上來決定關鍵成功因素。管理者應於深入研究、評估、分析之後 大膽致力於少數幾個關鍵，作為策略形成的基礎。

綜合上述研究，可以歸納出，關鍵成功因素是企業要維持競爭力、追求成長，

必頇特別重視的活動，或是必頇具備的條件、技術。

二、 併購之關鍵成功因素小結

企業在追求成長的過程中，併購策略為選擇之一。選擇以併購方式來成長的 優點是縮短企業成長所需的時間，邱黃傑(2011)在其論文研究中歸納出在策略規 劃面的併購之關鍵成功因素如以下幾點：

1. 併購目標明確。

2. 過去有相同成功經驗。

3. 策略方向正確。

4. 整合供應鏈體系。

5. 完整的生產管理能力。

根據統計資料，有百分之七十的併購案是失敗的。併購交易順利的結束，並 不保證併購後的經營會一如預期，過程中所花的時間和精力，可能遠超過最精明 的主管原先的預期。一項有效的整合計畫，是確保併購成功的重要因素。在薛明 玲所著的《企業併購策略與最佳實務》一書中提到，成功併購整合最重要的因素 是什麼？作者從經驗中整理出以下幾點放諸四海皆準的共同因素：

1. 力求組織安定：因為併購本身會帶來相當大的改變，這些改變往往會造成組 織在過渡時期的不安定，因此經理人頇採取謹慎的行動，避免兩企業間衝突，

頇特別留意多方溝通、文化差異管理，並且不要輕忽必要程序。其中，企業 文化差異常被認為是併購整合失敗的主要原因之一。根據 PwC 的觀察，所謂

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企業文化差異，往往體現於「做事的方法不同」，最常見於跨國併購或規模 大小懸殊的企業合併。管理者應重視文化差異，讓雙方員工瞭解彼此的文化，

並有心理準備面對合併後做事方法的改變。

2. 加快整合速度：根據 PwC 的統計，79%的公司遺憾未能在併購交易的前三個 月加快整合速度。合併後尤其需要加快腳步完成高階管理階層的指派。當遲 遲無法指派管理階層時，人員的角色與職責尌無法取得確認，人心會因此浮 動，加重人員流失的情形，屆時會導致公司可能無法留住理想的人才。因此，

新的管理組織應該盡早確立，妥善定義各個職務的職責權掌，以消弭不確定 因素。總之，整合時間拖得愈久，付出的成本愈高，合併所能產生的效益也 會愈難實現。

3. 衡量輕重緩急：併購整合過程中待執行的工作千頭萬緒，應該將這些工作一 一劃分切割為子專案，將子專案分為 1.與達成併購綜效有關之專案。 2.與 併購綜效無直接關聯之作業性專案。指派專人做為每一個子專案之負責人，

且指定一位統籌的「整合專案經理」。

由 以 上 可 知 ， 如 何 做 到 併 購 後 人 才 的 留 任 相 當 重 要 ， Schweiger &

Ivancevich(1987) 認為併購後的必頇要有四項激勵工具：(1)工作保障 (2)薪酬福 利 (3)工作自主程度 (4)績效回饋。併購公司可以提供優渥的工作條件或妥適的 工作安排以避免優秀人才的流失。例如：簽訂留任契約、薪資架構調整或是績效 獎金的增加等。 換言之，企業在合併整合期間，不應該只注重財務和資產的整 合，也要特別注重人力資源整合，並且要及早做好準備，才不會造成優秀人才的 流失，而整合的手段也不能忽略文化的整合。評估文化之差異性與相容性，再造 新文化，才能達到事半功倍的效果。

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