代工廠發展自有品牌

1. 代工廠商在低毛利率情況下必須發展自有品牌或擴大自有品牌市場

由於在幫大廠代工所獲毛利率相當低的情況下，華碩因此逐漸加強自有 品牌產品，其中筆記型電腦自有品牌比重達四成（目前自有品牌約佔40%，

OEM/ODM 佔60%），在此產品結構下，華碩相對其他競爭對手比較能夠維持較 佳的毛利率，2004年上半年還能維持16.49％的毛利率，高於同業水準。

根據趙郁文（Jao，民國86年）的研究，在OEM合約下的跨國製造聯盟互 動關係對我國資訊電子業的能力學習與提升有一定程度的助益，不過主要是 在製造能力方面；反之承接OEM訂單比較無助於我國資訊電子業者在國際行 銷、國際品牌、國際配銷（International channel）及提升研發速度的學習。

在前面的分析，我們也認為，承接全球運籌式訂單固然可使我國資訊業者加 速國際化的腳步，以符合產銷合一的原則，但由於仍沿用委任廠之品牌，所 以很可能仍然缺乏自創品牌誘因。我們可利用宏碁創辦人施振榮先生的微笑 曲線理念進一步申論。在施振榮的理念中，產品從上游到下游的產銷流程，

就附加價值而言呈現如微笑曲線幅度般的型態。若把產銷流程分為零件生 產、組裝、與成品配銷三個階段，其中居於最上游與最下游之產業活動附加 價值最高，而中游之組裝附加價值最低。所以，若以附加價值高低而言，恰

好形成一＂U＂字型之微笑曲線。

由於我國以往電腦廠商多從事OEM，較少自創品牌，所以創造之附加價值 均以中游之組裝及上游之零件製造為主，下游之行銷部分較少有發展空間。

在現今全球運籌式模式之下，雖然並未涉及到自創品牌，但由於本國廠商需 負擔產品配銷及後勤服務，發展之空間仍很廣。所以未來廠商為配合全球運 籌式生產模式而考慮建立海外據點時，將會由以往強調零件製造與組裝之附 加價值創造，即所謂微笑曲線之左半及中部，移至微笑曲線之右半，即重視 配銷系統之強化。甚且，我國廠商可以藉著與國際資訊大廠的互動學習，吸 取他們在行銷通路、品牌政策及跨國管理的經驗。進一步來說，我國資訊業 過去長於製造，只負責將成品送抵OEM委任廠指定地點或其經銷商。就維修而 言，則提撥一定比例之備用零件，供經銷商應付電腦買家所需。這種不直接 面對使用者的作業方式，使我國廠商與使用者維持一段明顯距離，且因此較 難掌握市場需求，不利研發。然而，在全球運籌產銷的架構下，我國廠商不 僅負責生產、配銷，還得提供售後服務，無形中縮短了我國廠商與海外最終 使用者之距離，因此得以轉型整合製造與服務，提升我國在全球供應鏈的附 加價值。甚且，這些發展也可能牽動我國廠商在研發部分的作為。BOT與全球 運籌產銷對於彈性與應變速度的要求非常高。因此，我國廠商在承接全球運 籌產銷訂單時若有負責研發、設計工作時，必須致力於縮短從研發到產製的 時間（當然這也是一種挑戰）。此外，在全球運籌產銷架構下，我國資訊業 者可以獲得長期而穩定的訂單，而且可藉提供售後維修服務時接觸到最終使 用者。這些有助於降低我國廠商從事研發之風險。

2. 代工廠商發展自有品牌市場將影響代工客戶合作意願

廠商 代工客戶

緯創資通 IBM、Dell、NEC、Acer、Apple、Fujitsu、Siemens、Sotec、

聯想、海爾

仁寶電腦 HP、Dell、Hitachi、Toshiba、Fujitsu、Acer、聯想(PC)、

海爾

華碩電腦 Sony、Dell(MB、PC)

圖表 19：緯創、仁寶、華碩電腦代工客戶一覽表 1999 年「Business Week」的全球科技廠商百大排名，台灣不僅有七家公司 上榜，更重要的是，這些以承接外包為業務主軸的專業製造商，其成長績效

如只和一家合作，好好建立夥伴關係，因此，A 公司還是選擇了宏碁作為合 作夥伴，而且宏碁的品牌強在南美市場，在美國市場畢竟有文化的差異，自 創品牌要克服文化的差異並不是僱請幾個當地人就可以突破的，所以截至今 天為止，宏碁在美國仍然不成功。但其它大廠遲遲沒有和宏碁有合作關係的 原因，相信它們是有這方面的顧慮。從宏碁的觀點，它有代工客戶又有自有 品牌，因此，管理起來經理人員會非常辛苦，不像仁寶或廣達，它們非常的 focus，只作代工，代工客戶有其類似性。A公司會要求宏碁提供專屬的研發 團隊，宏碁品牌的研發團隊和A司的研發團隊是分開的。

另一家國際品牌客戶（以下簡稱B公司），供應商的自有品牌對B公司而 言的確是一項重要的考量，B公司希望供應商是專心幫B公司做代工不自創品 牌的，因為，會有知識外洩的疑慮，如果一家供應商幫多家廠商代工，雖然 也有這個風險但大的OEM 顧客之間大都有自以為是的觀念，供應商把別人 的know-how 告訴我，我會覺得很不高興，同時，供應商把其它顧客的機密 告訴我，它也有可能把我的機密告訴其它人，對供應商並不好，所以，一般 供應商不會洩漏不同顧客之間的機密。但是一旦自創品牌，機密洩漏的可能 性就大為增加，因為自己的品牌總會有一些私心，因此，顧客會比較擔心，

這也就是向Acer 前幾年為什麼比較不容易抓到大型OEM 的原因。但如果顧 客是小型的顧客，因為它們的研發能力不足，它們反而要去利用像Acer 這樣 的供應商的研發能力。所以，看Acer 過去十年代工所接的訂單大部分都是歐 洲、日本等小型廠商的訂單，唯一大的客戶就是A。所以，大型的OEM 比較 忌諱像Acer 這樣的供應商，即

使Acer 把品牌和代工切開，大家還是會有陰 影。

A 代工客戶 B 代工客戶 C 代工客戶

主要外包的產品 個人電腦(含桌上型與 個人電腦(含桌上型 筆記型電腦

筆記型)、印表機掃描

關資訊

全，工廠成品及使用材料的品質上要有完整的規範文件。成為大廠委外的代

異化的產品及提供提昇服務品質。

第 六 章 結 論 與 建 議

台灣資訊產業早已面臨到全球化競爭所帶來的威脅。像產品生命週期不 斷地縮短，生產製造商為了因應產品的時效性而不斷地改良生產製程以因應 顧客的要求，並進行企業內部資源的整合及改善與外部供應商的合作關係，

企業資源規劃系統及供應鏈管理系統的導入更是企業邁向全球化的必要條 件。

為求即時服務顧客並彈性化達成顧客的要求，公司在與顧客及供應商間 資源的整合情況有很大的差異，緯創著重於與顧客供應商間價值鏈的整合並 減少貨運承運者的數量來提昇服務品質及降低成本。CTO 基本的邏輯在於供 應商需要在全球主要市場附近，設置產品的供應據點，在最短期間內運交貨 主所需要的產品。為了配合 BTO 的生產模式，緯創具備全球運籌的條件及全 球化供應鏈的配合。

運作良好的 GLM 是提供企業競爭優勢的來源，透過 GLM 所產生的績效 表現，可獲得優於競爭者在顧客心目中的優勢地位。緯創有成立 GLM 團隊來 負責推動導入運籌管理，並透過全球運籌的運作所產生的資訊，可幫助緯創 的管理階層作出快速及正確的決策，並藉由管理創造出更大的利潤。GLM 的 運作除了可降低不必要的成本支出外，也可增加緯創代工業務的附加價值。

目前緯創電腦積極推動全球運籌產銷體制，除了產銷據點的佈設、擴建外，

尚有跨國營運、存貨及供應鏈管理、財務調配及後勤支援等能力，是最具有 全球運籌營運模式的公司。

全球資訊產業全球資訊產業進入穩定、成長趨緩及微利時代，緯創公司 現今正快速的轉型為以服務為導向之公司，以取得多個世界級供應商的支援

配合、真正提供多產品(含產品創新及價格競爭)服務、再配合多通路銷售系 統、提昇效益及效率以創造利潤轉型以創造利潤。再以其具有國際競爭經驗，

掌握技術、速度、品質暨彈性，並善用台灣研發創新設計能力及進行多個供 應商策略達到全球運籌行銷，確保資源充裕及成本競爭，創造更大的利潤。

在筆記型電腦產業快速成長的同時，面臨外界強大的競爭壓力，各家代 工廠商力圖成長，面臨同業的削價競爭，降低成本，勢必無法成長，因此對 於現行的上、下游生產供應鏈流程要做一合理改善，其改善策略為：

（1）PDM（Product Data Management）系統的導入：PDM系統管理本身製造 廠的產品履歷，與OEM廠的產品履歷保持即時更新的動作，確保產品材料與規 格的一致性，產品用料清單的正確性能降低購入材料的誤差，對於過剩材料 的處理也能有較明確的處理方向，降低材料庫存成本。

（2）訂單管理資料倉儲建立：存放各生產品種的訂單接單履歷，做為ODM生 產計劃中庫存計劃量的生產考慮，OBM品種市場評估方向及長交期材料、重要 高單價材料庫存訂購與管理的依據。

（3）供應商材料交期回答系統建立：與各供應商之間材料狀況保持即時連 動，即時控制供應商的生產供料情形，彈性調整製造廠的生產、投料計劃，

對於本身即時的訂單狀況，能讓供應商即時準備及了解投產的狀況。

（4）生產整合系統建立：生產整合系統的建立，即時反應生產線上生產狀況，

控制生產線上生產品質及掌握顧客訂單交期。

在發展自有品牌的部分，由於在幫大廠代工所獲毛利率相當低的情況 下，勢必會壓縮獲利的空間，而且生產成本的壓縮也有一定的限度，為了公