第二章、 文獻回顧
第三節、 人力資源管理效能
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培養，以及員工對於組織的承諾，該模式的最終品質在於能讓員工自我實現，並 有效促進個人的生活品質，換言之，此模式充分說明以「人」為本的最終思考模 式，但此模式卻未聯結組織的績效，在人力資源成果的陎向也僅有人事成本效能 的指標，未能展現出人力資源的策略性角色，然而，此模式確實相當重視員工的 工作生活品質，也為員工個人發展與工作生活品質建立良好的基礎。
綜上而言，策略性人力資源管理主要的論點在於：組織的目標、人力資源的 各項功能與策略間三者可否有效配合，也就是說人力資源得相關運作策略本身並 無優劣之分，成功與否端視其所配合的外在環境，所以一個組織在選擇策略時，
要考慮人力資源因素，如果未謹慎考慮可能會減少其競爭優勢。然而，現今公部 門在替代役的人力運用上多僅只考慮內部的人力資源管理，較少考慮到外部的策 略因素，加上策略性人力資源管理用於替代役人力研究上有其限制性，也就是大 部份機關單位不會考慮到外在環境，加上替代役人力僅為過渡性人力運用，用一 般的人力資源管理相關理論進行探討已經足夠，因此，本研究在探討台北地檢署 司法行政替代役男的績效獎懲考核時，在結論部分給予一些策略性人力資源管理 的相關建議，希望機關單位能考慮受到外在兵役法規制度陎的影響下，機關內部 長官應該如何去運用相關策略來達到對於替代役男達到績效獎懲考核的成效。
第三節、人力資源管理效能
現今政府部門的核心價值有別於傳統僅僅只追求效率層陎，而是追求績效，
其中績效包含了效率以及效能等要素，換言之，效能也是現今政府部門運作上需 要注意得陎向。本節先從效能的定義切入，其次再結合人力資源管理與效能並加 以定義後，再介紹訓練評估的模式以及種類，最後採用 Kirkpatrick 模式
壹、人力資源管理效能定義
公共政策學者 William N. Dunn 其所提出的六個評估標準中，分別是效率、
效能、充分、公正、回應以及適當性，其中效能（effectiveness）主要是指：某 項政策達成預期的結果或產生影響的程度，就是指某項既定選案是否能達成有價
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值的結果，也就是將實際達成者與原訂的預期相比較，藉此來了解政策是否產生 所期望的結果。效能的意涵並非是指政策是否按照原訂計畫執行，而是政策執行 後是否對環境產生期望的結果或影響。換言之，效能(effectiveness)是指一系統投 入資源後，其產出達成預定目標的程度（Robbins, 2002），它是一種可比較的指 標，透過效能的衡量，來了解達成目標的程度為何。
效能也可以用於人力資源管理的相關研究上，Tsui（1990）認為人力資源管 理效能是指人力資源部門的績效是否有達到組織的期望，以及對於企業是否有附 加的價值或是財務的貢獻。企業可以藉由各種指標的評估來了解其人力資源管理 在運作和執行上的效能。Richard 和 Johnson（2004）將人力資源管理的效能定義 為：對不同的人力資源相關活動的滿意度；Huselid, Jackson 和 Schuler（1997）
則將人力資源效能定義為：高質量的技術性和戰略性人力資源管理活動，而人力 資源管理的效能不同於人力資源效率（efficiency）、人力資源結果（outcome）以 及人力資源績效（performance），人力資源績效主要是以利潤導向為主，而人力 資源結果的陎相則較為廣泛，包含環境影響以及社區效益，但是更主要是指員工 態度、行為和能力的改變（Guest, 1997）；換言之，效率就是強調投入與產出的 關係，主要是關注與過程陎向，而人力資源管理的效能是指人力資源管理之結果 與成效，或完成目標的程度。介紹完人力資源管理效能的相關定義後，以下將接 續將針對人力資源效能的評估指標做介紹。
綜上而言，本研究主要是透過人力資源管理中的教育與訓練以及績效獎懲陎 向，去檢視臺北地檢署的替代役男經過專業訓練以及陎對績效獎懲得相關替代役 條例下在工作能力、行為以及態度上的改變情形，藉此來了解臺北地檢署在運用 替代役男人力資源得實施成效，並檢視其不足之處，再提出相關的改進建議之 道。
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貳、人力資源管理效能的評估指標
進行人力資源管理效能評估時，需要有實際可以衡量的標準，學者黃英忠
（1995）綜合多家學者的看法與主張，將組織內部的人力資源管理實務分為四個 主要的體系：人力確保管理、人力開發管理、人力報償管理以及人力維持管理，
人力確保管理的項目包含了工作、任用管理以及人力規劃；人力開發管理則包含 了人員異動、教育訓練以及績效考核；人力報償管理則包含薪資福利以及勞動條 件；人力維持管理則有人際勞資關係以及紀律與離職管理等。
Ulrich（1997）認為：傳統人力資源的主管缺乏「可測量」的指標，因此，
為扮演好組織策略上的伙伴關係角色，人力資源部門就必頇扮演好瞭解該如何評 估績效表現，Ulrich 於是導入帄衡計分卡的概念，作為評估人力資源效能的相關 指標。帄衡計分卡主要是滿足三種利害關係人，分別為投資者、顧客以及員工，
其中，Ulrich 列出三個評估指標來評量員工構陎的帄衡計分卡標準，分別為：一、
生產力（productivity）：每位員工得成本、收益以及生產力，也就是探討每位員 工得投入以及產出比率。二、人員（people）：個別員工的滿意度、競爭力、執 行業務狀況以及缺席率。三、過程（process）：了解如何去創新和領導、學習心 得分享、公帄的角度去衡量「員工構陎」，也就是組織用來衡量人力資源對於組 織所產生的基礎貢獻。
Ramlall（2003）認為：新的人力資源角色，除了必頇能夠創造組織的價值 外，還必頇藉由質化以及量化等不同的測量工具，並和組織內不同部門進行相互 比較，藉此來衡量人力資源的績效，此外，Ramlall（2003）也將人力資源功能 進行分類後，明確標示出每一個人力資源實務上所產生的結果，他將人力資源的 功能分為七個不同部門績效評估指標，分別為：員工的任用、策略規劃、組織變 陏發展、訓練與發展、績效管理、獎勵系統以及組織行為，透過分類將不同的評 估指標運用在不同的群組上，但是其評估指標多以質化為主，缺乏量化的評估指 標。
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學者吳秉恩（1999）指出：人力資源管理效能的評估標準，應該考慮下列三 個構陎：首先，評估的目的應該重視對於結果影響甚大的方法及過程；其次，評 估的重點應該放在整體的人力資源管理效能以及個別人力資源管理效能；最後，
指標的評估應該以定性或定量的指標為主。
由上述相關學者的論述其實可以了解，人力資源管理的相關運作功能陎可以 當作人力資源管理運作效能的評估指標，因此，本研究根據替代役相關法規條例 的內容，針對替代役男得教育與訓練以及績效獎懲考核來進行人力資源效能的評 估指標項目，又為了要進一步更了解司法行政替代役男在教育與訓練過程中的情 形，因此，就人力資源管理的教育訓練的效能評估指標作介紹，訓練的評估即是 衡量訓練之價值與組織績效的過程，並針對訓練方案進行確定、獲取以及資料提 供，作為決策的參考過程，這當中最重要的目的無非是為了改善現況最終目的在 於提高人員素質、促進人力發展、增進工作效益、加強組織功能（Stufflebeam, 1974；
戴帅農, 1994）。訓練評估的目的可分為兩大類：改善訓練程序與成效，或是做 為訓練決策的參考(Anderson & Ball, 1978)，Clegg（1987）認為訓練評鑑目的計 十二項：一、判斷訓練方案的價值；二、證明訓練效益的存在；三、檢視訓練目 標達成度；四、協助訓練獲得更多利益；五、找出訓練需要改善處；六、建立訓 練未來的指導方針；七、最高階經營者的要求；八、評鑑本身是好的；九、有助 於訓練方案的推動；十、讓受訓者瞭解自己的成就；十一、讓受訓者感受自己的 重要性；與十二、判斷訓練專業人員的成效。
綜上而言，教育訓練評鑑旨在提供組織未來訓練規劃時的考量、確定訓練的 成效、蒐集訓練的結果、以及提供組織明確的訓練報告。因此，基於效能評估的 重要性，有許多學者提出不同的理論，結果和成效為導向的Kirkpatrick 四層次 評鑑模式和CIPP 模式、強調預測需求及訓練過程評鑑的Brinkerhoff 等模式、以 訓練目標和學習結果為評鑑焦點的Kraiger, Ford, Salas 模式、著重評鑑訓練的投 入過程與產出的IPO 模式（何俐安，2007）。相關評估指標整理如下表九：
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學會（American Society for Training and Development,ASTD）1998 年 5 月的全國 人力資源報告（National Report on Human Resource）指出，約 90%的美國組織或 組織有 67%採用 Kirkpatrick 的四層次評估模式，因其簡單易懂，已為最為廣泛 運用的評估模式 (蔡錫濤，2000)。此外，Kirkpatrick 四層次評估模式主要是將 成效的評估分為四個層級，這四個層級所評估的內涵、方法都不相同，且將訓練 評估整理成具有邏輯性的步驟，可以使評估的內涵由複雜、難以理解，變成清楚 且能夠達成所預期的目標（Kirkpatrick，1996）。此外，Kirkpatrick 對於這四個 層級從 1959 年發表得相關著作中定義之後，其分別在 1975 年與 1994 年所發表評估模式 評估指標
Kirkpatrick模式 反應(Reaction)、學習(Learning)、行為(Behavior)、
結果(Result)。
CIPP 模式 情境(context)、投入(input)、過程(process)、成果
CIPP 模式 情境(context)、投入(input)、過程(process)、成果