以系統思考及組織學習理論探討人際與團隊動態互動過程之初探研究

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士論文. 以系統思考及組織學習理論探討人際與團隊動態互動過程之初探研究 A Systems Thinking Approach and Organizational Learning Theory to the Preliminary Study of the Dynamic Interaction of Interpersonal and Team. 指導教授：楊碩英博士研究生：蔡安和撰. 中華民國九十六年七月.

(2) 謝. 詞. 明明是到了該說些什麼的時候，可是心中千頭萬緒，反而不知道從何開始？我想，就學學選美小姐的 world peace 好了，從感謝些什麼人開始吧！首先要感謝的是我的媽媽，如果我不是我媽的孩子我不曉得離家這麼久會變成什麼樣子，還好我是她的乖兒子，所以我也不用煩惱這個問題。感謝老媽多年來的栽培，我來到高雄她好像少了一個兒子，但是卻多了一個白吃白住的房客。老媽和我的感情很深，不難想像當初離家時那份不捨，一直到現在，我都出來讀書八年了，她還是不習慣。我其實也不習慣，因為回家的時間變的很少，都在忙自己的事。唉！說起來好像有點不孝，但是我老媽從小教育我的做人做事道理我都還是謹記在心。現在我老媽更慘了，因為他兒子要繼續念博士班，他還要繼續辛苦，老嗎，我對不起妳！但是深深的感謝你讓我在這麼棒的教育環境下長大，而我，應該也沒有給妳丟面子！再來是我的老爸，他是個了不起的人，從一個退伍軍人到現在成為叱吒風雲的理財顧問，那種認真與投入讓做兒子極為汗顏。不過男人事業心太重會面臨「系統性」的問題就是家庭擺不平，再不然就是健康出問題。奉勸我親愛的爸爸，有空還是多回家陪老嗎，胃都壞掉了，要好好保重身體了。我優秀的老妹好像沒有什麼好讓我擔心的，簡單的說她就是一個小才女，我都很大方的承認她比我強！在研究生的生涯最難忘的就是在壘球隊的日子啦！尤其是 92 級的戰友，有你們在的日子太過癮了，回味無窮！可惜，我的謝詞比你們晚了整整兩年！不然一起交換謝詞，何其壯觀！還記得我們黯然敗北的第 11 屆全國 MBA 盃嗎？那是我畢生難忘的經驗，開心的劍湖山，嚇破膽的 G5，溫暖的陽光，粗糙的紅土，凹凸的草地，我們就這樣一場接一場，奮戰不懈！我第一次在比賽中打到忘記自己，謝謝你們，給我這麼美好的回憶。黃老師、韋志、昇旗、立德、宇彬、阿嚕一.

(3) 米、昭慶、吳老師、明俊學長、小烏龜、小卡、宋猛、小花，跟你們一起打球會是我這輩子最大的驕傲！再來要感謝我生命中重要的貴人，我的指導教授—楊碩英老師。雖然我到現在還是對老師有點怕，但是我欽佩老師的為人與思考方式，那是我一直望塵莫及的。還有 STOLL 眾多人來人往的學長、姐，同學，學弟、妹們，尤其是小駱，有她的關照我才不會像是一個邊緣人。謝謝屠益民老師與杜強國對於我論文的指導，尤其是杜老師。感謝您這麼仔細的審閱我的論文，看到您留下的紅筆筆跡，讓我感動得快要掉下淚來。有這麼認真的口試委員，學生怎麼好意思打混！謝謝中山大學「胖」球隊，讓我在最後寫論文的階段還有一個地方可以去追尋自己從小到大的野球夢，謝謝剛果、菜脯、文豪、小池、小凱、小丞丞、島輝，因為跟你們一起打球，我才不會變成阿宅。還有我們家陳小熙，經常在我想要偷懶的時候予以鞭策，不然就是在我過度自我膨脹的時候讓我回到現實。謝謝國中到現在的老友阿基，謝謝你，一直在當那個最常和我聯絡的人！謝謝威西、碼的西，那趟豪邁的台東三宅男之旅我到現在還津津樂道，謝謝你們陪我走過那段低潮期。謝謝個案裡頭的主角，有你們熱心的提供經驗，我才能夠寫出這些個案，起碼，有的人說讀起來很「過癮」。謝謝李洪志師父，讓我走進法輪大法的大門，給我靜定與修養的功夫，讓我在修煉後的幾個年頭不斷的在心性上有所提昇。「紙短情長，情、義無限」，只好等我博士論文再繼續了！蔡安和 謹識民國九十六年季夏二. 于高雄.

(4) 中文摘要在企業、組織中，關於「人際互動」的議題越來越重要。但是，國內外目前卻非常缺乏相關的研究。本研究試圖以系統思考、組織學習理論、心智心理學、能量尺度表等方向，以動態的角度來分析許多生活中的互動個案。在研究的進行過程中，Fred Kofman 新書《Conscious Business》問世，對分析與研究個案時提供了更多討論與發展的面向。最後，本研究發現，人們在互動時經常落入陷阱而不自知，而這些陷阱可能來自對於系統的不瞭解，或是來自於《Conscious Business》書中談到的困境，造成人們在互動時只看見自己的系統，但是卻沒有辦法看見別人的系統。關鍵字：系統思考、組織學習、人際互動、心智心理學（POM）. 三.

(5) Abstract In the corporations and organizations, the issue of interpersonal interaction becomes more and more important., However, However, there are very few researches about this topic either in Taiwan or global wide.The study attempts to use some fields in order to analyze lots of dynamic cases in life , such as systems thinking , organizational learning, psychology of mind, energy level ,etc. While the study was carrying on, Fred Kofman new book " Conscious Business " was published which offered more directions to discuss and develop. At last, the study found that people often trapped by no understanding of the systems or the dilemmas which Concious Business mention. That's the reason why people only see their own system but not to see others during their daily interaction. Keywords: systems thinking, organizational learning, interpersonal interaction, psychology of mind, Conscious Business. 四.

(6) 目錄謝詞...............................................................一中文摘要...........................................................三 Abstract...........................................................四目錄...............................................................五圖目錄.............................................................七表目錄.............................................................九. 第一章緒論 .............................................. 1 第一節研究動機 ................................................1 第二節研究目的 ................................................2 第三節研究架構 ................................................5. 第二章文獻探討 .......................................... 6 第一節組織學習理論 ............................................6 第二節 Conscious Business ......................................6 一、Conscious Business 簡介 ...................................6 二、與本研究相關之處..........................................8 第三節系統思考相關理論 .......................................59 一、系統思考.................................................59 二、冰山理論.................................................63 第四節深度匯談 ...............................................65 一、深度匯談的作用...........................................65 二、深度匯談的要素...........................................69 第五節心智心理學 .............................................71 一、心智心理學的簡介.........................................71 二、能量水準.................................................74. 第三章研究方法 ......................................... 76 第一節研究方法的選擇 .........................................76 一、質性研究的觀點...........................................76 二、深度訪談.................................................78 第二節研究資料分析與呈現 .....................................79 一、為何選擇系統思考.........................................80 二、因果回饋圖...............................................80 三、系統基模.................................................87. 第四章個案分析與發現 ................................... 96 五.

(7) 第一節人際型個案 .............................................96 一、個案 1 ...................................................96 二、個案 2 ..................................................101 三、個案 3 ..................................................107 四、個案 4 ..................................................116 五、個案 5 ..................................................127 六、個案 6 ..................................................135 第二節團隊型個案 ............................................155 一、個案 7 ..................................................155. 第五章結論與建議 ...................................... 169 第一節第二節第三節第四節. 研究結果與發現 ........................................169 研究貢獻 ..............................................173 研究限制 ..............................................176 後續研究建議 ..........................................177. 參考文獻 ............................................... 178 中文部分....................................................178 英文部分....................................................181. 六.

(8) 圖目錄圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 1-1 2-1 2-2 2-3 2-4 3-1 3-2 3-3 3-4 3-5 3-6 3-7 4-1 4-2 4-3 4-4 4-5. 本研究之研究架構............................................5 冰山理論圖.................................................64 未能整體搭配的團隊.........................................68 整體搭配的團隊.............................................68 不斷激發個人能量而整體搭配不良的團隊.......................68 輸入懸擺講解實例...........................................83 輸出懸擺講解實例...........................................84 因果回饋圖以名詞表示範例...................................87 捨本逐末基模圖.............................................90 Wolstenholme 的捨本逐末基模 ................................91 惡性競爭基模圖.............................................92 Wolstenholme 的惡性競爭基模 ................................92 阿茂假設的因果回饋圖.......................................97 阿茂經驗的因果回饋圖.......................................98 阿茂小優互動的因果回饋圖...................................98 阿茂小優互動時的系統邊界...................................99 組長角度的因果圖..........................................102. 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 4-6 4-7 4-8 4-9 4-10 4-11 4-12 4-13 4-14 4-15 4-16 4-17 4-18 4-19 4-20 4-21 4-22 4-23 4-24. 負責人角度的因果圖........................................104 組長與負責人的互動因果回饋圖..............................105 美美角度的因果圖..........................................108 阿威角度的因果圖..........................................109 阿威與美美互動階段一......................................109 阿威與美美互動階段二......................................110 阿威與美美互動階段三......................................111 阿威與美美互動的系統邊界..................................112 美美暫停互動的影響一......................................113 美美暫停互動的影響二......................................114 阿寶的因果回饋圖..........................................118 阿胖的因果回饋圖..........................................119 阿寶與阿胖理想的互動因果回饋圖............................119 阿寶與阿胖實際的互動因果回饋圖............................120 阿寶與阿胖改善後的因果回饋圖..............................121 阿寶背後的原因............................................122 阿胖的系統邊界............................................122 阿寶的系統邊界............................................123 阿胖行動所引起的改善......................................124 七.

(9) 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 4-25 4-26 4-27 4-28 4-29 4-30 4-31 4-32 4-33 4-34 4-35 4-36 4-37 4-38 4-39 4-40 4-41. 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 4-42 4-43 4-44 4-45 4-46 4-47 4-48 4-49 4-50 4-51 4-52 4-53 4-54 4-55 5-1 5-2 5-3 5-4 5-5. 探詢後對往後的改善........................................123 阿寶準備的角度............................................128 阿胖等待的角度............................................128 阿胖與阿寶互動的實際情況..................................129 新觀念學習對阿胖的改善....................................130 阿胖與阿寶改善後的互動情況................................131 阿胖與阿寶互動的系統邊界..................................132 阿風角度的因果圖..........................................136 阿修角度的因果圖..........................................137 阿風與阿修互動開始........................................138 阿風與阿修互動階段一............................................................................139 阿風與阿修互動階段二......................................140 阿風與阿修互動時威脅的感受變化............................141 惡性競爭的系統基模........................................142 阿風與阿修惡性競爭的正環..................................142 阿風與阿修認知造成的影響..................................144 阿修的心智模式............................................144 阿風的心智模式............................................146 阿風的心智模式互動 R2 .....................................148 阿風的心智模式互動 R3 .....................................149 阿風的心智模式互動 R4 .....................................150 阿風與阿修的心智模式互動..................................151 對活動認知的邊界..........................................152 阿七與學長們自我增強的正環................................157 阿七與學長們的因果回饋圖..................................158 阿帆與學弟們的因果回饋圖..................................159 壘球隊的互動階段一........................................160 阿帆與學弟改變後的因果回饋圖..............................161 阿七與學長們改變後的因果回饋圖............................163 壘球隊改變後的因果回饋圖..................................164 壘球隊互動的系統邊界......................................165 時間滯延的長短對變數的影響................................169 互動的假設模型圖..........................................172 學習的循環圖..............................................173 學習的三個支柱............................................174 學習循環與三個支柱........................................175. 八.

(10) 表目錄表表表表表表表表表表. 2-1 2-2 2-3 2-4 2-5 2-6 2-7 3-1 3-2 3-3. Unconscious 與 Conscious 的比較表 .............................7 參與者與被害者的整理表.......................................9 本體論的謙虛與本體論的自大整理表............................16 陷入膠著對話的三個構面......................................20 傳統的思考方式和系統思考的思考方式的不同....................61 正面負面傾向對事情的解讀....................................72 能量水準表..................................................74 調查訪問與深度訪談比較表....................................78 系統思考語言圖示............................................81 因果回饋圖符號的定義與範例..................................81. 九.

(11) 0.

(12) 第一章第一節. 緒論. 研究動機. Peter M. Senge（1990）在《The Fifth Discipline》（中譯：《第五項修練》）書中開門見山的寫到：「How our own action create our reality, and how we can change it.」意思是：「我們如何行動，將創造我們的現況，而我們該如何改變它。」看似簡單的一句話，其實當中隱藏了無限的智慧。原來，我們的現況不是環境決定的，不是我或是你單方面可以決定的，而是我們所共同造成這樣的結果。」於是，Senge 整理並且提出了五項修練：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考，作為「學習」的新工具，利用五項修練，去改變原先我們所造成的現況，朝更好的境界邁進。然而，企業、組織中的議題只要牽涉到人就複雜得不得了！但是，團隊合作在未來絕對是必要之途。世界第一的船運公司「丹麥快桅」、台灣知名的「台塑集團」未來的企業接班人都是以團隊的方式組成，若是無法讓團隊有效的運作，那麼可能比單一領導人的結果還要慘。回憶過往的經驗，你是不是在團隊中或是人際上有著令你困擾的溝通障礙，而你試圖去解決，但是成效不彰？或是，你用這樣的方式去對這個人得到很好的回應，但是對另外一個人卻得到反效果。如果看不清楚所身處的系統，那麼，你的解非但無法解決問題，反而會製造更大的問題。既然人際、團隊的互動是如此的複雜，那麼就必須從更整體的角度去切入。本研究希望從日常生活的互動開始，進而探索團隊互動，把隱藏在背後的結構表徵出來，讓人們的在互動時運轉的更為順暢。進而將研究的成果回饋給企業、組織，真正的去幫助他們解決目前所面臨的難題。除了 Senge 的主張外，本研究在另外的領域也發現有類似的見解。心智心理學（Psychology of Mind，以下簡稱 POM）的基礎理論就是：「你所想的決定 1.

(13) 你所經歷的事情。」（Banks,1998；Carlson 等,莊安祺譯，1998；Pransky, 2001）。把兩種說法連接起來得到的是令人震驚的結果：「我們的現況是我們的行動所共同造成的，而決定我們所經歷的這一切是我們自己的想法。」知名的學者 Keifer（2004）在一篇名為 Insight and Wisdom 的 paper 中指出他經歷七年研究與實證的結果，就是利用 POM 的基本原則作為主軸，再加入深度匯談的技術，讓企業在短期內就收到很棒的效果。這也開啟了本研究的研究動機，原來，POM 的原則可以真正的幫助企業及團隊。那麼，對於其他方面是不是也能帶來助益，因此，本研究便將焦點聚集在日常生活的人際互動之中。英國系統思考學者 Dennis Sherwood（2002）對於因果回饋圖（causal loop diagrams）提出一種全新的應用：就是由組成系統的各個份子的觀點出發，由各個角度集合成整個整體，更是呼應了 Senge 的主張，而且他使用了具體的方法呈現出來。有了這個工具，我們將可以快速而且清楚的看到問題的來源，以及互動時的關係。就在本研究進行的過程中，Fred Kofman 發表的他的新書《Conscious Business》，當中提出許多令人驚豔的見解，對於本研究當時所歸納出的現象提供了很合理的解釋，更難得的是，Kofman 針對這種困境還提出許多有建設性的解決辦法，因此，本研究後期也納入《Conscious Business》作為探討與分析個案的重要依據。. 第二節. 研究目的. 企業或組織中探討「人」的議題逐漸受到重視，但由於人的行為、思想模式太過複雜，因為人們的心智模式很難被檢驗，所以，Senge（1990）提出了改善心智模式這項修練來幫助個人，以團隊學習來幫助團隊，這都是為了讓人們複雜的行為回歸單純，創造一種新的「語言」來溝通。回顧目前關於人際互動的研究中，大多是針對某些會發生影響互動介入的情. 2.

(14) 況：例如：購併來探討，或是針對職位、部門，主要都是關注於某些利害關係對於人際互動的影響。另一方面，則是源自於學問發展的脈絡，所以進行家庭的互動研究，因為這是最早研究互動關係的議題。而且方法的使用上還是屬於傳統質化或量化為主。而以系統思考為主的研究方向，大多數是在於某些事件或企業政策的探討。本研究的議題是目前較為缺乏的一塊。本研究希望能藉由系統動力學與系統思考的觀點來重新思考人際與團隊互動時的過程，並且將提出簡單的互動結構，先描繪當中的互動關係，找出一些由決策或是系統的複雜性所產生的問題。並藉由探討分析不同關係（例如：情侶、學長學弟）、不同團體（例如：社團、活動）所發生的互動故事，一方面證明因果環路圖有助於幫助我們思考互動時的交互影響，二方面也藉此嘗試著由因果回饋圖來反思，從更大範圍的角度來看待人際的互動過程，最後，希望透過因果回饋圖以及心智心理學（POM）的觀念，來幫助改善人際互動時的情況。三方面，用以理解《Conscious Business》書中所談的理論是如何在實際互動時產生作用。最後，由於本研究主要進行的過程注重於個案的蒐集與利用因果回饋圖的階段，但是，《Conscious Business》書中卻提出許多具體可行的練習與觀念，因此，可以提供個案故事一些改進的方向。總結來說，本研究目的有：（一）蒐集各種關係、團體的互動個案，並加上系統思考之觀點，重新將互動的過程以因果回饋圖的方式表達，並且希望從中發現基礎的互動結構。（二）以因果回饋圖來解釋互動時所產生的系統故事，讓受訪者能看清楚自己與他人之間的互動關係，而非從自己單方面的角度來看待事情。透過較為整體的角度，瞭解與他人互動時的問題是彼此造成的，而非任何另一方面的責任，進而產生新的洞見（ingight）。（三）藉由已畫出的因果回饋圖，並整理個案資料，利用系統思考以及 3.

(15) 《Conscious Business》的理論，從中尋找新的智慧（wisdom）。（四）將個案分析結果與《Conscious Business》的理論做一些整理，希望給予陷入互動困難的人們一些方向與改善辦法。本研究依照系統動力學者 Wolstenholme（2003）所提出對系統基模的見解：他將系統基模發展新的應用，利用系統邊界（system boundary）的觀念來表達人的思考會有侷限性，而忽略了系統邊界之後的另一個系統。而系統思考學者 Sherwood（2004，邱昭良等譯）將因果回饋圖做了新的應用，由系統的組成份子個人觀點出發，集合每個系統份子的觀點而形成整體，達到「見林是為了見樹」（Seeing the forest for the trees）的目的。人際互動原本就是一個動態的過程，自然就會有經由動態所產生的複雜性，而系統思考以及系統動力學原本就是研究動態性複雜最具效果的研究方法之一。因此，希望透過本研究能夠幫助人際以及團隊在互動時能夠看的更清楚，真正達到一個良好的溝通品質，讓人與人之間的關係更和諧。. 4.

(16) 第三節. 研究架構. 研究動機與目的. 相關文獻回顧. 心智心理學. 組織學習理論. 系統思考相關理論. 界定研究方法. 深度訪談. 系統思考. 資料蒐集與分析. 個案歸納整理. 結論與建議. 圖 1-1 本研究之研究架構. 5.

(17) 第二章第一節. 文獻探討. 組織學習理論. 「組織學習」這個領域在 Chris Argyris 與 Donald A. Schön 的奠基下，逐漸成為研究組織議題中重要的路線。尤其是兩人於 1978 首次出版的《Organizational Learning》一書，更是為這個領域開啟了後續的研究與探索之門。國內對於行動研究瞭解甚深的學者，夏林清教授在組織學習（Argyris & Schön, 夏林清譯，2006，P.20）一書中的導讀談到：「行動理論的核心貢獻就在於它辨識了行動者在互動之際，其行為策略所共構的人際行為世界，而改變之途亦在於行動者本身對自身行動策略的改變能力，並創造條件協助他人發生改變！」雖然目前行動理論較多用於企業、組織中的研究，但是由於其探討「互動」的目的不變，因次本研究借用當中的理論來探討較為純粹的「人際互動」。在本研究重要的參考文獻《Conscious Business》書中，也有許多工具是引用自 Chris Argyris 與 Donald A. Schön 兩人的發展，例如：左手欄、使用理論與奉行理論、相互學習模式與單向控制模式等等。本研究將於之後的章節與 Kofman 所提到相關內容時加以整理與比較。. 第二節. Conscious Business. 一、Conscious Business 簡介 Fred Kofman 在 2006 年時出版了個人新書《Conscious Business》，當中探討如何解開培養一名偉大領導者的黑箱(Kofman, 2006, p2)，其關鍵在於建立 conscious business，而 conscious business 又需要有 conscious 的員工以及領導者。. 6.

(18) 所謂的，Consciousness 即為體驗真實的能力，包含我們內在與外在世界的覺察，所有生物皆擁有 Consciousness，但是人類不同於其他物種，我們可以不受本能之驅動與制約，進行思考與行動，換而言之，我們可以自主、自我管理，然而，其中最重要的是：我們必須藉由 consciousness 的選擇，來發展自我。(Kofman, 2006,劉明俊譯，p3) Kofman 以七個特質區分 conscious 與 unconscious 的員工，前三項是性格特質：無條件的責任感（unconditional responsibility）、必要的正直（essential Integrity）與本體論的謙虛（ontological humility）；另三項為人際關係的技能：真誠的溝通（authentic communication）、建設性的協商（constructive negotiation）與無懈可擊的協調（impeccable coordination）；第七項則為前六項特質生效的條件：自我掌控的情緒（emotional mastery）。(Kofman, 2006,劉明俊譯，p5) Kofman 進一步的幫我們整理了 conscious 以及 unconscious 的一些差異，如下表 2-1 所示：表 2-1 Unconscious 與 Conscious 的比較表 Unconscious vs. Conscious 的企業 Unconscious 的態度. Conscious 的態度. 無條件的責備(Unconditional Blame) 必不可少的自私(Essential Selfishness) 本體論的自大(Ontological Arrogance) Uuconscious 的行為操弄式的溝通(Manipulative Communication) 自戀的協商(Narcissistic Negotiation) 粗心的協調(Negligent Coordination) Unconscious 的反應情緒失當（Emotional Incompetence）. 無條件的責任必不可少的正直本體論的謙虛 Conscious 的行為可靠的溝通建設性的協商無懈可擊的協調 Conscious 的反應 emotional mastery. 資料來源：Fred Kofman, 2006 劉明俊等未出版之手稿整理. 7.

(19) 二、與本研究相關之處 Kofman 在《Conscious Business》書中更進一步提到：『每個組織都有三個面向：非人的、任務的、或「它(It)」；人際的、關係的、或「我們(We)」；人的、自我的、或「我(I)」』。非人的領域由技術方面組成。它考量到組織的效能、效率與可靠度。人際的領域則由關係方面組成。它考量到組織的利害關係人間的關係的團結一致、信任與尊重。人的領域則由心理與行為方面組成。它考量到每個利害關係人的健康、快樂與對意義的需求。就像物質存在於三度空間中，企業則存在於三度的組織空間中。每個物體有長、寬、高；每個企業則有它、我們和我。」(Kofman, 2006,劉明俊譯，p10) 而本研究所主要探討的問題正好屬於—人際的、關係的、或「我們(We)」這個範疇。因此，書中有許多章節的內容有談到到人際互動以及溝通的觀念與技巧，對本研究佔有極重要的份量，因此，本研究參考 Fred Kofman 的原著（2006）以及劉明俊等未出版之手稿（2007）所翻譯的內容整理如下：（一）《Conscious Business》CH2：無條件的責任（Unconditional Responsibility） 1. 回應的能力（response-ability）要瞭解無條件的責任之前要先介紹一個重要的觀念—回應的能力（response-ability），這是你回應情境的一種能力，例如：當面對他人的抱怨時，你可以選擇傾聽或是與他爭執。回應的能力必須是無條件的，因為你的回應不能被外在環境或本能（instinct）所決定。因為，你總是擁有選擇的！但是，回應的能力並非意味成功的能力，也不能保證你做了什麼之後就一定會獲得想要的成果。但是它能保證，只要你能夠敏銳的（alive）、有意識的（conscious），你就可以回應環境以追求幸福快樂（happiness）。這種回應的力量是人性的特點，也就是我們的理性觀點、意志與自由的直接表述。無條件的回應能力就是給自己影響力（self-empowering）。這讓我們可以 8.

(20) 聚焦在那些我們能影響的情境構面之上。有個例子可以說明：當你在玩撲克牌時，拿到什麼牌不是你能決定的，如果拿到一副爛牌，你可以抱怨運氣不佳，但是這不會讓你產生任何影響力；反之，如果你能關注在如何把這副牌玩好，影響力可就大不相同。回應能力並不是指內疚、不是指為了過失而負起責任。你並不需要為環境負責；而是要在環境的面前，你能夠回應（response-able）。例如：世界飢荒不是你所引起的，但是你還是能選擇忽視他、捐錢、當志工等等來回應這樣的情況，重點就是你能夠選擇！因此，回應能力就帶來了影響情境的力量以及與你價值觀保持一致的正直。（Kofman, 2006, 羅郁棠譯） 2. 參與者與被害者如果能夠做到回應的能力，那麼就會視自己為「參與者」（player），你會注意到自己能夠起到什麼影響力，反之，若做不到無條件的責任，那麼你就是個「受害者」（victim），本研究將書中對於上述兩者的論述整理成下表 2-2：表 2-2 參與者與被害者的整理表參與者（player）. 被害者（victim）. 特徵. 將自己視為形塑現狀、並能夠影響未來的重要角色。. 被那些自己所無法控制的因素所限制。. 影響. 在遊戲之中，能夠影響結果。. 在遊戲之外，僅能被其他人的行動所害。注意力放在他所無法影響的因素。. 關注重點. 1.注意力放在他所能影響的因素上。 2.把自己視為問題的一個重要部份。. 行為. 1.改變語言 1.主張無辜對自己：從第三人稱轉變為第 2.找到問題的外部成因。例如：「玩一人稱具壞了」對他人：餵毒品或給予長期的 3.都是你造成的。例如：「因為她 9.

(21) 健康 2.注意順序：愛必須先於挑戰。仁慈的對他人痛苦給予理解，而挑戰才接著來. 問句. 結論. 1.你面對了什麼挑戰？ 2.你如何貢獻了這個情況？（做了什麼或沒做什麼） 3.你原本（或先前）如何回應這個挑戰？ 4.你能回想本來可以採取的，比較有效果的行動步驟（或方針）是什麼嗎？ 5.你原本能做些合理的準備來降低風險，或減少情境的衝擊嗎？ 6.你現在能做些什麼來將傷害降到最低，或修正傷害嗎？ 7.你能從這次經驗學到什麼嗎？. 笑我」. 1.（你）發生了什麼事？ 2.誰讓你受害的？誰虐待你？誰冤枉你？ 3.他做了什麼，讓你受到委屈？ 4.你認為他為什麼對你那麼做？ 5.他本來應該要怎麼做才對？ 6.他現在要做什麼來修正錯誤（平復傷害）？ 7.他應該如何被懲罰？. 1.唯一能夠改善我身處環境的作法就是去承擔起自我保護的責任。 2.沒有一個人是完全純粹的受害者或參與者。 3.你在每一個不同的時間、空間都要做出選擇！. 資料來源：本研究整理 Fred Kofman,2006,及劉明俊等未出版之手稿，2007 （二）《Conscious Business》CH3：必不可少的正直（Essential Integrity）並非做到無條件的責任就能讓所有的問題迎刃而解，而且有些人可能會認為：難道我都不能失敗嗎？或是變成責備人的好理由。萬一落入極端，極端的受害者：—對於這種情況，我實在沒有辦法。極端的全能超級英雄—我是真實唯一的創造者，這樣都不好，都是以結果來論成敗，萬一結果不如預期，那麼就會讓人洩氣、無力。所以 Kofman 主張重視過程要甚於結果，他的論點如下：『結果導向需要條件的配合。舉例來說，奧運金牌得主是贏家，大家都愛贏家，但這項運動認為你應該最好專注在過程導向，也就是透過你的行為所反應出來的品質。即使運. 10.

(22) 動家沒有贏，我們還可以為他的付出與努力慶祝。這並不是說輸贏不重要，而是說那不是唯一重要的事情。……區分結果與過程的差別會讓你用不同的方式看自己的行為。你會發現每個行動都有兩個目的。首先，你行動是為了達到想要的結果，其次，你行動是為了展現你的價值。』（Kofman, 2006, p68, 沈玫貞等譯）而在過程中就是以「正直」為準則。大多數人認為正直就是一種特別的價值觀，近似於誠實，而 Kofman 把它定義為「是對一套價值觀的信奉。」 Kofman 提到：『你的行為總是表達你的行動價值（value-in action）。你的正直決定於你的行動價值與你必不可少的價值觀是否一致。當你這麼做的時候，你覺得很自豪。當你不這麼做的時候，你覺得很有罪惡感。』（Kofman, 2006, p69, 沈玫貞等譯）『當你以正直行事時，你獲得超越勝敗的成功。好消息是，你可以保證獲得超越勝敗的成功，就算那樣的成功是在你無法控制的世界中。你永遠可以選擇以正直行事，因為你可以控制你自己的行為。』（Kofman, 2006, p69, 沈玫貞等譯）『成功與正直之間有一些重要的差別。成功在於未來。它是過程的產出，需要時間且受超出我們所能控制的因素所左右。正直是立即的且無條件的。我們行動的每一刻，我們不是與我們的價值觀一致就是不一致。我們選擇是否要與我們的價值觀一致。擁有正直，我們就能當永遠的參與者。沒有人可以把它從我們身上奪走。當你以正直行事時，你獲得超越勝敗的成功。好消息是，你可以保證獲得超越勝敗的成功，就算那樣的成功是在你無法控制的世界中。你永遠可以選擇以正直行事，因為你可以控制你自己的行為。』（Kofman, 2006, p72, 沈玫貞等譯）綜合以上討論：我們應該追求在過程中，做到「正直的」行為，而這種堅持自己價值觀的實踐過程，就算結果不一定是成功的，但是也已經達到超越成功的成功了。 11.

(23) （三）《Conscious Business》CH4：本體論的謙虛（Ontological Humility） 1、心智模式（Mental Models） 1.1 Chris Argyris 與 Donald A. Schön 的發展 Chris Argyris 與 Donald A. Schön 將他們「辨識、揭露、批判及重構組織行為理論的重要點」，稱之為與心智模式是相關的詞（Argyris & Schön, 夏林清譯，2006）。而他們在研究「防衛性的推理」（defensive reasoning）與「生產性推理」（defensive reasoning）的現象時，提出了以下的假設：『我們的初步假設是人類會因為某種目的而預先設計自身的行動，之後再根據這些構想而實行出他們的設計。我們將這樣的設計稱為「行動理論」，透過這個理論我們可以把人們所信奉的行動理論，以及他們實際運用在生活上的行動理論做出區別。』（Argyris & Schön, 夏林清譯，2006, p.109-110） 1.2 第五項修練的說法 Senge 在《第五項修練》書中依據 Howard Gardner1的研究對於心智模式做了以下描述：『我們的心智模式不僅決定我們如何認知周遭世界，並影響我們如何採取行動。』（Senge,郭進隆譯，1994, p264） Chris Argyris 於《行動科學》一書談到他在研究心智模式與組織學習研究三十餘年的發現，他認為：『人們所做的一定和他所具有的使用理論一致，但卻不一定和它的信奉理論一致，此一論點支持我們的一項看法—人們的作為都不是偶然的，他們不會恰好就這麼做，事實上，人們的行動是被設計的，個人做為當事人要對自己的行動設計負責……但使用理論則常是人類賴以設計行動的隱含的認知圖示（tacit cognitive maps）。使用理論可已經由我們對行 1. 嘉得諾（Howard Gardner）研究認知科學的最新成果而寫成的「心靈的新科學」《The Mind’s. New Science》一書中寫道：「我認為認知科學最主要的成就是，清楚的展示人類行為不同構面的心智表現層次。」. 12.

(24) 動的「反映」2（reflection）而得以揭露，但反映行動本身亦是被使用理論所主控。』（Argyris, 夏林清譯， 2000, p70） Senge 將 Argyris 所述加以結合之後，將擁護的理論作為「他們所說的」，而將使用的理論以「他們的心智模式」（Senge,郭進隆譯，1994, p264），由此得知：心智模式是人們行動時的重要依據，而非信奉理論，只是用想的，是真正對人的想法、決策產生實際影響。 1.3 Conscious Business 的說法 Kofman 在書中對心智模式的敘述如下：『我們生活在有意義的（meaningful）世界中。因為我們的心智（minds）會經常地詮釋知覺，所以我們的經驗是有意義的。我們並不像電腦一樣地處理資訊。我們對世界感受到意義（we make sense in our minds），並對於在我們內外正在發生著什麼，會發展出一些理解。在我們腦海中，這些意義是我們製造（make）出來的；而不是從外面獲取來的。我們把我們的意義製造系統稱為心智模式（We’ll call our sense-making systems mental models）。』（Kofman, 2006, p103, 羅郁棠等譯） Kofman 又進一步的解釋：『你的心智模式是你所擁有、獨特、而根深柢固的一組假設、判斷的歸納（generalizations）、信念、與價值觀。它們可以為你經驗到的世界產生意義，讓你能在其中有效的生活。舉例來說，當一位顧客描述了一個問題，我就會依照我的心智模式來理解他的情境。這些意義的產生並非來自他（顧客）所說的話，而是他的表達在我腦中所觸發的圖象（images）、記憶、感覺與概念（ideas）。』（Kofman, 2006, pp103-104, 羅郁棠等譯）然而，不同的心智模式引起不同的詮釋、感覺、選擇（options）、與行動。（Kofman, 2006, p.104）也就是說：你所知覺到的東西，其實受到你獨有觀察. 2. 本研究將 reflection 一詞的翻譯統一為《第五項修練》書中的翻譯：「反思」. 13.

(25) 方式的制約，而心智模式就是背後影響的主要決定因素。而且他人會擁有與你不同，但同樣有效的（valid）知覺，而這來自他們與你不同但同樣有效的觀察方式，也就是另一套心智模式。 1.4 解析心智模式 Kofman 又提到人們是透過四種濾鏡來組織自己的經驗並使其有意義：生物性、語言、文化與個人環境。（Kofman, 2006, p104, 羅郁棠等譯）（1）生物性『我們依照我們知覺到的世界來行動，然而科學的證據卻說這並不是實情。人類聽力的範圍是相當有限的。……知覺不到你就無法回應。狗對超音波的哨音有反應，但人卻沒有。我們的生理不只決定了可能經驗到的範圍；它也決定了所可能採取的行動的範圍。』（Kofman, 2006, pp104-105, 羅郁棠等譯）（2）語言『我們天真的假設我們經驗到的事情就是它們的原貌，然後我們就給它們貼上標籤。事實上，語言決定了我們的經驗，其情況和我們原始的感官知覺所決定的一樣嚴重。在一個很根本的層次上，我們沒有講出我們看到了什麼。我們只能看到我們能說出的東西。……共通的語言使我們能生活在一個共享的世界、一起溝通、並協調我們的行動。』（Kofman, 2006, pp105-106, 羅郁棠等譯）（3）文化『共同的經驗打造出共同的觀點。公司、家庭、國家—所有的團體—都發展了自己詮釋與行動的習慣模式。隨著時間的演進，這些共享的習慣就變成了團體的文化。Edgar Schein 把一個團體的文化定義為「一組基本假定的模式— 由一已知的團體所發明、發現與發展，為了應付它要適應外在、整合內在等的 14.

(26) 問題而學來的—因運作的很好而被承認是合法存在的，並被當成在面對那些問題時正確的知覺、思考與感覺的方式來教導它的新成員。」（Schein, 1992, p.12）……文化是一個兩面刃。一方面，它簡化成為有效的處理機制。另一方面，它也限制了探索新機制的機會。當這些習慣傳給新一代時，它們就變成正統。它們不再是「我們團體過去為了有效回應這挑戰的方式」而變成「現在與未來我們回應這挑戰的唯一方式」。』（Kofman, 2006, pp106-107, 羅郁棠等譯）（4）個人環境『我們每一個人都是種族、性別、宗教、國籍和家庭的獨特混合體。我們每個人都有獨特的記憶。我們都認為我們的經歷都屬於過去的事了，但事實不然。我們的經歷使我們了解現在並做出決策與行動，而型塑了未來。我們種什麼就得到什麼，不管是物質上的還是精神上的。……我們的經歷使我們比其他人更容易看到和感覺到某些事情。……』（Kofman, 2006, pp107-108, 羅郁棠等譯）『這四種濾鏡型塑了我們的心智模式。這些心智模式依次決定了我們的知覺、想法、感覺和行動。……這就是說，我們是活在我們來自經驗所得到的現實，這現實顯現在我們詮釋而來的空間中。因為我們多樣化的背景，我從經驗得到的現實絕不會與你的一樣。我們每一個人的心智模式都是獨一無二的。我們都活在一個相同的客觀世界中，但因為我們的心智模式都不同，所以我們每個人都是以極端不同的方式去經驗並賦予這個世界意義。……我們無法去認識到自己的心智模式；它們對我們來講是透明的、看不到的。我們透過它們來看世界，但我們卻看不到它們。它們就像有色眼鏡一樣。當我們都不知道自己被自己的有色眼鏡遮住了雙眼，則我們每一個人看事情都有不同的顏色。……』（Kofman, 2006, pp108-109, 羅郁棠等譯） 2、本體論的謙虛（Ontology humility）與本體論的自大（Ontology arrogance）. 15.

(27) 到底何謂本體論呢？本體論（Ontology）是哲學中的一個分支，其在研究真實的本質（性質）（nature of reality）為何。（Kofman, 2006）承上段所述：心智模式會影響人們的知覺、想法、感覺和行動，所以，所謂真實的本質其實是由心智模式所反映出來的。所以，Kofman 根據兩種對他人心智模式所抱持不同的態度，將其分為本體論的謙虛（能夠接納不同的）心智模式以及本體論的自大（認為只有自己的心智模式才是正確），本研究將其整理如下表 2-3。表 2-3 本體論的謙虛與本體論的自大整理表本體論的謙虛（Ontology humility）. 本體論的自大（Ontology arrogance）. 定義. 承認你並沒有擁有對真實（reality）或真相（truth）的特殊主張（special claim），而其他人持有同等有效（valid）的觀點，都值得給予尊重、關心與考慮。. 是一種信念，認為你的觀點享有特權、它就是在詮釋情境上唯一符合真實的方式。這幾乎是很普遍的現象。. 影響. 學習者（learner）的思維. 控制者（controller）的思維. 關注重點. 本體論的謙虛需要我們理解心智當我認定我所擁有的真相是真相的模式，以及心智模式是如何地影時候（my truth is the truth）。響人們的經驗與行動的。自大讓我斷言…我產生意義的方式是唯一有道理的途徑。. 特徵. 不會把你的意見與你自己區分開來. 意圖. 認識到並承認自己與他人的心智模式，創造一個共享的地圖，讓你與對方能夠一起把事情做好。. 證明自己的觀點是對的—只是為了證明自己的價值、而不是為了追求正確。. 互動3 模式. 相互學習模式. 單向控制模式. 3. Kofman 書中提到是由 Chris Argyris 和 Donald Schön 所發展，原著：Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (New York: Addison-Wesley, 1978).Term used throughout.. 現有中譯版：夏林清、鄭村祺等譯，組織學習：理論、方法與實踐，遠流，2006 16.

(28) 1.理性是有限的. 1.定義雙方都同意的目標與策略. 1.我是完全理性的. 1.單方面的定義目標. 2.其它觀點是互動模互補的式的假設與策略. 2.與他人一起獲勝. 2.其他人不是完全理性的. 2.勝過他人. 3.錯誤是學習的機會. 4.透過自由與豐富資訊的選擇來最大化你內在的承諾. 3. 3.分享觀點並傾聽他人的觀點. 5.相信感覺也是其來有自成效. 1.主要的心情都是充滿興奮與可能性的。 2.人們會感覺一切都在掌控之中而覺得滿意。 3.他們會以忠誠與責任來回應組織。對於完成傑出表現有高度的合作與承諾。 4.錯誤會被迅速更正並持續改善流程。 5.人們將更關心如何更正錯誤而非隱瞞錯誤。 6.他們會立刻對令人失望的結果進行回應並把它用來當作學習的機會。 7.特定的問題透過簡短而具體的討論而得到解決。 8.負責取代了責備。 9.將可自由的探索新的想法並試驗它們而不用受官僚所拖累。 10.人們可挑戰過時的信念並感覺能夠創新。. 17. 3.操弄資訊. 3.有錯就應該懲罰. 4.使用外部的激勵方式. 5.壓抑感覺 1.人們以防衛的、前後矛盾的、控制的與操弄的方式行事。 2.想要與「同國」的人綁在一起並與「敵人」不同邊。 3.他們隱瞞關係重大的資訊、想法與感覺。這導致了虛偽的關係，抑制了表面的衝突並轉為可恥的政治謀略。 4.人際間的和團隊的關係變得充滿自我防衛（defensive）。 5.團隊的動力僵化，焦點全放在勝敗而不是放在合作與學習。 6.對共有的願景缺乏內在的趨力與承諾。動機很低，人們只為了不被炒魷魚而做出自己最少的、應盡的努力。 7.人們經歷到的是恐懼、壓力與憤怒。普遍的心情都是焦慮的、憤世嫉俗的與怨恨的。 8.人們對自己無能為力去掌控（或了解）自己的命運感到洩氣。所以他們對操弄他們的人不是造反就是歸順。沒有合作，也沒有熱.

(29) 情。對成功的渴望是不存在的。 9.錯誤不斷升高並加倍提升。人們更關心的是掩蓋自己的錯誤而不是去改正錯誤。這些錯誤直到危機爆發才會被揭露出來。大多數的能量都聚焦在歸罪上而不肯放在解決問題上。 10.人們都私下談論而不肯公開的分享出來。溝通中都是含糊與抽象的話，而導致了誤解、誤會與無法合作。 11.沒有自由的空間去探索新的想法與機會。盲從的態度、低能量與惰性才是規範。 12.獨裁主義盛行於世。在定義目標與設定策略上沒有合作可言。結果. 效能、彈性、創新、高品質與獲利能力、低成本與員工輪調、競爭力、持續改善、以及人員與組織的成長。. 沒有效率、沒有彈性、缺乏創新、低品質、高成本、高人事輪替、缺乏競爭力、陳舊過時、獲利力是負的、危機不斷升高，最後就是組織的崩毀。. 資料來源：本研究整理 Fred Kofman,2006, 劉明俊等未出版之手稿，2007 3、有毒的見解（Toxic Opinions）與有效的見解（Effective Opinions） 3.1 有毒的見解（Toxic Opinions）事實是客觀的，見解是主觀的（因為當中摻雜了個人的心智模式），而我們隨時都在觀察事實並形成見解，這些見解中有許多都是有用的。然而，它們許多也是有毒的。『當一個見解偽裝成事實時，它就是有毒的。因為有毒的見解的句子結構會表現的像一個事實的陳述一般。……有毒見解的問題在於它們宣稱自己描述了一個客觀的事實。因此，不同的有毒見解就導致了衝突。』（Kofman, 2006, p125, 羅郁棠等譯）這種有毒的見解會製造對立的情況，若是表達出來並不會改善事情。但是你不說出來，也不會有什麼好結果，Kofman 說：『但把有毒的見解保存在自己 18.

(30) 身上也不會比較好。你可以不說出口，但毒性卻塞滿你的心中。如果你還是把你這些有毒的見解當成事實，只是保留不說而已，那你長期下來最後還是會造成相同（或更糟）的問題。當你隱藏了重大的資訊—包括見解與感覺—問題仍被隱藏起來、關係變得膚淺而又虛偽，且你放棄了自己的正直。更糟的是，其他人通常仍能「嗅出」隱藏在你客氣的假面具之下的有毒見解。』（Kofman, 2006, pp125-126, 羅郁棠等譯）既然說跟不說都無法改善情況，那該如何自處？Kofman 提出了以有效的見解來解決。 3.2 有效的見解（Effective Opinions） Kofman 提出了幾個條件來幫助我們做到有效的見解：（1）條件一『有效見解的第一個條件就是你要擁有（own）它。你必須承認它只是你的見解而不是事實。這就創造了讓多元觀點得以共存的「空間」並降低防衛心。…… 為了完全擁有你的見解，你需要更仔細地檢驗你的思考，並領悟到原來當你不同意他或你不了解他的論據時，你就會叫別人白癡。……你需要改變的不只是你的說話能力更是你的思考方式。』（Kofman, 2006, p127, 羅郁棠等譯）（2）條件二『你要解釋你的理由。根據這樣的要求，你必須要能夠提供事實與渴望來支持你的評估。見解的產生是因為比較了客觀的條件與主觀的渴望而來的。…… 假如你精鍊了你的見解，因此就算其他人無法跟你站在同一陣線，但他們將可理解你的理由。』（Kofman, 2006, p127, 羅郁棠等譯）（3）條件三『有效見解的第三個條件是它要能說明我們在任務上（解決問題）、在關係 19.

(31) 上（增強合作與信任）與所有談話參與者的福利上所渴望得到的改變。有效的見解可以觸發行動而不是去引起其它有的沒的事情。』（Kofman, 2006, p128, 羅郁棠等譯）（四）《Conscious Business》CH5：真誠的溝通（Ontological Humility） 1、陷入膠著的對話 Kofman 提出會讓對話時的三個構面，如果一段對話陷入膠著，那麼就是至少某一個構面出現了問題。而為了要改善這樣的對話，則必須改變我們的假設與行為。本研究將其整理如下表 2-4：表 2-4 陷入膠著對話的三個構面特性. 結果. 改善之道. 1.主要專注在事件本身。 1.情況往往比我們眼見來 1.假設每個人都能提 2.問句：發生了什麼事？得複雜。包括：不知的供有意義的資訊是什麼讓事情變成這事實、未攤出的想法、目標轉成探索背後樣？為什麼會發生？感覺的推論，以瞭解為何任務面: 下次再發生的話該怎 2.小心我們的目標變成只會思考腦中所想的它（It）或非麼做？誰該做什麼讓是要向他人證明「我對事物。人的構面它發生？誰說了什你錯」。 2.假設自己對促成目麼、誰做了什麼、為什前的情況也有所貢麼人們會這樣說、或為獻，要去探索自身所什麼要去做他們所說扮演的角色為何。或所做的事情？誰對？誰錯？誰該被讚美？誰該被譴責？ 1.專注在參與者間的情 1.不把假設及期望攤出來緒連結。絕大部份陷入會使彼此感覺受傷與忿膠著的對話包括了懷恨。最後彼此疏離並喪疑彼此關係的話。失團結的感覺。 2.問句：我們之間夠親密 2.認為開放討論都沒用，嗎？我們有密切合作因為我們很明顯彼此不關係面: 嗎？我們有共同的打和。我們（We）或算嗎？我們還要再配 3.壓抑自己的感覺，並避 20. 1.必須體認合作來自於團結一致，而非自以為是。 2.相互信任與尊重為高生產力互動的核心。 3.對每個人的感受在進行一場成功的對.

(32) 人際構面. 合嗎？我們彼此信任嗎？我們彼此尊重嗎？會被背叛或破壞而損及我們的關係嗎？我對你的感受如何？你對我的感受又如何？我該如何對待你及你的感受？你該如何對待我和我的感受？. 免再去談論到關係這檔事. 1.專注在個人自身與自 1.當我們的自我形象受到尊上。人們的自我認同挑戰時會感覺到窘困與與自尊處在受威脅的威脅。風險中。 2. 陷入如 David Burns4 2.問句：我的感受如何？所說的「極端化思考」自我面: 現在的情況對我有何（Polarized 我（I）或個人意義？我的感受好 thinking）5，一種全的構面嗎？它想對我說什有或全無麼？我是否該強力辯（all-or-nothing）的護還是保持沈默？其邏輯他人會怎麼看我？這 3.我們會努力保護自己，對我的福利有何影聲稱自己是絕對正確而響？其他人是絕對錯誤的。. 話中是非常重要的。 4.必須先確立好一件事：在我們解決問題之前，我們必須先能平靜且富有同理心地來處理好每個人的感受。. 1.瞭解心理上的利害關係是很高的，這裏存在嚴肅的自我認同。 2.擴大對自己的看法，並瞭解不能簡單的用全有或全無的標籤來描述自己。 3.目標就是與我們必不可少的價值觀保持一致的行動。 4.我們必須停止所有試圖藉由證明「我對你錯」的方式以成就自我價值的意圖。. 對話陷入膠著的根本原因 1.對話會愈來愈陷入膠著，是因為我們有歸罪於外的意圖 2.常見的兩個錯誤假設6 （1）我們根據對方的行動對我們的影響判斷對方的意圖（2）我們以為只要我們的意圖良善就可以治癒所有有害的結果資料來源：本研究整理 Fred Kofman,2006, 劉明俊等未出版之手稿，2007 根據上述整理，談話會陷入困境其實是有跡可尋的，至於在這個階段我們該用什麼心態來面對這樣的困境，Kofman 亦提出他的建議：『為了避免負面歸 4. David Burns, Feeling Good: The New Mood Therapy (New York: Morrow, 1980), 32. 摘自 Kofman, Conscious Business 5 指思考或解釋事情時用全有或全無的方式，或用「不是….就是….」（either/or）極端地將經驗分類，這種二分法的思考把事情都分為「好或壞」。 6 Stone et al., Difficult Conversations, 46. 摘自 Kofman, Conscious Business 21.

(33) 因與情緒不斷擴大升級，在我們開始試圖澄清自己的意圖之前，要先去瞭解、承認（acknowledge）及確認（validate）我們的行動對他人產生了什麼影響。』（Kofman, 2006, p140, 李世珍等譯） 2、處理有毒物質的步驟當我們面對到一些有毒的談話時該如何自處，Kofman 提出了三個建議的步驟： 2.1 覺察（awareness）簡單寫下左手欄7的動作就是在提升你的 consciousness。而你可能會發現，妳的左手欄實際反映出來的，跟你原本想的自己很不一樣。例如：你自認為是個寬宏大量的人，但是左手來卻顯示出許多憤怒、不滿。請接受你的確同時有正面與負面的想法，並且接受自己不好的想法，但不是縱容，而是勇敢的正視它！（Kofman, 2006, 李世珍等譯） 2.2 無條件的責任（unconditional responsibility）承認自己是問題的一部份代表的是你並不完美，不要被全有或全無的觀念障礙住。選擇成為一個參與者，去認識自己的認知、行為，以及所有自己能改善的部分。（Kofman, 2006, 李世珍等譯） 2.3 努力相互學習當我們放下想要控制他人的欲望時，我們就能更專注於彼此如何能更好的工作、分享資訊並達成我們的目標（Kofman, 2006, 李世珍等譯）。Kerry Patterson8也說：『對話通常會被扭曲並不是因為內容…而是因為其他人相信因為你居心不良所帶來的痛苦與意有所指的內容。』（Patterson, 2002, p.69） 7. 左手欄的相關介紹可以參考：《組織學習，pp113-122》、《第五項修練，pp291-295》、《第五項修練Ⅱ實踐篇，pp406-415》、《Conscious Business，pp133-166》 8 Kerry Patterson et al., Crucial Conversations: Tool for Talking When Stakes Are High (New York: McGraw-Hill, 2002), 69. 摘自 Kofman, Conscious Business 22.

(34) 3、為對話做準備當我們決定面對陷入膠著的對話，並且打算像個參與者試圖改善它之前， Kofman 建議我們要建立五個相互學習的目標。因為『創造一個正確的環境總是一件值得投資的事。當人們處在一個對的心情、對話能順暢進行，則問題將會神奇的化為烏有。如果這些條件都不具備，就不可能有生產力的互動。』（Kofman, 2006, p150, 李世珍等譯） 3.1 學習他們的故事『探索一下他人的觀點總是會有幫助的。他們看到什麼資訊是我們沒看到的以及無法取得的？或是他們是受過去什麼樣的經驗所影響？……』（Kofman, 2006, p149, 李世珍等譯） 3.2 表達你的觀點與感覺『你的目標應該是清楚、誠實且尊重地表達你的觀點與感覺。你也盼望別人能夠瞭解你在說什麼，……你所能做的是盡你所能的去描述，你想讓他知道的，包括你的觀點、你的意圖……』（Kofman, 2006, p149, 李世珍等譯） 3.3 共同處理狀況『假設你和對方都已經各自了解了一些東西了，你們該如何進一步改善這個狀況？你們可以腦力激盪一些有創造性的方法來滿足雙方的需求嗎？你們某方面的需求有衝突了，你能使用公正的標準來確保一個公平且可行的方法來解決這個衝突嗎？』（Kofman, 2006, pp149-150, 李世珍等譯） 3.4 為對話創造一個尊重的背景（context）。『正確的對話在錯誤的背景之中就是錯誤的對話。你可以選擇說一些非常完美的字眼，但如果你是帶著怒氣在說或他們是帶著懷疑的眼光來接收你的話，這些字眼再好還是會失靈。在你展開對話前，先花點時間讓你能依你的價 23.

(35) 值觀來行事。在你進入談話內容前，先花一些時間為彼此創造出一個相互尊重的、有生產力的脈胳來。』（Kofman, 2006, p150, 李世珍等譯） Patterson 等人也指出：『如果你們沒有共同的目的，就真的沒有理由進行一場對話，而如果你們不能維持相互尊重，那你們真的不該繼續對話…當人們察覺到對方不尊重自己時，這場對話立即就變得不安全且發出尖銳的煞車聲。為什麼？因為尊重就像空氣一樣。如果你把它拿走了，大家心思也就跟著跑走了。這個互動就不再是為了原有的目的─而只是為了保護自己的尊嚴了。』（Patterson, 2002, p.69,） 3.5 確保在適當的環境下對話是在有助益的實體環境下嗎？（在冰冷或沒有隱私的環境下很難有一個良好的對話。）每個人都有足夠的時間來討論事情嗎？每個人是否已經準備好要進行一場真誠的討論？每個人是否都知道這場對話的背景？是否有任何重要的議題（如外在會分散注意力的事、潛在的干擾…等。）是在每個人全心投入對話主題前要先提出來的？（Kofman, 2006, p150, 李世珍等譯） 4、有生產力的表達與有生產力的探詢當我們做好談話前的準備之後，在談話過程中該怎麼去跟對方互動呢？ Kofman 明確的說：『我們將專注在培養兩項技巧，我稱它們為有生產力的表達以及有生產力的探詢。這些技巧是達到可靠溝通的中心（骨幹）關鍵。「表達」就是關於我們如何恭敬地呈現自己的意見、感覺和需要；「探詢」是關於我們如何幫助他人表達他們的意見、感覺和需要。』（Kofman, 2006, p151, 李世珍等譯） 4.1 有生產力的表達（productive expression） Kofman 進一步的解釋：『有生產力的表達是一種盡可能有效表達你的觀點給他人的一種方式。你並非試著說服任何人你是對的，你是要幫助他人瞭解你 24.

(36) 為何用這樣的方式思考。有生產力的表達為他人創造了對你思維的「過程」提出疑問並且貢獻的機會，而不是討論最終的「結果」。有生產力的表達有助於揭露及解決在知識（透過分享：資訊）、理由（透過分享：需要、標準、以及邏輯的推論）和目的（透過分享：目標）上的差異。……』（Kofman, 2006, p152, 李世珍等譯） Kofman 也提供我們幾個重要的指導方針：（1）發現共同立場（Find common ground）『用一種讓人感覺到真實的反應雙方角度的方式來描述問題。避免會引起他人防衛的判斷，調停人能夠尊重雙方的「我的故事」與「你的故事」，並把這兩者的故事都稱為「第三方的故事」（the third story）。這個第三方的故事通常以雙方之間的差異來呈現。……』（Kofman, 2006, p152, 李世珍等譯）（2）提供事實（Provide facts）『記得要和你的伙伴以具體的例子和說明建立起共同的立場，用所觀察到的事實來溝通，將會支持你所比較的理由以及標準，要提供具體的例子和說明。思考以下兩種說法間的差異：「我們的服務台遜斃了！」，「上個禮拜，打進來服務台的電話中，只有 65％能在五分鐘之內被解決。」』（Kofman, 2006, p153, 李世珍等譯）（3）保有你的意見（Own your opinions）『你的意見就是你的想法，而不是客觀的真相。它們來自於部份的資訊，其他人或許有更公平而讓人信服的不同看法。……如果你說：「我被從客戶那裡收到的抱怨困擾著，並且想要一些幫助來改善這樣的情況」，對於客服經理來說，聽到你這樣講會遠比「這真是難以接受！」的說法更容易聽進去。』（Kofman, 2006, p153, 李世珍等譯）（4）建議行動（Recommend actions） 25.

(37) 『有生產力的談話注重詳情而不只是空泛的表述（generalities）。將你的利益及關心的事與建議的行動相連結。……』（Kofman, 2006, p154, 李世珍等譯）（5）保證理解（Ensure comprehension）『許多溝通的問題起源於瞭解彼此這樣實際的挑戰，所以，請確保人們可領會你的推理。要給他們釐清問題的機會。……』（Kofman, 2006, p154, 李世珍等譯）（6）接受挑戰（Accept challenges）『當你鼓勵回饋時，你將會遇到挑戰。記住：不同的看法並不會削弱你的論點；它們使你可適應（reorient）從單向控制轉為相互學習的過程。在你瞭解他人的觀點之前，能避開變成防衛狀態的誘惑。』（Kofman, 2006, pp154-155, 李世珍等譯） 4.2 有生產力的探詢（productive inquiry）『我們花了這麼多時間專注在如何表達我們自己，而通常忽略了也許在任何談話中最重要的其實是—傾聽他人。有生產力的探詢是一種由他人的推論中學習的方式。它不只幫助他人表達他們在想什麼，以及為何會這麼想。當我們有生產力地在探詢時，我們創造了一種合作的氣氛。我們可以揭露和解決差異，我們可以有效地緊密相連並且朝向共同目標一起工作。有生產力的探詢的核心不在於技術面而是態度，有生產力的探詢需要完全的開放和尊敬以及擁有願意全神貫注傾聽的承諾。……專注的能力和需要正確的能力成反比，你越關切的證明自己是對的，就越缺乏能量和耐心去探詢和真正的聆聽他人在說什麼。其他人越感覺不到被接受、肯定，他們就越不願意去傾聽你及參與有生產力的對談。……』（Kofman, 2006, pp155-156, 李世珍等譯） 26.

(38) Kofman 也認為探詢是一種根本上的態度，所以也提供了以下的指導方針：（1）保持開放（Stay open）『完全保證要投入的還包含你的肢體，而不只是你的 mind。……當傾聽的時候，肢體語言甚至更為重要。如果你在看其他地方（書、電腦螢幕或是電視），幾乎是不可能跟交談者連結。……』（Kofman, 2006, p157, 李世珍等譯）（2）安靜（Be quiet）『千萬不要打斷或是「完成」他人的句子。這表示缺少注意力、沒耐心、以及缺乏尊敬。感興趣及好奇的聆聽並不會壓迫談話者。……』（Kofman, 2006, p157, 李世珍等譯）（3）做個總結（Summarize）『在別人說完話之後，把你所聽到的東西用一種鼓勵他所說意見的方式做一個總結。我將它稱之為「解毒的總結」（detox summary），因為他可以將一個有毒的敘述昇華到具有生產力。這種總結代表你有注意，而且你想要瞭解對方。……』（Kofman, 2006, p157, 李世珍等譯）（4）承認與確認（Acknowledge and validate）『讓其他人知道你發現了他的感受是很合理的，而它們對你來說是重要的。這個接受的態度會減輕他自身對於自己感受合理性存疑。務必要指出他的想法和感受（至少部分）是對的，而這些就是他故事中真話的核心。在跟他人溝通時，這是很重要的：你想瞭解他們的感受是什麼以及認為他是值得你去注意的人。……』（Kofman, 2006, p158, 李世珍等譯）（5）不要下判決（Don’t prosecute）『用探詢去瞭解及學習不是要證明你對他錯。用開放的問句來促進表達。……』（Kofman, 2006, p159, 李世珍等譯） 27.

(39) （6）請求相反意見的許可（Ask for permission to counter）『不要在沒有談話者同意的情況下就開始反面意見的爭辯。你可能會著急著回應談話者，但是請約束你自己。在你說出其中不同意的資訊或是部分之前，確保她已經表達完他的立場。……』（Kofman, 2006, pp154-155, 李世珍等譯）（五）《Conscious Business》CH6：無懈可擊的協商（Constructive Negotiation）儘管我們學會了如何進行真誠的溝通，但是，衝突是不可避免的。而衝突來自於需要被滿足的需求和資源的缺乏，我們無法選擇要不要有衝突，我們只能選擇在經歷不可避免的衝突時自己要如何回應，去做到無條件的責任。除此之外，還可以選擇把衝突變成合作的機會，深化彼此的關係，然後正直的表達出來。（Kofman, 2006, 戴士杰等譯） 1、傳統處理衝突的方法既然衝突必定發生，那麼我們該如何因應？Kofman 提到：一般人如果遇到衝突的情況，多半是用以下傳統的方式來予以回應，而這些方式存在著某些本質上的缺點（Kofman, 2006, 戴士杰等譯）： 1.1 否認『有些人發現衝突是如此具有威脅性，所以他們選擇拒絕承認問題的存在。他們會假裝衝突不存在。否認也暗示好像每件事都沒問題，但事實上並非如此。…….』（Kofman, 2006, p169, 戴士杰等譯） 1.2 迴避『有些人很願意去面對衝突，但他們會用盡所有方法去清除這些障礙。在面對壓力時，他們就退縮。……避免衝突會比掉入深淵好一點，但這又製造另一個問題：這些路可以走，但總是要繞一大圈。』（Kofman, 2006, pp169-170, 戴士杰等譯） 28.

(40) 1.3 投降『當有些人發現自己的渴望（desire）與他人的渴望相衝突時，他們會放棄自己的。這會消除公然的對抗，但從來不起到任何作用。人們投降並不會得到他們真正想要的。遲早會造成辭職（resignation）和憤怒（resentment），這不僅毀壞了人的情緒（mood），而且逐漸損害她的人際關係以及危及工作成果。……』（Kofman, 2006, p170, 戴士杰等譯） 1.4 獨裁『有些人總是試著把自己的作法強加於人，而且不計代價。剛開始，這些作法在工作成效上很有效果，但會對關係上造成主要的傷害，而且會傷害那些需求沒有被滿足的個人。如果人們不高興，而且關係受傷，工作表現就會不長久。更進一步的是，這些方法通常避免讓那些找到更好方法和可能性的贏家出現。……』（Kofman, 2006, p170, 戴士杰等譯） 1.5 逐步上升層級『這是獨裁的另一種，這個人總在幕後操作，他透過遊說有權力的人在對手背後捅刀。這種作法不但具有獨裁所有的缺點，甚至還有更不好的地方：隱藏自己的陰謀，鼓勵權力遊戲，摧毀組織的整體性。……』（Kofman, 2006, p170, 戴士杰等譯） 1.6 多數主義者『這也是另一種變相的獨裁，只是不動用直接的權力。獨裁者為達手段會玩弄其它人去獲得他要的，但這種不靠權力施壓的「軟性獨裁」就是靠取得團體的大多數來達成。此外，實在沒有理由去相信決策品質上數量就等於有質量，尤其當有人喜歡玩這種遊戲的時候更是如此。……』（Kofman, 2006, p171, 戴士杰等譯）. 29.

(41) 1.7 妥協『在妥協中，每個人最後都得到比他原來的多，但不是他們想要的。每個人都輸掉一點點。做一半可能比不做好一點，但可能就是很平凡，不會是頂尖。……』（Kofman, 2006, p171, 戴士杰等譯） 2、處理衝突的方法 2.1 理解衝突為何而來 Kofman 將衝突發生的原因歸納為三方面：（1）歧異『歧異就是不同的選擇，……注意，除非其中一個人同意對方的看法，歧異才會消失，不然就會衝突。』（Kofman, 2006, p175, 戴士杰等譯）（2）資源缺乏『限制讓各團體會透過對方的行為，阻止獲得各自想要的東西。資源缺乏創造獨立，就會造成衝突。……』（Kofman, 2006, p175, 戴士杰等譯）（3）有爭議的所有權『團體對資源如何分配，或是決策機制要怎麼解決無法解決的差異有不同的意見。……當所有權很清楚的時候，在選擇和資源缺乏的差異不會導致衝突，他們甚至必須合作。』（Kofman, 2006, p175, 戴士杰等譯） 2.2 不同層級的衝突（1）個人衝突『「最好」(best)這個字創造一種資源不足的想像。……人們在討論資源缺乏時都很嚴肅，但是大家真正在乎的是什麼？通常我們會保護一些我們所辨識出來值得珍惜的信念。討論背後終極的議題其實是自尊和自我認同：誰對誰錯，誰比較聰明誰比較笨，誰比較正當誰不是。……我們需要認知到每個個體都可 30.

(42) 以享受他們對自己意見的所有權，唯一要解決問題的方法，就是讓問題不存在，讓大家看到「正當性」、「自我價值」的資源缺乏並不存在。……當「哪一個冰淇淋口味是最好的」的問題，轉變成「我最喜歡的是什麼」，資源缺乏的問題就消失了，現在有足夠的空間給每個人擁有他們喜歡的東西而不需要衝突別人，或是被別人衝突。』（Kofman, 2006, pp177-178, 戴士杰等譯）（2）人際衝突但是，瞭解個人的衝突之後並不能解決所有的問題，因為人與人必須產生互動。Kofman 提到：『關係衝突很讓人憂鬱是因為它挑戰了個人深層的信念。……關係的存亡基於伙伴之間討論顯著差異的能力。表面的歧異像是吃素和吃肉的問題也許不必有結果，但如果根本的差異是被忍受的，關係就無存。』（Kofman, 2006, pp179-180, 戴士杰等譯）（3）操作性的衝突本研究的研究範疇並未到達操作性衝突的層次，但是為了文獻完整性，還是摘錄 Kofman 所談之重要論點：『不是所有衝突都可以用感情層面來處理。如果兩個管理者只能決定聘一個人，並且否認了最佳選擇，那就不只是意見不同而已了。衝突不能藉由改善關係而解決。……他們需要一起工作來決定如何聘僱，然後他們產生意見歧異，這就是我所說的操作性的衝突。操作性衝突牽涉到資源如何分配到各團體的決策，這種議題本質上未公開討論的是誰得到什麼。在操作性的衝突中，必須做出具體的決定而且會產生客觀存在的結果。最好的處理操作性衝突的方法就是達成一致（consensus）。為了要一致的工作，各方必須保證在一開始就有否決權，決策只有當每個人都同意，而非簡單的多數原則、或是一兩個人，而是每個人都接受並且承諾要執行它。一致不代表每個人都要相信這個決策是最好的，一致指的是大家可以實踐. 31.

以系統思考及組織學習理論 探討人際與團隊動態互動過程之初探研究

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