人際型個案

一、個案 1

（一）個案描述

小優跟阿茂是一對情侶，兩個人交往了好一段時間，難免有時候會產生一些 摩擦。阿茂常常在想為什麼總是這麼容易吵架，而且到底他們的爭執點到底在哪 裡？

後來，阿茂突然發現：「原來真正令他生氣的並不是產生爭執的那件事情本 身，那只是一開始的一點點不滿，但是，真正的問題在於—她（小優）的態度。

因為每次我在生氣的時候，她都很少說話，甚至沈默不語」。在這樣的回應下，

會讓阿茂更加的火冒三丈，他認為：「她這樣很沒有禮貌，有任何想法都可以說 出來共同討論或解決，為什麼要這樣沈默不語呢？這讓我感覺到非常的不受到尊 重。」

小優每次看到阿茂生氣的時候，心裡都想：「這個時機實在不適合多講什麼，

那還是別說太多好了。因為如果我也回應了，那麼肯定會越吵越兇，況且之前約 定好同時只能有一個人生氣，總是要有人願意遵守吧。」所以不管阿茂有多麼生 氣，小優還是很少開口。

要不是阿茂進行過反思，他也不會察覺到他的問題，進而與小優溝通，現在，

兩個人仍會吵架，但是不會再是同樣的原因了。

（二）因果回饋圖分析 1、阿茂假設的因果回饋圖

當阿茂遇到兩個人在溝通上出現落差的時候（兩人交談的情況），他會很希 望趕快解決這個問題（阿茂希望解決的問題），所以會立刻採取行動（阿茂的行 動）來改善，如果他能收到一些來自小優的回應，那麼應該可以讓這些問題得到 削弱，這是一個負環的結構 B1。如圖 4-1 所示。

兩人的交談情況

阿茂希望解決的問題

小優的回應

-阿茂的行動 +

+

-圖 4-1 阿茂假設的因果回饋-圖 2、阿茂經驗的因果回饋圖

然而，事情進行的並非如此順利。當兩人交談的情況出現困難的時候，阿茂 想要溝通（阿茂的行動）的動作就會比較激烈，而小優通常很少回應（小優的回 應），所以他會有點生氣，情緒就變差（阿茂的情緒），因為他認為小優似乎不夠 重視他的想法，也不想解決這個問題。所以會更積極的採取溝通的行動（阿茂的 行動）想要獲得小優的回應，但是卻事與願違，所以他越來越生氣，問題都沒有 得到解決，反而形成一個正環 R1。如圖 4-2 所示。

B1

R2

R2

（三）互動分析 1、從系統思考的角度看

1.1 系統邊界的障礙

在這個互動的系統中，阿茂沒有辦法看到小優的想法，但是因為兩個人的想 法與互動共同構成了這樣的結構，然而阿茂沒有看見系統邊界另外一邊的重要變 數—「小優認知阿茂的情緒」，如圖 4-4 所示。所以在系統的上層不斷找解，增 強行動，反而使的自己的情緒更佳不穩，也讓小優的態度更為沈默。阿茂認為自 己是在「解決問題，其實是製造了更多問題」，同時，因為阿茂沒辦法看清系統 的結構，就落入了系統法則：「越用力解決（推），系統反彈就越大」的陷阱當中。

其次就是小優的態度，由於她採取不說話的方式來給予回應，雖然造成阿 茂的不滿，但是最起碼沒有因為在當時做出不恰當的回應而造成雙方更多的爭 執。Prasky、Kofman 都提過：在不對的對話環境下，是沒有辦法解決問題的。

但是也因為小優存在著同樣的系統邊界，她看不到因為她不講話的回應還是會造 成阿茂的生氣，所以在這個方面，小優應該還有更具創造力的作法。

兩人的交談情況

阿茂希望解決的問題

小優的回應 阿茂的情緒

+

-阿茂的行動 +

-小優認知阿 茂的情緒

-- +

圖 4-4 阿茂小優互動時的系統邊界

2、從 Conscious Business 的角度看 2.1 操弄式的溝通

Kofman 提到，人的不滿會因為在三方面：任務（It）、關係（We）、自我與 自尊（I），沒有獲得滿足而造成生氣。在此個案中，我們可以發現到阿茂專注於 自己想解決的問題上，但是當這個需求沒有從小優的回應中獲得滿足的時候，就 會產生不滿。根據阿茂自己的觀察：

「真正令他生氣的並不是產生爭執的那件事情本身，那只是一開始的一點點 不滿，但是，真正的問題在於—她（小優）的態度。…她這樣很沒有禮貌，有任 何想法都可以說出來共同討論或解決，為什麼要這樣沈默不語呢？這讓我感覺到 非常的不受到尊重。」

所以，應該是在關係（We）層次上產生了問題。

2.2 情緒失當

由於阿茂在小優沒有給予正面回應的情況下造成情緒不穩，所以發生了認 知扭曲的情況。在「混淆方面」：他把小優「沒有回應」當成「不願回應」，也因 此造成了自己心情的不愉快。

在「應該」方面，阿茂一開始就有一個假設，就是他認為有問題就應該要 溝通，但是小優的回應卻是很冷淡的， 而且也因如此，他就認定小優這樣的行 為應該是很不禮貌的，所以就越來越生氣。

2.3 真誠的溝通

後來這個問題能夠解決在於解決了小優認知阿茂的情緒這個變數的影響 力，因為阿茂換了一個適合對話的環境（「確保你在一個適當的環境下進行對 話 」），以及輕鬆的態度來瞭解小優真正的想法（「學習他們的故事」），這些為談 話做準備的實踐的確是替他們在這個問題上獲得解決。

二、個案 2

（一）系統故事描述

小捲是系學會企畫組的組長，每學期都要帶領組員籌畫、執行系上的許多 活動。為了培養學弟們的能力，都是由學弟妹來擔任各項活動的負責人，組內的 學長姐多半是扮演經驗指導或是顧問的角色。而每項活動的主要掌控權還是在活 動負責人的身上。小捲由於是組長，加上有比較豐富的參與經驗，所以，在每次 活動的會議上，會盡量提出他的看法以及可能有的缺失給負責人參考，但是負責 人卻認為沒有必要完全按照小捲所提出的事項進行完全的更動。

活動過程中，小捲發現：負責人沒有按照他給的建議去執行，所以又犯了 往年的錯誤。活動結束時，有人在檢討會上針對這次活動，又再提出了相同的缺 失。聽到這樣的說法，小捲有點生氣了，因為他知道往年就有這樣的問題，所以 在之前的籌備會時特別提出來，希望活動負責人能夠把這些問題先考量進去，但 是很遺憾的，錯誤還是再度發生。

活動的負責人卻認為：活動的參與者都玩得非常開心，證明活動本身是相 當成功的。小捲硬是要別人接受他的建議顯的有點強勢，況且，既然參與者並不 覺得那些缺失是什麼嚴重的問題，又何必要這麼嚴肅，把原本辦完一個成功活動 後的歡樂氣氛，一下子弄得這麼僵。

看到活動負責人竟然是這樣的反應，小捲有點心寒了，因為他認為既然要 辦一個活動，應該就要不斷的進步。這次活動雖然很成功，但是能往更好的地方 去努力，把活動辦到完美不是更好嗎？為什麼學弟妹都不會這麼想呢？

然而，這樣的互動模式一直存在在這個企畫組之內，雖然平常還是要一同 工作、開會，但是私底下已經有一些溝通上的障礙，漸漸的，小捲開始不想繼續 在這個地方付出，因為他沒有什麼可以一同努力的伙伴。另一方面，自己也有一 些對未來的規劃，所以就慢慢淡出這個團隊的運作了。

R1

2、負責人的角度

相較於組長而言，負責人的期望是比較低的（相對負責人對活動的期望）， 再加上也比較缺乏過去的經驗（相對過去的經驗），所以規劃的成果（事前的規 劃）可能不盡理想。跟組長對規劃的要求一對照之下，就會產生雙方規劃的差距。

差距越大，負責人規劃的成就感就越低，因為，畢竟他也是很努力去做了。所以 這時候防衛的心態會比較強烈，當下修改的意願也不高，所以認為事前規劃需要 修改的必要性不高，所以不會去改動它（修正的動作），形成正環 R3，可參考下 圖 4-6。

而且防衛的心態讓負責人產生對組長不好的評價（對組長的評價），認為他 太過吹毛求疵，若是這個想法沒有被重新檢視，那麼以後對組長便很容易產生防 衛的心態，形成正環 R4。

由於較低的成就感，以及防衛的心態，相對組長而言，負責人對活動的要 求也會比較低（相對對活動的要求），因為想要透過這種方式來保護自己。再對 照活動的情況，負責人認知的活動成果就會比較好，因為要求的比較低，也就是 希望來參加的人高興就好。負責人對活動的滿意度自然很高，從活動中也獲得很 多的成就感（活動的成就感）。而這些成就感會使的對下次活動的要求降低（相 對對活動的要求），因為這個成果已經很不錯了，形成正環 R5。如圖 4-6：

R3

R4

從因果回饋圖我們可以看到有幾個很重要的輸入懸擺「組長對活動成果的期 望」、「過去的經驗」、「相對負責人對活動的期望」、「相對過去的經驗」，這些差 異造成對許多事情看法、標準上的不一，但是，我們可以看到無論是組長或是負 責人都沒有想到從這方面做改善，而是在事件層次不斷互動，在基本假設不變的 情況下，雙方的互動越來越糟糕。

2、Conscious Business 角度的分析 2.1 無條件的責備

雙方都是「受害者」心態，都認為是對方的問題（受害者第三種策略：都是 你造成的），都認為自己的角度是正確的。所以都利用各種行動想讓對方信服。

2.2 本體論的自大

由於雙方都有很重要的輸入懸擺，這便是與心智模式中「個人環境」，所以 兩個人對於活動的看法有很大的不同，這也就是為什麼雙方會有認知差異的所 在。而且雙方在活動的狀況過程中，都去選擇對自己有利的資訊，來作為說服對

由於雙方都有很重要的輸入懸擺，這便是與心智模式中「個人環境」，所以 兩個人對於活動的看法有很大的不同，這也就是為什麼雙方會有認知差異的所 在。而且雙方在活動的狀況過程中，都去選擇對自己有利的資訊，來作為說服對