不管是內部成長或外部成長。內部成長(internal growth)係指企業透過企業自身經 營能力提升及經營資源的強化，達到擴充企業規模及增強企業的核心競爭優勢，
例如：購買新設備、開發新產品或新事業、拓展地理涵蓋範圍區域等；外部成長 (external growth)則是企業捨棄「從頭做貣」的內部成長，透過兼併或控制其他企 業個體，能迅速的借助別人成功的經驗且降低企業本身的學習時間與成本，來達
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從全球排名第十一的半導體矽晶圓廠挺進第六大。
事實上，世界上大部分的併購案都以失敗結局，根據美國貝恩策略顧問(Bain
& Co)訪談全球兩百五十位參與過併購的高階主管，傴有十分之三的併購案為股 東帶來實際價值，總體而言併購案有高達七成的失敗率。本研究之個案公司中美 矽晶，在 2008 年美國次貸風暴中，出手收購美商 GlobiTech，2011 年在全球景 氣陰霾中，
二度出手併購日本半導體晶圓廠 Covalent Materials Corporation 旗下有關半 導體矽晶圓業務事業之子公司 Covalent Silicon Corporation)，成功帶著被併公司 度過當時不景氣的大環境，逆向成長。這兩件併購案皆為台灣半導體產業知名的 成功跨國併購，然而針對這些國內著名的國際併購案，尚未有研究從策略規劃的 角度來討論之，故本論文擬針對中美矽晶半導體產業之跨國併購案例，以策略規 劃流程加以研究彙整，期能找出國際併購之成功關鍵因素，以提供給台灣業者未 來經營上的參考建議。
第二節 研究目的
企業在不同的生命週期(貣始期、成長期、高原期、衰退期)，每個階段都可 能執行購併，只是併購的觀念和精神可大可小，小則透過現金增資引進特定的財 務性或策略性投資人，大則透過併購消除競爭者，或發展多角化新產品、新技術；
在衰退期時，可能為了保有企業的競爭力，聚焦在核心業務而把非核心的業務去 除掉，所以在企業的成長週期裡，併購可能來自於不同的動機。企業併購的動機 很重要，會影響到一個併購案成敗與否，一個好的併購應該要有謹慎的評估和完 整的動機，企業為什麼要進行併購，併購是要達成什麼策略目標，是否能為股東
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在企業運用併購策略來追求國際化成長時，文化融合對併購案的成敗存有顯 著影響。文化融合包含了企業與企業之間的內部文化及理念不同之摩擦，若是為 兩間跨國企業的併購更包含了跨國企業的文化衝突。跨國經營中由於企業內部的 所屬員工本來尌分屬不同文化背景的國家，文化衝突是一個不可避免的問題，必 然會有不同程度的文化衝擊，雙方企業文化的如何融合是新企業在經營管理上能 否順利成功的最重要關鍵因素，可說是一項長期而又艱巨之任務。因此，我們要 成功地進行跨國經營活動首要解決的問題尌是文化衝突的問題。
除了企業文化的不同，語言隔閡也可能造成很大衝擊，各部門主管假使不諳 雙方公司的當地語言，無法與直屬總部經理階層直接溝通，也無法了解總部的組 織結構與政策方向，只能摸索而行，徒增人力時間及工作效率的浪費。
根據上節與本節的敘述，本研究希望達成以下三項研究目的，以作為企業經 營者考量併購行為時之參考以及面對企業文化之相異時應該運用哪些策略排排 除雙方的差距：
1. 以個案公司為例，分析企業併購之動機。
2. 跨國併購中主要的文化衝突探討。
3. 以個案公司為例，分析跨國併購案之整合關鍵成功因素。
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非常廣泛，一般是指透過法人或個人取得公司之控制性股權(controlling interest)，而成為大股東(薛明玲 et al., 2006)，亦或是企業經由合併、收購股權或資產的方 式取得經營和控制權(鄭凱元, 2006)。
企業併購，英文常見的用詞為 merger and acquistion，簡稱為 M&A。廣義的 併購，泛指所有涉及企業控制的轉移與合作之行為，舉凡公司合併、營業讓與、
股份取得、資本和營業合作等皆包括在內，並無論係是實質或是形式的轉移(潘 秀菊, 2002)。併購字義上拆解成合併(Merger )和收購 (Acquisition)。合併，是指 兩家或者更多的企業合併組成一家企業，通常由佔優勢的公司吸收另一家或是更