系統思考相關理論

一、系統思考

1、系統的定義

在探討系統思考之前我們必須先確認何為系統。「system」這個字是從希 臘文字「systema」衍生出來的，意思是「put it together」。Senge 談論的系 統則是指「整體」。依據 Senge 的解釋：「系統就是你所感覺到的整體，系統中 的元素彼此糾結，因為元素會長時間不斷的相互影響，並且朝著共同目的運動。」

（Senge 等，齊若蘭譯，1995）

系統思考學家，Sherwood（邱昭良譯，2004）則以「一群相互連接的實體」

來代表系統，他又表示：這是對構成我們所感興趣的實體事物之間的連接的一 種強調性定義。

又根據 Senge（2003）系統一般的定義有四個要件：(1)系統有組成分子；

(2)組成分子互相關連；(3)系統有其目標或目的；(4)系統處於環境之中，並受 環境影響。本研究的系統組成份子先由自身作為開始，然後利用因果回饋圖的 方式將對方的系統也納入，因此，系統組成份子將視互動的範圍、對象多寡來 界定疆界。

此外，由上述 Senge、及 Sherwood 兩人的看法，都強調相互影響、連接等 觀念，代表系統組成份子互相關連的這個特性是系統極為重視部分。另一方面，

人們的價值選擇亦會受到許多因素的影響，如果我們探測底層結構，本身會有 其難以被察覺和改變的目標存在。再者，個案中每個人或團對或多或少處在某 種系統環境之下，這也會造成某些人際互動時的影響。故本研究的主體是以系 統為範圍。

2、系統思考簡介

Forrester(1994)曾經較深入討論過系統思考(Systems Thinking)的定 義，他認為系統思考並沒有清楚的定義，但越來越像是系統化的思考，用系統 的觀點談論事物，以及了解系統的重要性；換句話說，系統思考意味著一種比 較概括或是表面對系統的認知。

系統思考(Systems thinking)一辭是來自於 Checkland 在 1981 年一篇屬於 軟性作業研究(Soft Operation Research)領域的書籍中提到的(Forrester，

1994)。軟性作業研究係針對硬性的作業研究方法(Hard method)之不足應運而 生的。此類硬性研究方法是指傳統的作業研究(Traditional Operation Research)、系統工程(System Engineering)，以及電腦系統分析(Computer System Analysis)等等，軟性作業研究可以談討硬性作業研究所無法探討的質 化或是軟性變數，如士氣、認知等等(Wolstenholm,1995)。而透過洋洋灑灑地 分析出許多的結果，但這些結果難能在企業經營上具有真正的突破

（Wolstenholm,1995，Senge,1994），若將這些方法用在處理細節性的複雜，相 信將會有很好的結果，不過，企業經營環境複雜，努力結果的回饋不清楚，導 致相同的行動，在短期與長期之間有相當不同的結果、企業不論外部或內部互 依性日趨升高，因此，企業經營必定牽涉到動態性複雜。

然而，構成企業的最基本單位就是人，若是無法一窺人際互動時的奧妙，

許多互動上的問題將永遠無法解決。本研究所關注的議題在於人際互動的動態 過程，本身就是一個動態性的過程，若是使用傳統的思考方式，直線、片面的 來看待所面對的人、事難免會產生錯誤的認知，如表 2-5。而且，人的心智模 式快如閃電，如果單從自身的角度出發，是無法將整個系統納入考量，自然無 法做出有效的槓桿解。便容易落入「第五項修練」中提到的「對策可能比問題 更糟」的微妙法則中。（Senge, 郭進隆譯，1994）

表 2-5 傳統的思考方式和系統思考的思考方式的不同

資料來源：Barry Richmond, 1997

Senge（郭進隆譯，1994）以動態性複雜（dynamic complexity）一詞描述 這類問題系統的特性。強調這類問題系統內的組成分子間具有隨時間改變且高度 隱微的非線性關係，整體系統的行為會呈現高度的複雜性與動態性。在缺少適當 理論、方法、與工具的輔助下，決策者對問題系統的分析與解釋經常基於錯誤的 假設，無法以系統整體觀點動態搭配各政策行動間的運作（Dornor, 1989; Senge, 郭進隆譯，1994），而出現許多解決問題的困境，如越用力推，系統的反彈力量 越大；昨日的解造成今日的問題、對策比問題更糟、問題的因與果在時空上並不 緊密相連。一般而言，系統思考主要意指彼得．聖吉（Peter Senge）的系統思

差異處 傳統的思考方式 系統思考的思考方式

考（郭進隆譯，1994）， Senge認為它是一套蘊含極廣的原理，能讓我們看見相 互關聯而非單一的事件。但是本研究除了Senge的系統思考之外，在研究過程中 也大量引用Sherwood的系統思考，在下一章將做詳述。

系統思考中回饋是一個廣泛的概念，意指任何影響力的反覆回流，是一種循 環不息的動環。每一個影響即是因也是果。回饋環路（或動環）有兩種不同的類 型，「不斷增強的回饋」（Reinforcing Feedback）和「反覆調節的回饋」（Balancing Feedback）。當事情越來越好、越來越壞，這表示你可能遇到了增強回饋環路在 運作。一開始小小的差異，將自動地不斷擴大，產生更多方向的運作，就像一個 小雪球越滾越大，增強回饋環路的過程是成長的引擎也可能是敗壞的原動力，所 以，增強環路有急速成長與急速衰敗的特性。可是當你處於一個增強回饋系統 中，由於改變是如此的緩慢，以致於無法察覺到周遭小小的改變是如何演變成巨 大的結果。但是增強回饋環路不會一直成長下去，將會有碰到極限的限制時，成 長也就停止了。

「極限」是調節回饋環路的形式之一，一個反覆調節的系統是一個尋求穩定 也是抗拒的系統，如果系統目標正是你所想要的，你將感到高興；若不是，你將 因發現所有的改變又回復原狀而感到挫折。不論何時，你只要發現有目標導向的 行為，你就有是有調節回饋環路在運作。目標有可能是明確的，但也有可能是晦 暗不明情況，（Senge，郭進隆譯，1994）如在台灣某一知名半導體企業，認為科 技日新月異，員工的教育訓練很重要，因此規定員工在一定的年資或工作的領域 的需要，要上多少的教育訓練時數，但是員工平日的業務繁忙；員工在時間、精 力有限的情況下，將會選擇將工作上的事物做好，而忽略教育訓練，甚至敷衍過 去，這就是教育訓練的目標很明確，但在上位者卻忘記組織的文化為責任制，在 工作繁忙的情況下，教育訓練的目標將會被深藏在人們心中的責任制所侵蝕。所 以有時隱晦不明的目標將有可能將努力的成果侵蝕殆盡而不自知。

此外，許多的回饋環路包含「時間滯延」（Time Delay），將會干擾影響過程，

使的行動的結果將使以漸進式的方式進行。時間滯延指的是行動與結果之間的時

間差距或一個變數對另一個變數的影響，需要一段時間才看得出結果下發生的，

簡單來說就是需要花時間。未被察覺的時間滯延會引起不穩定與運作失調，尤其 是滯延的時間特別長，它會使你矯枉過正，不是太過就是不及；但若我們看清他 們，並善加利用，也能產生正面的效果。

二、冰山理論

若我們心中對同樣的事情有不同的解讀，所採取的行為就有所不同。換句 話說，人類並非根據真實而產生反應，而是根據他們內在所架構對真實描繪的 景象。（Kee van der Heijden,1996）而所謂的「內在架構」也就是 Peter Senge 於《第五項修練》所說的心智模式，心智模式可能是簡單的概括性看法，也可 能是複雜的理論，但是，最重要的是要知道，心智模式如何影響我們的認知，

進而改變我們的行動。（Senge, 郭進隆譯，1994）愛因斯坦說：「我們的理論 決定了觀測的結果。」漢諾瓦保險公司總裁，歐白恩說：「在未受外力控制的 情況下，人們以為自己是自由的。但是，事實上他們被一種更深藏不露的束縛 所囚禁，那就是他們只以一種方式來看這個世界。」（引自 Senge, 郭進隆譯，

1994）我們深深受限於自己的看法、知識及瞭解而不自知。

然而一般人思考卻容易侷限於事件層次，在互動過程當中也常被事件層次 所困擾，然而本研究主要探討的重心將會放在心智模式對人們互動時的影響。

藉由冰山理論（Iceberg Theory）如圖。清楚的展示出心智模式所造成的重大 影響。這也是系統觀點解釋複雜的情況有多重的層次，所有的層次都同樣的真 實但其效益卻十分不同（Senge, 郭進隆譯，1994）。

如果我們總是不斷地解決周遭發生的事情、老是歸咎於他人與外在的不如 意，若以事件的層次來詮釋發生的事情，注定會是採用反應式的回應方法去處 理同樣的事情，將會不斷地在你的日常生活中重複。若是我們根據行為變化的 層次提出看法，就可以察覺到較長期的趨勢，如財務管理中常使用的趨勢分析，

前三年公司的成長率有 30％的成長率，因此預測明年的成長率大約也有 30％，

也是行為模式將能順應變動中的趨勢。而在冰山下的第三層是結構性的解釋最 為罕見，但也是最強而有力的而具創造性（Senge, 1990）在這一層我們可以清 楚看見，我們的行動如何與對方或這世界互動。而結構的形成乃是建立在我們

就在我們的身邊，因為最大敵人就是我們自己。（Senge, 郭進隆譯，1994）

行為變化形態

資料來源：Debra Duxbury and Prinny Anderson, 2000,. ,Richard Karash, 1997