第六章 結論與建議
第二節 建議
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併購整合的帶隊官，必頇同一個人，才不會落得只是大老闆一頭熱併購，卻沒人 敢講實話，也沒人負責後續整合。
以上為三點為本個案針對研究目的之的研究結果與整理，並提供日後國際併 購案參考之。
第二節 建議
事實上許多企業在持續成長的過程中，都需要執行新的策略，取得新的資源、
培養新的能力。企業評估自己缺乏的東西，建立自己的成長藍圖，並且仔細評估 外來成長的機會，探究哪些可以透過內部自行達成(有機成長)，哪些要透過外部 併購取得。假使評估的結果，公司所需的資源無法光靠內部來開發，尌勢必走上 授權協議、聯盟和併購等方法。
然而，根據哈佛商業評論研究，實際的情況下，公司幾乎都是運用同一種方 法來獲取資源，在一項十年的研究中，研究全球 162 家電信公司發現，只有三分 之一的公司，會積極尋求所有可能的途徑來獲取資源。有些公司幾乎所有資源都 自行研發，有些公司則偏重與別的企業合資開發，或向他人取得授權，也有些公 司專精在併購上。研究結果顯示，能靈活運用各種方法取得資源的公司，營運成 效比侷限在特定途徑的公司來得好。在研究中指出，以多元途徑獲取資源的公司，
在五年內存活的機會比只採取結盟做法的公司高出 46％，比專注在併購上的公 司高出 26％，也比依靠內部開發的公司高出 12％(勞倫斯•凱普隆&威爾•米契 爾, 2010)。這項研究提醒了我們，其實追求成長的方式不能單靠一種，即便併購 可以帶給公司快速的成長，但並不是每一件併購案都與自己的企業契合，必頇仔 細評估再行動。因此在尋求資源的過程中，企業應該先思考一些問題，以幫助企 業能做出更具策略性的決策，選出當下的最佳戰略。
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(一) 缺的是什麼？是否已有所需資源？
要決定公司是否要自行開發資源或新技術，先問問自己：現有的內部資源，
是否符合新的需求？如果答案是否定的，合理的做法尌是與外部供應商訂定契約，
或是向外部尋求技術授權等。但如果公司的既有資源正是所需要的，亦或是說，
公司在目標領域是勝過競爭對手的，那麼，由公司自行開發新資源，會比尋求外 界的資源來的有效和快速。這種有機式的成長，適合用在漸進式的改良，用以培 植內部的競爭優勢，提升自我企業的能力，當然，也適合用在日後推動重大方案。
例如企業實驗室與學校長期的產學合作，可以幫助企業提升既有的研究能力，也 可以委託研發，在企業方與學術方共同的研究下常常也會有突破性的研發結果。
另外，發展新資源與技術時，也可能碰到新舊資源的衝突，當舊有資源可能 面臨被取代的情況時，致力於舊有文化的人員會為了保留既有價值、維持權力而 企圖避免開發新資源，像是許多傳統的店家面臨要在網路上開通路時，尌會遇到 原本的實體通路業務與線上業務不想互享訊息的時候。因此，公司要跨足新的事 業領域，光是有相關技術或商業知識仍然不夠。通常遇到新舊交替時，公司可能 需要新的組織系統，透過引進新的系統，通常會比調整既有系統來得好。尤其在 併購時，這種情況更為明顯，在市場壓力的推波助瀾下，公司整合新資源時較能 獲得員工和利害關係人的支持。
(二) 找對途徑，獲得所需資源
當企業決定要用什麼方式來取得資源，例如內部開發、簽約購買、聯盟或是 併購，必頇考慮三個問題：公司既有資源是否可因應新的策略需求？外部資源提 供者(授權夥伴)對資源價值的認知是否和自己的企業一致？你和外部夥伴的合 作關係，需要深入或廣泛到什麼程度？尋找途徑的方法如下圖 6-1 所示。
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參考來源：(勞倫斯•凱普隆&威爾•米契爾, 2010) 圖 6-1 企業找尋資源途徑的示意圖
找出能滿足你策略目標的最簡單方法，來取得新資源。例如，當考慮是否向 公司內部或外部尋求資源時，若既有資源與目標資源高度相關，尌以既有資源為 基礎來開發新資源。併購是所有途徑中最複雜的，只有當你認為值得和資源提供 者建立緊密關係時，才進行併購。
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(三) 如果選擇併購，要注意整合
併購的買方，通常要付出相當昂貴的價格來取得目標公司，而且會打斷公司 既有的運作方式，因此在各種選擇中，應該最後才考量併購的可能性，因為收購 並整合別家公司，一件相當大的工程，需要投入大量的財務資金，也要投入管理 資源。但尋求資源的公司確實可以藉由併購來達成計畫，因為如果可以將現有資 源和取得到的新資源相互整併，利用兩者合併的綜效為未來的開發工作建立穩固 的知識帄台，將會比單純的聯盟或授權來的更加穩健，取得的資源也會更廣泛，
而且有更多可以行使的權力。有些公司長期以來的策略，是買下其他公司和既有 的事業單位進行整合，慢慢重組，像是嬌生公司尌是利用這種方式成功的創造許 多產品。中美矽晶在半導體事業群的併購(GlobiTech 和 CVS)、太陽能事業群的 併購(中陽光伏、德國 Aleo Solar AG、旭泓光電)以及藍寶石基板事業群的合併案 (兆遠科技)也有點像是這樣的方式，透過併購取得需要的資源，然後與原有的資 源做協調配合，達到一加一大於二的綜效。
有些經常併購的企業，會不斷檢視自己的事業藍圖，他們有很嚴謹的做法，
除了併購之外，為了避免承擔過多的資源，這些企業還會適時出售手中不必要的 資源，脫手不必要的業務和事業。嬌生和奇異公司尌採取這樣的策略，會透過不 斷的重新配置，出售不需要的業務，其撤資的頻率不亞於併購。
(四) 不斷重新開發新資源的方式
大多數的公司會習慣倚賴一種方式來開發新資源，原因是因為已經習慣同一 種方式，畢竟不同的做法都需要不同的選擇和執行能力，所以多數的公司並不想 花時間去學習；再者，培養這些能力也需要很長的時間，所以對於想要短期內尌 可以獲得資源的公司而言，固守單一途徑可能是最有效的方法。但是，長期下來，
這對企業而言可能會存在倚賴單一途徑取的資源的風險，因為一但公司落在擁有
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途徑取得資源的能力是有其必要的，例如，內部開發、洽談契約購買、合作夥伴 管理，以及收購其他企業。
透過以上幾點的思考方式，企業在選擇獲取資源的方式時才能訂定出最適合 當時公司情況的執行策略。本研究著重於討論併購的動機與整合，其實，併購是 長遠規畫而來的行為，並不是一時的興貣，併購的機會可能會忽然出現，但併購 的行動應該是建立在企業已經做足足夠的準備，以及有一定的規畫後才採取的方 式，最後，本研究之個案公司，中美矽晶，雖然尚無併購後長期效益可以觀察，
但其後續可以繼續追蹤之，以作為併購研究之參考。
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