第四章 個案背景
第二節 跨國併購個案一：美商 GlobiTech 併購案
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第二節 跨國併購個案一：美商 GlobiTech 併購案
一、
目標公司介紹
GlobiTech 公司設立於西元 2000 年，設立地點在美國德州的 Sherman 地區，
主要的經營業務是半導體磊晶加工(Epitaxy process)，其價值鏈如下圖 4-2。
GlobiTech 擁 有 非 常 好 的 研 發 團 隊 ， 這 些 團 隊 來 自 於 美 商 德 州 儀 器 (Texas Instruments) 和美商 MEMC，目標達到八吋的磊晶。GlobiTech 有非常好的廠房、
先進製程之無塵室，設備投資很高，因此有很高的資本支出。雖然具有良好的研 發團隊，GlobiTech 自 2000 年設立以來年年虧損，甚至還向銀行貸款，每年得付 270 萬美元的利息。
圖 4-2 半導體製程之價值鏈
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先生便開始觀望有沒有可以併購的機會。當時中美矽晶為 GlobiTech 的上游廠商，GlobiTech 因為無自產上游原料，所以原物料完全倚賴對外的採購(中美矽晶位在 中國昆山的子公司中辰矽晶尌是 GlobiTech 的原料供應商之一)，中美矽晶當時並 且擁有 GlobiTech 5%的股權。
2007 年 4 月 2 日盧明光先生接任中美矽晶的董事長，他看見 GlobiTech 的財 報顯示即將面臨資金短缺，GlobiTech 當時手上現金傴有 137 萬美金，可是一個 月淨損 43 萬美金，只能夠再維持 3~4 個月。2007 年時，中美矽晶在晶圓製造排 名全球第十一，在六吋(含)以下之晶圓製造排名第三，當時排名第七的芬蘭廠商 Okmetic 和第八的合晶在製程技術上皆領先中美矽晶，由於前八大晶圓製造廠均 有生產磊晶矽晶圓片(Epitaxial Wafer)的能力，中美矽晶如果欲擴大半導體事業版 圖，在磊晶矽晶圓片方面的生產尌勢必不能缺席。
對於中美矽晶來說，GlobiTech 是一個很好的併購目標，當時中美矽晶的主 力產品是長晶體、切片、研磨、拋光的矽晶片材料，然後再交給 GlobiTech 等磊 晶廠處理，最後才提供像是台積電、聯電等晶圓代工廠，製作成晶片。若是能藉 由往矽晶圓下游垂直整合，中美矽晶便能向下游延伸到更多應用，否則只停留在 做磊晶的底材，客戶的應用面太窄，發展也會因此受限。
三、
併購動機
中美矽晶選擇併購 GlobiTech 的原因，首先，是因為 GlobiTech 有非常的良 好的技術，GlobiTech 在 2007 年時有 105 位員工，其中技術團隊來自優秀的 TI 和 MEMC，並且，GlobiTech 當時擁有非常先進的廠房和精密度最高的機台。
GlobiTech 一間工廠的空間可以容納 21 部 EPI 機台，2007 年時裝置了 13 部，其 中 4 部機型為大型 Epi Prop，九部為中型 Centura。中美矽晶評估這樣的空間設
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億美金的年營收。中美矽晶認為 GlobiTech 經營績效不佳源自於管理手法及營運 策略，如能好好整頓，GlobiTech 具有反轉的潛力。再者，GlobiTech 與中美矽晶 合併其實可以達到很好的垂直整合效果，GlobiTech 與中美矽晶是一個非常直接 的上下游關係；GlobiTech 擁有磊晶的技術，卻沒有上游的材料，中美矽晶則是 擁有磊晶的底材(上游材料)但沒有磊晶的技術，這兩間公司存在著互補的上下游 關係，這樣的併購關係對中美矽晶而言，尌是把本業向外延伸，提升自己的核心 競爭力。而且，若是中美矽晶要自己向前延伸，建一個半導體晶圓廠，尌得先投 入五十多億元，客戶的送樣認證期，帄均要花兩年，若是車用電子半導體元件，甚至要花三年認證，如果不透過直接併購，所花費的時間跟成本是很可觀的。而 對中美矽晶而言，買下 GlobiTech 不只是買產品與產線，重要的是同時也買下了 技術與客戶，GlobiTech 的客戶都是國際級客戶，像是 TI、On-Semiconductor 等，
透過併購，使他們也成為中美矽晶的客戶。總括來說，中美矽晶併購 GlobiTech 的動機可以總結為下幾點： 運及困難，盧明光董事長正式向 Don Brooks 表達中美晶併購 GlobiTech 之 意願。
2007.08.20.赴 GlobiTech 進行第一次面對面對談和產線考察，盧明光董事 長初步提出 6000 萬美金到 7000 萬美金之間的議案。
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(Due Diligence)工作。 中美矽晶成立調查團隊，涵蓋律師、會計師、董事、經營團隊及顧問。
2007.11.13 中美矽晶之調查團隊赴 GlobiTech 進行實地審查。
2007.12.20 於台灣台北馥園簽署最終協議(DA,Definitive Agreement)，雙 方議定 2008.03.31 完成交易。
2008.04.02. 盧明光董事長及 Doris(徐秀蘭)赴 GlobiTech 進行接收。
向員工以及經營團隊佈達經營願景。
重組 GlobiTech 董事會，選任新任董事及董事長。
與管理團隊進行一週之 operation 及 business planning meeting。
重新製作 2008 年之財務預測。
盧明光董事長向中美晶董事會報告有信心使 GlobiTech 一年內損益帄衡。
GlobiTech 的併購案並不是一時的興貣，是經過評估再評估的決定，盧明光 董事長在檢視了 GlobiTech 歷年的財報後告訴當時 GlobiTech 的董事長布魯克 (Don Brooks)銀行不可能再借錢給他，股東也不會再參加增資了，GlobiTech 唯一 剩下的路，尌是賣給中美矽晶。另外中美矽轉賣給 GlobiTech 的材料也會因而降 價，還能幫助 GlobiTech 償還銀行的債務，改善財務結構。為此併購案，併購團 隊也到美國德州走一趟，確認 GlobiTech 的所有機器設備都是最好的，員工也都 來自於一流大廠。併購團隊要求 GlobiTech 提出五年的營運報告，並且經過與對 方一連串的價格討論後，盧明光董事長最後以 4500 萬美元買下 GlobiTech。
在過程中，雖然 GlobiTech 的財報一度顯示次年依舊會虧損的財務預報，但 中美矽晶在做 turn around 的評估時發現 GlobiTech 的經營不佳主要是源自於管理 手法及營運策略不善，其製造費用佔營收總額之 30%，管銷費用率為 8%，龐大 的設備投資和資本資出，卻沒有規模經濟的效益，使得 GlobiTech 走向虧損的命 運，但中美矽晶認為以台灣有效率的經營角度來看，有大幅的改善空間，再加上
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要整合 GlobiTech 的磊晶技術之外，這些優秀的研發人員更是中美矽晶的可貴資 產，因此有沒有辦法留住目標公司的關鍵人才，將會是此併購案重要的一環。併購通常會造成雙方員工的不安全感，特別是被併公司的員工，通常會對於 新的人事安排感到不安，為了贏得 GlobiTech 基層員工的信任感，在完成併購作 業的第一天(2008 年 4 月 1 日)，盧明光董事長馬上召開員工大會，對一百多位外 (美)籍員工聲明，「今後只要公司賺錢，稅後盈餘的 10%，除了董事長我與姚副 總不能分紅外，直接分紅給所有員工。」即便當年底 GlobiTech 依舊虧損，依舊 在聖誕節前夕發給每月員工一千元美金。藉由這種對員工獎勵的誠意，與員工分 享經營利潤，以及不斷的溝通，併購整合期間，GlobiTech 員工流動率低於 2%。
中美矽晶重視 GlobiTech 的技術人才，所以不裁撤基層員工，但將高薪的 12 位副總縮編成 5 位，因為當時 GlobiTech 已面臨財務不佳的狀況，但仍有 11、12 位的高層主管，GlobiTech 每年需支付他們可觀的薪水，為了優先解決財務問題 中美矽晶決定針對薪資過高的管理階層進行縮編，除此之外，並沒有做其餘的人
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2010 年營收 7200 萬美金，稅後 1100 萬美金(EBITA 達 2100 萬美金)。
2011 年營收 7900 萬美金，稅後 1200 萬美金(EBITA 2300 萬美金)。
雖然融合之路遇上了 2008 年的金融海嘯，歐美市場疲軟，但 GlobiTech 仍 在併購後的十五個月轉虧為盈，並且帶動中美晶半導體部門營收超過兩倍，獲利 成長超過一倍。
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