台灣筆記型電腦廠商品牌與生產策略之研究

國 立 交 通 大 學

管理學院（資訊管理學程）碩士班

碩 士 論 文

台灣筆記型電腦廠商

品牌與生產策略之研究

The Research of Brand and Production Strategy

of Taiwan Notebook Computer Manufacturing

研 究 生 ︰ 范 展 鵬

指 導 教 授 ︰ 黎 漢 林 博 士

台 灣 筆 記 型 電 腦 廠 商 品 牌 與 生 產 策 略 之 研 究

The Research of Brand and Production Strategy

of Taiwan Notebook Computer Manufacturing

研 究 生： 范 展 鵬 Student: Chan-Peng Fan 指導教授： 黎 漢 林 Advisor: Han-Lin Li

國立交通大學

管理學院（資訊管理學程）碩士班 碩士論文

A Thesis

Submitted to Institute of Information Management College of Management

National Chiao Tung University

in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of

Master of Business Administration in

Information Management July 2005

Hsinchu, Taiwan, the Republic of China

摘要

在台灣地區產能逐漸飽合、為了配合國際大廠營運所需，筆記型電腦業 者亦紛紛往大陸投資佈局。但是因筆記型電腦競爭力主要來自出貨速度及零 組件的供應，對所需人工成本反而不高，加上零組件採購相當繁複，因此雖 赴大陸發展仍是趨勢所在，然短期內大陸產業結構仍未健全下，台灣業者仍 有生存空間，在利潤逐漸降低與產業不斷外移下；建置一完善的全球運籌管 理是必需的；藉由供應商與客戶間的密切合作，透過資訊科技直接將零售端 的資訊回饋給供應商，並且不斷去除供應鏈上對顧客沒有加值的部份，以及 增加有加值的部份，才是維持企業原始競爭力之不二法門。 本研究之主要研究課題在探討筆記型電腦廠商品牌與生產策略中，自有 品牌代工與專業代工模式之間的差異以及主要生產模式之策略。台灣資訊產 業早已面臨到全球化競爭所帶來的威脅。像產品生命週期不斷地縮短，生產 製造商為了因應產品的時效性而不斷地改良生產製程以因應顧客的要求，並 進行企業內部資源的整合及改善與外部供應商的合作關係，企業資源規劃系 統及供應鏈管理系統的導入更是企業邁向全球化的必要條件。

誌 謝

感謝我的指導教授黎漢林博士，由於黎教授的耐心督促及悉心教導下，讓我能對供應 鏈及運籌管理的領域有更深的認知，我的研究論文才得以完成。 此外，要特別感謝我的同學-楊崇寬，因為有了他的支持及鼓勵，才又讓我重拾論文 寫作的信心的，其次要感謝交大資管所裡的老師和同學們，他們的指導與鼓勵，讓我能在 各方面有所成長。 最後要感謝我的老婆，因為他的全力支持，我才得以安心的投注在論文寫作上，順利 完成碩士學業。

目錄

第一章 緒論 ... 8 第一節 研究背景 ... 8 第二節 研究目的 ... 9 第三節 研究對象 ... 10 第四節 研究方法 ... 11 第二章 文獻探討 ... 12 第一節 全球運籌管理 ... 12 第二節 供應鏈管理的意義 ... 15 第三節 品牌代工 ... 19 第四節 BTO與CTO生產模式 ... 21 第三章 台灣電腦製造業概況 ... 30 第一節 電腦業之營運說明 ... 30 第二節 筆記型電腦代工產業概況 ... 34 第四章 個案研究 ... 38 第一節 非自有品牌之DMS生產模式—緯創資通 ... 38 第二節 非自有品牌之TDS/CDS生產模式—仁寶電腦 ... 46 第三節 自有品牌之TDS/CDS生產模式—華碩電腦 ... 56 第五章 分析與整合 ... 65 第一節 作業規劃 ... 65 第二節 需求履行及配置規劃 ... 70 第三節 生產模式與流程的整合 ... 74 第四節 代工廠發展自有品牌 ... 77 第六章 結論與建議 ... 85 第七章 參考文獻 ... 89

英文部分 ... 89 中文部分 ... 91

圖表目錄

圖表 1：供應鏈之參考文獻一覽表... 16

圖表 2：OEM Electronic Commerce Model... 22

圖表 3：CTO參考文獻一覽表... 25 圖表 4：資源需求規劃之系統架構... 27 圖表 5：BTO環境模式圖... 28 圖表 6：BTO生產環境運作流程圖... 29 圖表 7：主要電腦產品國內產值比重一覽表... 30 圖表 8：主要電腦產品佔全球產值比重一覽表... 31 圖表 9：桌上型及筆記型電腦客戶應用比例... 33 圖表 10：緯創資通運籌及營運據點... 39 圖表 11：緯創資通代工產品及客戶... 39 圖表 12：緯創資通全球運籌模式... 40 圖表 13：仁寶電腦全球運籌關係圖... 46 圖表 14：華碩電腦全球運籌關係圖... 58 圖表 15：華碩重要零組件供應商彙整表... 61 圖表 16：代工廠商生產作業規劃比較表... 69 圖表 17：筆記型電腦代工廠商之供應鏈架構... 75 圖表 18：筆記型電腦代工廠商之CTO生產模式... 76 圖表 19：緯創、仁寶、華碩電腦代工客戶一覽表... 79 圖表 20：代工客戶與供應商關係表... 82

第 一 章 緒 論

第一節 研究背景

台灣已是全球筆記型電腦的生產重鎮，但低利潤也緊隨冠軍頭銜而來， 除了透過轉投資跨出本業外，台灣的筆記型電腦廠商未來致勝點就在產品品 質與全球運籌。目前台灣一線筆記型電腦大廠均在這方面著力甚多，目前台 灣一級筆記型電腦廠商在全球運籌推動最力的當屬TDS（Taiwan DirectShip； 台灣整機直送），包括廣達與仁寶，都已經可以做到從接到訂單、備料、生 產、再透過快遞公司整機送到客戶手上，只要5 天的時間。 在台灣地區產能逐漸飽合、為了配合國際大廠營運所需，筆記型電腦業 者亦紛紛往大陸投資佈局。但是因筆記型電腦競爭力主要來自出貨速度及零 組件的供應，對所需人工成本反而不高，加上零組件採購相當繁複，因此雖 赴大陸發展仍是趨勢所在，然短期內大陸產業結構仍未健全下，台灣業者仍 有生存空間，在利潤逐漸降低與產業不斷外移下；建置一完善的全球運籌管 理是必需的；藉由供應商與客戶間的密切合作，透過資訊科技直接將零售端 的資訊回饋給供應商，並且不斷去除供應鏈上對顧客沒有加值的部份，以及 增加有加值的部份，才是維持企業原始競爭力之不二法門。

第二節 研究目的

我國電腦製造業發展至今，已累積了相當的技術能力，不論是桌上型或 筆記型、掌上型機種，都可做到價廉物美並迎合市場脈動。然而，由於市場 競爭十分激烈，價格下降迅速，業者為因應大環境變動帶來的挑戰，不論在 生產、銷售、行銷、財務各領域，早已朝國際分工的全球運籌模式管理，加 上政府積極加強並獎勵科技業的各種發展專案，使國際知名大廠如IBM、 Apple、Digital、HP等公司紛紛來台尋求代工，我國的資料處理設備業也與 世界最新趨勢同步發展，並成為外商採購資訊產品的重鎮。 如此高比重之代工生產模式對我國筆記型電腦產業影響相當深重，因而 相關研究報告相當多（許良誠，90）、（陳立宗，90）、（邱俊魁，90）， 但是針對筆記型電腦代工廠商的自有品牌及專業代工之運籌模式的差異分析 者卻相當缺乏；因此筆記型電腦代工廠商的自有品牌及專業代工之運籌模式 的差異，實為本研究欲探究之一個議題。 另外在低價電腦的風潮，以及筆記型電腦的世代交替加速下，國際品牌 大廠商的獲利空間相對縮小，此時我國的筆記型電腦代工廠商憑藉何種的生 產競爭優勢及生產策略爭取品牌廠商訂單，以及如何改善生產策略以增加競 爭優勢，為本研究欲探究之議題。故本研究目的列示如下： 1、筆記型電腦代工的運籌模式中生產資訊流程改善的方法。 2、發展自有品牌對國際代工客戶關係的影響。 3、提出對我國筆記型電腦代工廠提升生產競爭優勢之方向。

第三節 研究對象

國內生產筆記型電腦廠商約二、三十家，但以筆記型電腦為分類基礎之 上市公司有宏碁、英業達、廣達、仁寶、華宇、倫飛、藍天、華碩及神基。 其中宏碁已於2002年初將代工業務獨立成立緯創資通公司，因業務已明顯區 分，故在研究標的上宏碁與緯創資通以個別獨立個體視之，宏碁歸類於品牌 廠商，而緯創資通因其前身屬上市公司故歸類於代工生產廠商。本研究以自 有品牌代工的華碩及非自有品牌的專業代工廠—緯創、仁寶作為研究對象。

第四節 研究方法

本研究之主要研究課題在探討筆記型電腦廠商品牌與生產策略中，自有 品牌代工與專業代工模式之間的差異以及主要生產模式之策略，主要研究方 法茲分述如後： 1. 文獻回顧與評析 2. 資料與收集分析 3. 產業現況調查與資料蒐集 4. 筆記型電腦代工廠之生產模式資料收集與分析 5. 整理研究經驗與心得，研擬具體結論與建議，供筆記型電腦廠商與後續相 關研究之參考 本研究進行之初，係根據相關文獻資料與現有實務上的觀察，釐清研究 主題後，定義研究目的與範圍。隨即針對研究範疇蒐集筆記型電腦產業相關 的資料，進行文獻探討。經由相關文獻的整理與探討，初步奠定研究所需知 識。在確立研究方法後，相繼針對筆記型電腦上、中、下游供應鏈廠商及物 流業者進行資料收集及訪談，從中探討筆記型電腦全球供應鏈廠商的作業現 況，透過文獻個案整理以及實際個案公司訪談的方式，配合個案資料的分析 對於研究主題進行系統性的了解與整理，深入分析研究範圍內之議題，最後 再提出研究的結論與建議。

第 二 章 文 獻 探 討

第一節 全球運籌管理

「全球運籌管理」概念之興起與全球產業發展趨勢密不可分。由於產品 生命週期愈來愈短，消費者對產品的需求走向多樣化、個性化發展，對交貨 時間更加嚴格，業者為了更接近市場，迅速服務顧客，必須在世界各地設立 生產基地或發貨倉庫，藉由物流和通訊技術，整合企業內的各項活動，努力 由昔日 OEM/ODM 導向，轉型為兼具製造與物流供貨之服務導向，以提昇在全 球供應鏈中的附加價值，創造競爭力。 「全球運籌管理」除了在資訊電子產業內被廣泛運用外，近年來在製造 業、物流業甚至傳統產業內也掀起了一股風潮。Cooper（1993）從產品特性 的角度切入全球運籌的挑戰，界定其物流作業可及於全球市場的範圍來探討 產品的價值密度﹙Value Density﹚、產品品牌﹙Branding﹚、產品樣式 ﹙Formulation﹚及週邊作業﹙Peripherals﹚，以決定因應全球運籌採行之 策略。 Christopger(1992) 對運籌的定義為運籌是透過組織及行銷通路的幫 助，將原料、零件急智成品的存貨和相關資訊的移動，儲存的策略管理流程。 以有效的成本優勢來履行訂單以達現在及未來獲利的極大化。

美國物流協會(Council of Logistic Management , CLM ; 1985 )對全 球運籌的定義之涵蓋範圍為始自原料取得，經設計、生產、行銷至售後服務、 後勤補給、庫存管理等具成本效益之流程，藉由整合商流、物流、資訊流等

資訊體系，透過供應鏈管理達到即時供貨與服務，以確認企業競爭優勢地位。 基本上，將原料、半成品或成品，以及相關的資訊，按照顧客的要求，依指 定的時間，送到指定的地點，這樣有效的流程管理方式與組成的規劃，執行 控制的程式，都包括在所謂的物流範圍。全球運籌管理不僅是企業內物流、 資訊流的管理，還讓企業能在全球尋找運送、配送的最適方式，這有賴於網 際網路為基礎及交通的便捷。因此，全球運籌中心成功的先決條件，在於完 整的製造供應環境，當然還必須配合航運、空運、通訊及電子商務等基礎設 施。 Novack (1992)把影響企業導入運籌管理的環境要素區分為內部及外部 環境因素，內部因素有個人因素、組織內部的影響及組織間的影響，外部因 素則有政府政策、產業競爭、經濟情勢、科技因素、市場結構、文化與顧客。

影響GLM 導入之策略規劃重點，本研究綜合Rao , Stenger and Wu 及盧 君婷所提出的八點之規劃要點為基礎再根據研究個案之資料，整理出企業內 部資源整合、與供應商及顧客間資源的整合、生產模式及顧客服務四大部分 來進行分析。 內部資源整合：以ERP為主流的資訊系統整合能力,由Wal-Mart 的例子我 們知道，順暢的供應鏈系統，勢必會在企業間頻繁的進行電子商務，而完備 的資訊系統就成為全球運籌管理運作的中樞。擁有先進的資訊系統，才可將 全球的銷售、生產、庫存、出貨等資訊加以蒐集及整合，並提供做迅速分析、 預測、反應的依據。現在幾乎所有的製造業都採行ERP(Enterprise Resource Planning) 企業資源規劃系統，來因應客戶及市場所要求的彈性交貨及快速 反應。然而在過去，ERP僅需整合台灣的資源；現在，ERP 則需具有全球資源 整合、分享的能力，再搭配上可以快速傳遞資料的網際網路(Internet)及企 業內部網路(Intranet)，方可令全球運籌更順暢及向電子商務邁進。

供應商及顧客間資源的整合：善用運籌管理槓桿的策略聯盟,組織要和顧 客、供應商、貿易夥伴及其他的相關利益團體共同合作，共同站在顧客的立 場，進行跨公司的合作，創造一個雙贏(win-win)的局面。美國最大的零售商 Wal-Mart與其許多供應商共同合作，營造了策略聯盟的典範，如以其中的藍 哥牛仔褲(Wrangler)為例說明，每天晚上Wal-Mart彙總藍哥牛仔褲在所有 Wal-Mart店中的銷售資料，運用電腦網路傳送到藍哥總公司，藍哥總公司就 會開始計算，不同尺寸、顏色的牛仔褲應再交運多少數量，之後再從各個發 貨倉庫，將所需補的貨，分別運到Wal-Mart的各個分店。這種供應鏈上的夥 伴，跨越組織間的疆界，而構成一策略聯盟體系，主動分享資訊，是運籌管 理的槓桿所在。具競爭力的產品與通路管理，要將「產品─ 服務」視為一體， 並且掌握不同的通路，對於「產品─ 服務」的不同需求。名牌的成衣客戶， 如Polo、DKNY 等，會要求高品質的產品及服務，但是零售商對品質的要求可 能就不會那麼嚴格，另外一些低價連鎖百貨零售業，可能需要低價產品及快 速服務。可見，不同形式的通路其競爭優勢及需求均不相同，而完善的供應 鏈，應是依據不同通路的「產品─ 服務」需求去建構與執行，如此的供應鏈 管理才具有競爭力。 生產模式：良好的生產的需求預測及規劃：生產的需求預測一向是製造 業者心中最痛苦，卻又不得不做好的首要工作。透過歷史資料、產品特性、 統計資料、市場反應及客戶需求等資訊，預作良好的產能與需求規劃，使企 業生產有一定的依循指標，以減低供不應求或供過於求的風險。完善的存貨 管理，減少庫存壓力，外銷售據點增加、銷售通路越多，相對的庫存也會增 加。因此需做好存貨管理，並掌握市場對產品的反應，即時回應不同的客戶 需求，以減少庫存積壓的風險。全球訂單即時確認及產銷協調，一個全球化 的企業，在海外可能會有數個原料供應商、生產據點與發貨倉庫，因此需要 有一個運籌中心，來統籌管理全球產能與銷售之間的調度，以確保訂單能即 時確認及產銷協調。

regionally, Operate locally )，企業在執行全球運籌管理時，如果能確實 注意到前面所提的管理重點，將可擁有完善的全球運籌體系，使企業運作成 為「全球日不落」，那麼無論何時，在世界的某一角，都有企業的員工在為 顧客提供即時服務。

第二節 供應鏈管理的意義

所謂供應鏈管理（Supply Chain Management，以下簡稱為SCM），是企 業與其供應商、物流中心與下游通路商所進行的資訊整合，以確保產品在最 適當的地點、最適當的時間、最適當的生產和配送來滿足最終顧客的需求， 降低整體系統成本，以提升企業本體及供應鏈中所有業者的市場競爭力。過 去供應鏈管理相關文獻對供應鏈管理之定義如下： 時間 學者 定義 1985 Ronald 環路管埋，供應鏈包含了供應商、企業、通路、顧 客等四環，且各自有其供應鏈。 1989 Stevens 供應鏈是關於規畫、協調及控制物料、組件及成品 由供應商到消費者手中的一系列活動。 1991 Ellram 供應鏈管理是從供商到最終消費者使者物料規畫及 管制之整合方法，並且以組成通路所有成員之利益 為依歸，透過成員間共同管理及規畫的一致性，在 滿足通路之顧客服務水準下使現有資源獲得最充分 的運用，以鏈為稱尚簡單，實際上該物料流通之過 程常以＂網路＂式結構出現。 1992 Christopher 供應商管理涵蓋由供應商經過製造程式與配送線路

而到達最終消費者商品流動過程的範疇。 1994 Cooper 供應鏈管理的內涵，在於原物料供給到商品配送等 全體通路成員的管理，不侷限於單一企業中。亦即 將物流通中所有成員視為一實體，並以生產、配送 及銷售等活動作為制定決策的層次． 1995 Carter & Ferrin 供應鏈管理應朝向將供應鏈體系內之其他企業，以 同樣的方式組織起來，形成一個共同合作之整體網 路，以共用的資訊內容與詳盡的計畫達成全通路的 成本共益。 1996 Johnson and James and Wood and Donald 供應鏈管理的意義在於將企業與供應鏈中的所有企 業整合。供應、顧客及第三物流提供者分享必要資 訊及計畫以使通路更有效率及競爭力。這樣的分享 較傳統更正確及仔細，買賣方的關係更緊密。 1997 Dornier & Ernst & Fender& Kouvelis 供應鏈管理是一種把原材料轉變中間產物和最終產 品的管理活動；以及把最終產輸送到顧客的管理活 動。 2000 Laudon 將供應商、經銷商及客戶之間的物流需求活動予以 整合成一密不可分的處理程式。 圖表 1：供應鏈之參考文獻一覽表 資料來源：本研究整理

Charalambos (1995)指出小型企業採用EDI(Electronic Data

Interchange,電子資料交換,以下簡稱為EDI)的主要原因在於外在環境的壓 力，特別是交易夥伴的要求，因此大企業在推行EDI 時，應儘可能的要求一 些小廠商加入，使得小廠商為了保有其競爭地位及和大廠商繼續其貿易關係 而必須加入。但只有在這些小廠商認知到EDI 所帶來的利益及本身有足夠資

源時，這些廠商才會將EDI 整合進入其資訊系統中。

供應鏈可以定義為企業間跨功能部門中運作程序整合協調之合作策略； 而供應鏈管理之本質則是追求企業合作之效率，以較少之產品前置時間與營 運成本之最佳考量，來獲取企業營運之競爭優勢，二者本質上有所不同，應 加以區分。供應鏈管理為傳統管理理念，存在已久，並非電子商務下之新產 物，最佳的例子就是電子資料交換（Electronic Data Interchange, EDI） 於商務上之應用。以往企業間為達成資訊互通或電子交易之特性，以增加資 訊透明度以及降低交易成本，減少資料於作業過程中重複輸入之人力資源耗 費與錯誤之發生，遂採行EDI作為供應鏈之管理工具；然而完整供應鏈管理所 涵蓋之範圍不僅涉及原料採購及與供應者間之關係，其實質影響之層面涵括 從原始物料到產品交付顧客乃至其後之售後服務等。以往供應鏈專家多認為 供應鏈管理乃針對在企業間於運籌（Logistics）及運銷（Distribution）之 活動整合。然而，現代的供應鏈管理層面涵蓋更廣，一般認為供應鏈管理是 一種企業流程中與其他企業之共同合作之過程，其中包括採購、產品規劃、 製造、庫存管理、組裝、倉儲與產品運輸等流程。 供應鏈(Supply Chain)是將上游零組件供應商、製造商、流通中心、以 及下游零售商，顧客看成一個密切相連、息息相關的企業程序的整體性思考 概念，從原物料供應，到跨國多廠間的製造生產，到後段的配銷作業，皆能 夠在最短的時間彈性調整其生產策略。並透過鏈上所有成員之間密切的協調 配合，達到顧客滿意的產品與服務，廠商也從而獲得該有的利潤健康成長。 換句話說供應鏈管理是針對產業供應鏈各個企業中營運資源、庫存與行銷決 策等，做最佳地安排與整體的完善規劃。供應鏈管理最早呈現在電子資訊產 業。客戶為了降低庫存、財務負擔並縮短取貨時間，要求製造商在當地設立 BTO 或 CTO 組裝廠。相對的，製造商也會要求供應商將零組件及半成品先運 至組裝廠附近的Supplier HUB。製造商根據客戶的Forecast ﹝BTO﹞或接到

客戶訂單 ﹝CTO﹞要生產時，才從供應商HUB 取貨。在製造商來取貨前，所 有在HUB 內的零組件或半成品財務負擔、倉租及風險由供應商自行承擔。從 供應商、製造商至客戶就構成了一個供應鍊Supply Chain。 供應鏈管理的本質就是在追求企業合作的效率，以較少的產品前置時間 與營運成本的最佳考量，來獲取企業營運的競爭優勢。許多的企業為了降低 生產的成本或是提高獲利的契機，便思考各類的合作策略將生產的成本或製 造的風險加諸在上游供應商或下游的零售商、配銷商的企業營運中以凸顯自 身的競爭優勢，這是相當錯誤的策略與合作觀念。假使上游的供應商或下游 的合作廠商運作出了問題，企業失去了上游供應商生產資源的及時供應；或 是下游配銷通路的逐漸潰散。既使企業具有相當的產業競爭優勢，一旦失去 了這些企業的產銷配合，企業的營運也將出現嚴重的危機。供應鏈中的企業， 應從“Process Oriented＂的整體觀點來著手。消除彼此之間的利益衝突，避 免單一企業為了自身利益的或營運之考量，而損壞整體企業合作之績效。因 此企業在參與供應鏈之產銷合作時，應該思考的是如何去降低整體供應鏈的 生產成本、增加整體的競爭優勢；而不是侷限在單一企業營運的思考範疇中。 供應鏈管理是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫 和商店，使得商品可以正確的數量生產，並且在正確的時間將貨品配送到正 確的地點，為的就是再一個令人滿意的服務水準下，使得整體系統成本最小 化。Fredrik Persson 和Jan Olhager亦認為供應鏈就是管理供應商到客戶之 間物流的設計和控制, 而且有效的管理可以減少生產成本及生產的前置時 間。

供應鏈管理可以定義為產品之原料實體、產品資訊以及金融財務等相關 資訊在整體供應鏈成員間之互通情形。供應鏈管理將原本獨立、非常態性合 作以及片段之產品作業流程，整合為一整體性緊密合作之系統以提供最佳顧

客最佳的產品價值。根據研究機構IDC的定義，所謂的供應鏈管理，乃是指「企 業將供應商與交易夥伴整合（Integrate）至本身的組織之中，藉以最佳化 （Optimize）資源的分配，乃及合理簡化（Streamline）由產品設計或概念 發想至實際銷售或遞送過程中之資訊、商品、服務的一段連續性過程」。

第三節 品牌代工

一、策略性外包 企業會區分核心業務與非核心業務，並依策略重要性採取不同的策略（湯 明哲，民88 ）(1) 企業對於具有競爭優勢又是策略重點的價值活動，採取自 行發展策略；(2) 對於沒有競爭優勢但又是策略重點的價值活動，則採策略聯 盟的方式，利用策略夥伴的競爭優勢；(3) 對於有競爭優勢但非企業策略重點 的價值活動，則採槓桿策略，將技術或Know-how 提供給其他單位；(4) 對於 沒有競爭優勢在策略上又不重要的價值活動，則採外包的方式，交付給具有 競爭優勢的廠商提供服務。 所謂「外包」，即是將一部份或全部落於組織所選定之核心競爭力外圍 的功能，交由外部供應商執行，而外部供應商之核心競爭力正是組織所外包 之功能。運用外包策略，整合全球各地不同的比較利益條件，是全球經營運 作的主要做法，廠商外包的主要動機，包括降低經營成本及專注於本身核心 競爭力與高附加價值技能的創造等。 廠商只需要執行最專精、最具價值之價值鏈活動部份，其餘部份則委託 其他廠商執行即可，以借重外部廠商的資源能力，伸展廠商本身的核心能力 創造最大使用效益。企業外包可從早期的成本動機，將不具效益的生產活動

外包，演進到創新、彈性、整合，此時外包廠商須積極創新厚植其能力，成 為該領域頂尖企業，將競爭對手摒除在外，以與委託外包廠商共存共榮，進 而取得利潤持續合作。 隨著低價電腦及產品生命週期縮短之趨勢，以規模經濟降低成本之外包 機制已提昇至縮短新產品上市時程，快速回應顧客需求，少量多樣之合作機 制。因此，國際大廠與台灣廠商之代工合作應屬於國際策略聯盟模式，逐漸 由短期作業層次提高至長期合作經營策略關係。 二、OEM/ODM 代工業務

根據我國外貿協會定義，認為「原廠委託製造」OEM ( Original Equipment Manufactures )是受託廠商按原廠之需求與授權，依特定的材質、規格、加 工程序、檢驗標準及品牌或標示，而生產零配件、半成品或成品。OEM 業務 型態，是指OEM 廠商依據OEM 買主所提供的產品規格與完整的細部設計，由 OEM 廠商進行產品代工組裝，並依據OEM 買主指定的形式交貨的廠商間交易 方式。簡言之，在此種分工結構下，OEM 廠商在價值鏈活動上只涉及生產組 裝部份活動，產品技術與市場皆由OEM 買主提供，整個交易活動主導權及利 益分配都由OEM 買主決定，此時OEM 廠商議價能力較弱，價值創造空間有限， OEM 業務型態關係是建立在OEM 買主維持高度的產品技術領先與充分的行銷 業務能力，而OEM 廠商則提供持續的生產成本優勢與高營運效率。OEM 業務 對廠商而言，代工具有切入市場捷徑、提高市場佔有率、擴大生產規模經濟、 技術提升，並學習大廠國際營運管理能力等優點，但也有若干缺點包括業務 來源不穩定、產品附加價值低、易惡性價格競爭且廠商會疏於自創品牌與研 究發展等。

產品設計與發展的活動上，經由高效能的產品開發速度與具競爭力的製造效 能，滿足買主面對高度市場競爭的外包需求（湯明哲，民88 ）。ODM 業務型 態，是指產品製造商以自行設計產品，爭取買主訂單並使用買主品牌出貨的 交易方式，ODM 廠商具備完整的產品生產與設計能力，ODM 買主則專注於經 營產品品牌、通路與銷售服務等活動，雙方間不同能力專長的互補合作型態， 提高供應關係的不可替代性與議價能力，利益分配視雙方議價能力而定（陳 振祥，民86 ）。一般而言，ODM 廠商與ODM 買主可能同時維持與多家不同交 易對象的ODM 業務關係，形成廠商間既競爭又合作的現象，只有在交易雙方 對經營價值鏈的貢獻能夠維持均勻對稱，才能使交易關係持續穩定。 「沒有自有品牌」及「不與客戶競爭」是代工業者的經營理念，在客戶 導向的前提下，提供客戶先進的生產技術、具競爭力的成本結構、準時及彈 性的交貨能力等專業服務；同時藉由與國際大廠代工合作機會，補強本身欠 缺之關鍵性能力，進而與世界級買主建立互惠相依之夥伴策略關係。

第四節 BTO 與 CTO 生產模式

在全球有潛力的市場設立組裝廠，就近進行生產、供貨及銷售，就是接 單生產（Build To Order，BTO）、客製化生產（Configure To Order，CTO）。 BTO 和CTO 有些是製造商接獲客戶訂單後，開始將主機板、電源、機殼等零 件從頭組裝起，然而多半是從半成品（Bare-Bone：主機板+電源+機殼+3.5＂ 軟式磁碟機）組裝起，即製造商事先將半成品在工資較低廉的東南亞、大陸 或南美組裝好，利用海運運送至最前線之組裝廠。一旦接獲訂單，在最短期 間內，將需要的組態組裝完畢，交貨給客戶。 1997 年7 月10 日Compaq公佈了其新的ODM（Optimized Distribution

Model）經營模式，其主要概念如圖

圖表 2：OEM Electronic Commerce Model 資料來源：Compaq, 1997 年7月

OEM 廠商依據上述概念所發展的生產模式又可延伸為BTO（Built To Order）與CTO（Configure To Order）兩種。所謂BTO（Built To Order）即 僅依照最終使用者的訂單來生產，而非如以往依照市場的預測需求來生產， 以期減少因預測與實際需求之間的落差，而造成廠商及通路業者高額存貨的 困擾。為了充分發揮精隨，Compaq 更將BTO 執行深度向下延伸至顧客製化生 產（Configure To Order；簡稱CTO）層次。在經過代工夥伴位於海外的組裝 中心，組裝成具有標準規格的系統產品後，便直接送到Compaq 或通路商的倉 庫中，之後再根據客戶的詳細規格需求，做更進一部的系統配置工作，這就 是所謂ODM計劃中的CTO，即完全依客戶的需求來做產品的配置（張勇毅，民

91）。 由於Compaq 當初提出CTO 的概念，主要的目的是縮短從客戶下單至收 到貨的整個cycle time，增加客戶的滿意度，進而加深客戶的忠誠度。如前所 述，CTO 的角色，一開始是由通路商來扮演。漸漸的當台灣的製造商全球運 籌的能力漸漸加強、infrastructure 也漸漸架構完成，同時整個產業供應鏈管 理也漸趨成熟，為了節省成本、增加競爭力，Compaq 遂將整個生產製造(BTO) 以及客製化(CTO)的工作，委託台灣廠商於工廠內一次完成， Compaq 和台 灣廠商的business model 真正作到了one stop shopping。

台灣廠商目前BTO 與CTO生產模式之比較，BTO 是製造商根據客人的訂 單，生產製造某幾樣（5 – 16 樣）特定組態的成品，組合少而數量多，是 以備料、生產、出貨上較易掌握。而CTO是客戶根據End User 的需求，直接 轉單要求製造商生產，且要求在2 天內完成系統組裝（張勇毅，民91）。

TDS（Taiwan Direct Shipment）是接續CTO 組裝後的出貨模式。台灣筆 記型電腦廠商被要求於2 天內完成CTO 組裝後，透過空運或快遞如DHL 或 FEDEX等 LSP（Logistics Service Provider），於2~3 天內將筆記型電腦運 至end user 手中，以DHL從台灣運送至美國為例，一台筆記型電腦的TDS 運 費約美金50 元，約佔總成本的5%左右。目前OEM 大廠均要求CTO + TDS 需於 5 天內完成（CTO：2 天、TDS：2~3 天）。從備料、生產、一直到後段組裝、 甚至是完成相關軟體的配備、並且把產品完完整整送到通路或者消費者手 中，都要一手包辦，讓代工客戶做到「零接觸」（zero touch）。台灣筆記 型電腦廠商提供的服務多了，運作難度跟著增加。將所有生產製造留在台灣， 最後由台灣直接將完整的產品，以空運或快遞方式直接送到購買者手中，由 於具備了

(1)主導零組件採購、掌握庫存量並提供通路配送等相關服務，使廠商可控制 及維持一定的利潤空間及

(2)國際大廠與代工廠商的合作關係更為緊密，轉移訂單的成本上升等優點， 因此TDS 目前已成為台灣筆記型電腦業界的出貨模式之一。

各筆記型電腦製造廠商能否得到OEM 大客戶如Compaq、HP、Dell 的訂 單，端看製造商Global Logistics 的infrastructure 是否已完備，即是否 已有當地組裝(BTO/CTO)、當地交貨(HUB)的能力。Global Logistics 的執行 效能，則有賴於BTO/CTO 的執行成果。至於是否能根據客戶不同的組合、不 論多少數量、於2 ~ 3 天內完成組裝出貨，則有賴於SCM 的導入，供應商能 於需要貨時才將正確的物料送達。換句話說， CTO 包含於SCM 包含於GLX (Global Logistics) （張勇毅，民91）。 有關CTO的研究文獻有： 時間 學者 定義 2000 余瑞君 在採用不同BTO 或CTO 物流運籌模式的情況下，其 營運成本的差異。並對筆記型電腦廠商考慮若整體 物流結構改變時，應有的因應措施提出建議。 2001 曾宏偉 將BTF 與BTO/CTO 生產模式之現場資訊整合系統作 一綜合比較，依據實際驗證結果提出結論，可知導 入BTO/CTO 生產模式之現場資訊系統能降低從接 單、備料、生產、入庫、出貨之時間及減少人力成 本，達到彈性化製造之目的，的確可以解決BTO/CTO 生產模式上的大部分問題。 2001 Holwag, M. 成功的BTO 策略要先從了解客戶的需求開始。愈能 依照客戶的需求生產產品，不但能增加客戶滿意

度，還能降低成本。若照以往BTF（Build To Forecast）的方式生產產品，由於客戶的實際需求 往往和預測有所落差，若預測低於實際需求，則公 司將失去更多生意的機會。反之，公司將背負多餘 的庫存成本。

2001 Lapidus, G. BTF（Build To Forecast）生產模式將帶來惡性循 環。首先公司必須增加生產量以彌補利潤的喪失， 其次客戶若要求非標準品，將被迫等很久，最後不 得以只好選擇以做好的標準品，對公司及客戶這是 雙輸的局面。公司若賣出愈多的庫存品，漸漸地， 愈不知道客戶真正要什麼，終究將導致和客戶漸行 愈遠的地步，進一不可能失去客戶。

1999 Burke CTO = Configure to order 就好像是速食業者 Burger King一般，允許顧客從有限的目錄中選取需 要的項目。愈達到CTO 的功能，需要一強而有效率 的系統，來處理多種複雜的產品組合。 2000 Wacker CTO 生產模式所使用的物料表，不是一個固定的文 件，而是隨著不同的產品組合，需要不斷的改變和 更新。為因應CTO 生產模式的需要而制定專用的物 料表，成立專案事前評估小組，成員包括業務單位 的應用工程師、生產單位的專案工程師、專案負責 人、生產線的主管以及工程部協理，共同釐清各相 關部門的責任、可能會碰的困難以及需要的時間。 專案結束後，還要召開專案檢討會議，將碰到的問 題向財務長、生產部協理以及工程部協理等高階主 管報告並作改進。 圖表 3：CTO參考文獻一覽表

資料來源：本研究整理 在張勇毅（民91）的研究當中提到，在CTO的生產模式當中有幾個關鍵點： (1) EDI--由於CTO 生產模式標榜的是『少量多樣』的生產，成功與否在於自 動化流程導入程度的多寡。若自動化程度低的話，雖然仍有機會以manual 的 方式達到2 天出貨的要求，但出錯的機會如：配備、軟體裝錯，甚至於出貨 出錯地方等問題將無從避免。反之，若自動化程度高的化，一但 process 建 立好後，從客戶的EDI 訂單進來開始，接著產生Sales order、Dynamic BOM、 領料表、生產工令…等，一切都是自動產生，錯誤發生的機會為零。整個CTO 生產模式以EDI 為trigger（觸發）。在daily operation 方面，一切都和BTO 甚至於以往的生產製造沒什麼差別，工廠勿需做任何特別組織調整。

(2) BOM（模組化的物料表）--在CTO 流程中，客戶訂單是不分機種且沒有數 量限制的，換句話說，客戶每天從Worldwide 進來的各種組合機種的訂單數 量，從最小的一台至數百或數千台不等，若照以往的方式maintain BOM，不 但效率低且如上所述極易出錯。為了解決這個問題，一定要導入模組化的 (Module) BOM。若公司ERP 已有此功能最好（如Oracle），不然亦得由改變 料號及BOM 架構達成此功能。 (3) 生產流程 -- 由於CTO 生產方式的客戶所下單的是任意組合及任意數量 小至一台多至數百數千台均有可能，是以若採用Serial Process，由於是少 量多樣，需要不斷換線，不但效率極低，且容易出差錯。採用平行(細胞式) 生產流程即可改善此問題。在備料時將整台PC 或Notebook 組裝所需的所有 零件，準備好放置於一個備料盒內，每位作業員負責將整台PC 或Notebook 所 有的零件組裝完畢。只要備料系統無誤，既可不斷變換機種。非常適合CTO 的 生產方式。

資源需求規劃之系統架構 在資源需求計畫分析階段，會同時運用Commonality與Capacity的理論； 在Commonality理論方面，延續依據Commonality理論所建立的產品架構，以 Capacity的限制理論進行資源需求分析。其在資訊系統的應用方面，就必須 考量到如何將工廠計劃、企業資源記劃、生產線資料收集與管理、銷售預測 模組和產品文件管理等系統結合在一起（賴宣名，全球供應鏈管理）。 Commonality的規劃重點是在於如何去擴大運用「共用材料或資源」的概念， 來規劃產品的組合，以達到預設之策略目標。 圖表 4：資源需求規劃之系統架構 資料來源：民91，賴宣名，全球供應鏈管理 BTO生產策略 在BTO生產環境下，通路商不配置存貨僅作成品轉送給顧客之接駁功能， 當訂單發生時則由通路商通知組裝廠進行組裝，並經由通路商轉交顧客或交

給直銷顧客，在此環境中設顧客、通路商、組裝廠及供應商設置之零件倉庫 於市場當地，台灣地區則以零件供應商為主，並以海運方式提供零件以滿足 市場需求（陳銘崑，民92）。其環境模式如下圖所示。BTO生產環境的運作流 程如圖所示，並將流程說明如下： (1) 顧客下單於通路商，通路商則將此資訊傳給組裝廠，並同時提供銷售資 訊給零件供應商。

(2) 組裝廠接到訂單後，排定FAS(Final Assembly Schedule)、零組件MRP， 並下採購訂單給當地零組件倉庫，提供零件模組以進行組裝作業。 (3) 當地零件倉庫亦根據組裝廠訂單，預設目標存貨水準、安全存量、訂購 點或定期檢核日，當存貨至訂購點時，即向台灣地區零件供應商要求補貨。 (4) 零件供應商根據通路商所提供的銷售資訊，進行銷售預測、生產計劃、 排MPS、MRP及生產，以預測存貨式生產提供零件給當地倉庫。 圖表 5：BTO環境模式圖 資料來源：陳銘崑，民92

圖表 6：BTO生產環境運作流程圖 資料來源：陳銘崑，民92

第 三 章 台 灣 電 腦 製 造 業 概 況

第一節 電腦業之營運說明

本產業主要產品可分為電腦工作站、桌上型、筆記型電腦三大類，根據 工業生產統計月報資料顯示，若以國內產值為標準衡量，筆記型電腦為本產 業的主要生產產品，約佔總產值比重的96.86％，除了2004年上半年小幅滑落 外，呈現逐年遞增。主因為我國筆記型電腦產業以代工為主，在全球資訊產 品價格不斷下滑的情勢下，我國廠商製造能力卓越，能有效壓低製造成本， 因此國外大廠委外訂單不斷釋出委由我國廠商製造，目前廠商已掌握全球七 成的筆記型電腦市佔率。其次我國電腦製造業外移中國比重逐年增加，基於 生產成本考量，低階電腦已移往中國生產，相較之下，多家廠商仍將高階機 種筆記型電腦留在台灣生產，因此在產值的比重上會出現筆記型電腦產值逐 年比重增加，電腦工作站和桌上型電腦比重減少的趨勢。其中電腦工作站的 產值比重從2002年0.57％進一步下滑至2003年的0.04％，到2004年上半年才 小幅增加至0.22％；桌上型電腦比重近三年來變化不大，2004上半年年比重 約為2.92％。 2000 2001 2002 2003 2004上 半年 電腦工作站 1.57% 1.35% 0.57% 0.04% 0.22% 桌上型電腦 10.88% 8.11% 2.62% 2.62% 2.92% 筆記型電腦 87.54% 90.54% 96.81% 97.34% 96.86% 圖表 7：主要電腦產品國內產值比重一覽表 資料來源：工業生產統計月報磁帶資料，台灣經濟研究院產經資料庫整理 2004年9月

2002 2003 2004 （e） 電腦工作站 30.0% 32.9% 35.4% 桌上型電腦 23.9% 26.8% 28.4% 筆記型電腦 61.2% 67.2% 70.9% 圖表 8：主要電腦產品佔全球產值比重一覽表 資料來源：資策會（MIC），台灣經濟研究院產經資料庫整理 2004年9月 (一)電腦工作站（伺服器） 伺服器的功能可作為一群個人電腦聯合作業的中心主機，以及資料庫的 所在，每台電腦可透過伺服器來多人同時作業作業，通常運用在企業內部。 由於個人電腦已漸漸邁入成熟產業階段，未來成長有限，且毛利逐年下滑， 因此，國內業者對於跨入電腦的高階產品—伺服器，皆保持高度的興趣，但 受限於技術發展及售後服務的機制仍有差距，因此國內廠商的製造是接國際 大廠入門級、低階等僅限兩顆CPU以下的伺服器訂單為主。由全球伺服器銷售 市場來看，主要的成長動力來自於中低階機種，且隨著大廠的價格競爭，伺 服器單價持續下滑。未來國際伺服器大廠限於單價不斷下滑，為了進一步降 低製造成本的考量下，勢必持續提高委外代工比重，此舉將有利於我國廠商 在伺服器產業進一步的成長。 (二)桌上型電腦 桌上型電腦由於產品逐漸標準化，因此當地組裝或購買主機板自行組裝 已漸成風氣。產業內對於桌上型電腦的定義，也早已不同於過去的整台出口。

目前桌上型個人電腦出貨方式，可區分成整台出貨及半成品出貨兩種。整台 出貨係裝置主要零組件後出貨，包含主機板、電源供應器、外殼、軟碟機等 主要零組件；半成品出貨，係需在自有品牌的前提下，以主機板出貨，運送 至銷售地區與其他零組件組裝，銷售給客戶。 產銷方面，由於筆記型電腦價格不斷下跌，功能也越來越強，因此桌上 型電腦被取代的論調在2003年筆記型電腦銷售大幅成長時，成為市場一致認 同的看法。但是在新興市場對中低階桌上型電腦的需求仍然暢旺及桌上型電 腦轉型為影音平台滿足歐、美年輕消費者的需求下，2004年桌上型電腦的出 貨出乎意料的強勁，根據研究機構isuppli的估計將成長11％高於2003年的7 ％。未來在桌上型電腦轉型為娛樂與作業平台，輔以單價逐漸走低的大尺寸 監視器，其功能有不易被筆記型電腦替代的特點，桌上型電腦將能呈現持續 穩定的成長。 (三)筆記型電腦 據研究機構isuppli的估計，由於2003年Centrino帶動無線上網技術的風 潮，筆記型電腦出貨得以快速成長，成長率達28％。2004年因為未有進一步 新技術的推出與換機需求減弱下，需求成長將減弱，約有20％的成長。 筆記型電腦市場在各國際大廠競爭下，終端銷售價格持續下殺，為了降 低生產成本將會持續釋出委外訂單，憑藉著優異的製造能力，我國廠商仍將 會訂單釋出的最大受益者。但不能忽視我國廠商間為了爭取代工單，拉低報 價生產導致賺了營收卻賠了毛利率（2004年上半年，廠商平均毛率滑落到5-6 ％）。以我國目前筆記型電腦已佔全球70％的市佔率，廠商在產業上卻無法 發揮應有的議價實力，實為筆記型電腦廠商在互拼代工價格戰時，應當正視 的問題。

我國電腦廠商製造銷售主要分為自有品牌與代工兩個主要市場。其中代 工市場一直是我國廠商主要的經營重心，不論是筆記型電腦或是桌上型電腦 代工市場的生產比重都超過總生產量的九成。桌上型電腦在2003年ODM/OEM 的生產達90.65％高於2002的87.3％；筆記型電腦在2003年的OEM/ODM生產比 重為95.47％超越2002年的92.4％。代工訂單比重提升的主要原因為，國際大 廠價格競爭激烈，必須透過具生產規模優勢的台灣廠商生產以壓低成本，因 此包括不輕易釋出委外代工訂單的東芝、NEC等日系大廠，紛紛在生產策略上 改弦易轍，委由我國廠商進行生產，因此我國廠商在代工市場比重不斷提升， 相較之下自有品牌的比重呈現下滑走勢。 類型 桌上型電腦 筆記型電腦 年度 2002年 2003年 2002年 2003年 Branded 12.70% 9.35% 7.60% 4.53% OEM/ODM 87.30% 90.65% 92.40% 95.47% 圖表 9：桌上型及筆記型電腦客戶應用比例 資料來源：資策會MIC、台灣經濟研究院整理 2004年1月。

第二節 筆記型電腦代工產業概況

筆記型電腦的組成元件，主要可分為關鍵零組件及週邊配件。關鍵零組 件包括中央處理器(CPU)、主機板(Motherboard)、記憶體(RAM)、顯示器 (Display)、硬碟(HDD)、及電池(Battery)等；而週邊配件則有網路卡、音效 卡、光碟機…等。由於國內廠商在關鍵零組件的設計生產率逐年提升，擺脫 了主要技術掌握於大廠的劣勢，促成筆記型電腦自製率連帶提高，也讓廠商 能降低生產成本來發展高利潤的自有品牌。另一方面，筆記型電腦產業的成 功發展，部分組件在之前所累積的技術能量也功不可沒：如主機板的Layout 設計，加強了元件整合與成本控制的能力；而Monitor的研發量產，也表現了 國內廠商在高階顯示技術的掌握。 研究報告顯示，2004年，筆記型電腦將加速取代台式電腦的腳步，從而 形成一半對一半的市場格局，預計全球筆記型需求量將達到5000萬台。在筆 記型市場高速增長的同時，代工廠商不但笑不起來，而且心存難言之痛。 (一)出貨量增長，利潤率下降 筆記型電腦的銷售量高速增長，代工廠商的訂單自然也是源源不斷。由 於筆記型產業高度集中，所以市場競爭尤為激烈，為了有效降低成本，委托 代工生產就成了筆記型廠商的主要經營模式。綜觀全球市場，幾乎所有筆記 型品牌都採取代工生產模式，HP、Dell、Acer等國際大廠的代工比例均在 100%，東芝、NEC、新力等日系廠商的代工比重也在50%-90%之間。 美、日高階品牌不斷向外擴張分包業務，國內筆記型電腦品牌清一色委 托代工，從高階到低階，筆記型電腦代工業務幾乎都落在台灣廠商手中。每

年，在台灣出產的筆記型電腦總量中，代工產品的比重約占九成；美國筆記 型電腦75%由台商代工製造；目前，台灣筆記型代工量已占全球出貨量的64%， 預計2004 年將突破70%。 2003年上半年，台灣筆記型電腦的出貨量高達1070萬台，比2002年同期 增長23%。去年，廣達的筆記型電腦出貨量達到930萬台，穩居全球筆記型代 工老大的寶座；仁寶的筆記型電腦出貨量超過500萬台，排名僅次於廣達；華 碩的筆記型電腦出貨量為185-190萬台，一躍升為第三位；原來排名第三的緯 創只完成175-180萬台的出貨量，屈居第四。 令人遺憾的是，台灣筆記型代工廠商出貨量增長的同時，毛利率卻在大 幅下降。根據統計，筆記型電腦代工價格下降了10%，僅為666美元。廣達電 腦的收入比上年同期增加了60%，而第一季度的毛利率卻從上年同期的10.8% 下跌到了6.8%，目前，廣達的筆記型電腦毛利不斷下滑，已從原來的15%縮減 到5%。2003年，廣達的銷售額上升70%，達到71億美元，但利潤增幅卻不會超 過10%，最多只能達到3.5億美元。 (二)殺價競爭，爭取代工訂單 代工利潤空間的萎縮，對每一家筆記型電腦製造商形成了沉重的壓力， 專業代工廠商和品牌筆記型電腦廠商都在各打各的算盤。去年，廣達的收入 比排名第二的仁寶低，而仁寶的毛利率則高於廣達，主要原因在於，仁寶除 了筆記型電腦代工，已經把業務擴展到PDA等領域，而且銷售狀況良好，全年 收入累計達1622.25億元新台幣，年利潤成長率為39.34%，遠遠高于廣達的 10%。 廣達與仁寶的營收逆差證明了一個道理，筆記型電腦製造商從事多元化

經營正在成為一種趨勢。目前，筆記型電腦已淪為低成本商品，筆記型製造 商如果困守代工一條路，再想賺取豐厚的利潤已經越來越難了。 作為專業筆記型電腦代工廠商，廣達計畫在2004年吃下全球筆記型三分 之一的產能，出貨量達到1500萬台。同時，廣達已經及時調整了經營策略， 確 立了多元發展的道路。廣達將加重非筆記型電腦代工業務，其比重將提升 到二成，尤其要加大液晶電視、 個人多媒體產品的出貨比重，手機和伺服器 的出貨也將提升一倍。林百里說︰“我們必須超越個人電腦，如果不這樣做， 我們的利潤就會變得越來越微薄。＂廣達計劃從2004年起把“電腦＂一詞從 公司的名稱中除去，並且希望在2006年，非筆記型代工業務能在總營業額當 中占到50%的比重，以便降低公司對筆記型電腦業務的過份倚賴。 在筆記型電腦製造業，專業代工廠商尋求多元化經營，而品牌廠商則加 大品牌產品的推展力度。華碩是唯一同時進入國際大廠代工、自有品牌和 Clone筆記型電腦市場的筆記型電腦廠商，一方面，華碩在為Apple、Samsung、 Casio、EPSON、Hitach、NEC和Sony等著名廠商代工筆記型電腦，另一方面， 華碩也在極力推出自己品牌筆記型電腦產品。2004年，華碩計畫實現300-350 萬台筆記型電腦出貨量，其中包括100萬台自己品牌，華碩已經瞄準了全球10 大筆記型電腦廠商的目標。 多元化發展雖然可以彌補筆記型電腦代工的不足，但是，風險同樣不可 低估，無論進入消費電子市場，還是轉向手機市場，都將面對許多新的競爭 對手，在品牌知名度、市場管道等各個方面，都會遇到新的挑戰。神達、宏 基在筆記型電腦市場上曾用心發展自有品牌，但結果是吃盡了苦頭，宏基董 事長施振榮不得不承認，為人代工和發展自有品牌是“完全不同的文化＂， 轉型的難度極高。

(三) 大者恆大，強者愈強 可以肯定，未來，筆記型電腦代工市場的競爭將更加激烈。國際品牌大 廠的市佔率爭奪愈演愈烈。根據IDC的統計數據分析，全球筆記型電腦市場的 趨勢是︰大者恆大，強者愈強。筆記型電腦的市佔率越來越向前10大品牌集 中，代工訂單也越來越向少數製造廠商手中集中，因此，在毛利率下降的情 況下，誰能擁有更多的訂單，誰才能獲得維持生存的利潤空間。台灣筆記型 廠商爭奪代工訂單更為激烈，許多廠商甚至寧願賠錢，也要拿到訂單以便增 加出貨量，因為他們必須靠訂單來填補產能利用率。

第 四 章 個 案 研 究

第一節 非自有品牌之 DMS 生產模式—緯創資通

一、公司基本資料

緯創資通在2001/05/30自宏碁分割成立，成為一個獨立的子公司，提供 DMS（Design, Manufacturing and Services）的生產服務，而宏碁則專注在 它的全球品牌策略，企業供應鏈策略隨環境不斷改變，以求在激烈競爭中求 生存，IBM 將電腦製造交給宏基，但銷售通路上，宏基(Acer)與IBM 同業競 爭﹔宏基因代工(OEM)與品牌衝突於2001 年七月將研製服務部門獨立，成立 緯創資通。 緯創的員工分佈在全世界的大約有11900位。緯創資通正式成立於至今， 已是全球最大的資訊及通訊產品EMS/OEM/ODM專業代工廠商之一，除總部定基 於台灣外，緯創更佈局全球運籌及營運據點於亞 洲、歐洲及北美。目前全球 擁有3個研發支援中心、6個製造基地、6個客服中心及2個全球維修中心，共 有10000位以上的專業人才架構堅實的全球營運網絡。產品涵蓋筆記型電腦、 桌上型電腦、伺服器、網路家電產品、有線及無線數據通訊、數位消費性電 子產品等。緯創具備深厚的研發基礎，累積豐富的產品開發經驗，其陣容堅 強的技術團隊皆能圓滿達成顧客所交付的工作任務。緯創資通將自己定位為 DMS提供商，也就是在一般性的EMS架構上附加設計(Design)功能。

營運據點 主要功能 台灣：新竹 全球製造技術支援中心、客服總部 台灣：台北 全球營運暨研發總部 菲律賓：蘇比克灣 製造中心、全球維修中心 中國：中山 製造中心、技術園區 中國：昆山 製造中心、技術園區、客服中心 中國：上海 研發中心 墨西哥：Juarez 產品組裝中心 美國：El Paso 客服中心 荷蘭：DenBosch 客服中心 日本：東京 客服中心 圖表 10：緯創資通運籌及營運據點 資料來源：本研究整理 代工產品 主要客戶 筆記型電腦 IBM、Dell、NEC、Acer、Apple、Fujitsu、 Siemens、Sotec、聯想、海爾 主機板 AOPEN、富士通、HPQ、AOPEN、富士通、Gateway 伺服器 IBM、Acer，HPQ及SUN PDA Dell X-BOX Microsoft LCD-TV Toshiba 圖表 11：緯創資通代工產品及客戶 資料來源：本研究整理 二、全球運籌模式

圖表 12：緯創資通全球運籌模式 資料來源：本研究整理 緯創導入全球運籌模式： 從應變彈性與降低庫存風險的角度來看，既然從零組件供應地運來的準 系統尚須組裝或搭配其他的零組件，因此台灣代工廠也希望他的上游零組件 供應商，能在最靠近海外組裝點處設立發貨倉，甚至於組裝廠，以便達到零 組件及時供應的境界。因此形成上、下游供應鏈環環相扣的運籌產銷型態。 從主要廠商的動態來看，緯創為了更有效率地管理其庫存，推動一項「供應 商緩衝庫存計畫」（Vendor Buffer Stock Program），針對其製造點附近的 發貨倉庫，設定四小時到貨的目標。為此緯創鼓勵其零組件供應商在宏碁各 地生產、組裝據點，就近設立庫存倉庫，或者運用第三者經營的發貨倉庫作 為變通方式。 影響GLM導入因素： 全球化的發展趨勢增加了廠商與國際大廠的合作機會，國際大廠對服務 品質及對物流、資訊系統的要求使得國內廠商為了在競爭激烈的資訊市場中

獲得國際大廠的合作機會，導入GLM 便是國內廠商的考量策略之一。國際客 戶的要求對於成品庫存的壓力漸漸移轉至上游分工的供應商，要求上游廠商 共同來承擔存貨的壓力，供應商也受到顧客的壓力，使的國內整個資訊產業 供應鏈的廠商陸續的導入運籌管理，基本上，全球化的發展及顧客影響是影 響台灣資訊產業導入GLM 的共同因素。 因資訊產業之產品受到全球景氣不佳、資訊市場已趨飽合、企業用因素 電腦升級不如預期等因素影響，及產品生命週期縮短和主要及相關零組件價 格激烈波動等因素的影響，廠商皆面臨了存貨的壓力。台灣產業競爭激烈， 關鍵零組件也出現快速跌價的現象。上游供應商受到下游廠商生產模式的影 響，存貨壓力增加，上游廠商為了降低存的壓力及提供顧客全球化的服務， 而配合顧客廠商進行GLM。 (一)規劃 緯創位於台灣、大陸中山、菲律賓、墨西哥、匈牙利、荷蘭和日本的製 造和服務據點，未來也將重新規劃產能、人力和調整產品重心。目前緯創台 灣廠以量產宏碁等客戶的NB、戴爾的PDA和其他客戶的伺服器為主， 大陸中 山的華南廠以桌上型電腦相關產品為主，昆山3座廠以生產NB、伺服器和智慧 型手持裝置等產品為主，菲律賓有2座廠，1廠以生產IBM的NB為主，另1廠則 由零組件供應商進駐，至於匈牙利廠目前外包給當地廠商，作為集散據點之 用。 未來緯創將專注在NB事業，除IBM量產總量不斷提高外，首度與惠普合作 的消費性機種，躍升惠普（HP）主力供應商之一，是緯創NB事業可在2005年 更上層樓的重要關鍵。至於緯創現正為戴爾全力量產的第一款12.1吋寬螢幕 NB－Inspiron 700m，預計在2004年第四季再度為戴爾產製15吋主流機種。此

外，緯創現在仍是宏碁低價NB產品線主力供應商，包括TravelMate 2000與 Extensa系列，皆由緯創負責生產。 (二)採購 1. 建立零組件供應商園區(Campus) 緯創建立資訊產品零組件供應商的Campus，引進協力夥伴，除了昆山的 筆記型電腦製造基地外，緯創另一個大本營即是廣東省中山縣的布局。緯創 中山廠是緯創集團製造筆記型電腦的重要地區，此外也包括ＰＤＡ、數位轉 換器、ＰＨＳ手機……等各項產品，都可在中山製造交貨。如此彈性的產能 調配，所倚賴的就是緯創在廣東中山所設立的 Campus member機制，也就是 說，凡是緯創的協力夥伴，緯創均會小量投資。 在緯創中山廠區有五家緯創由台灣帶至中山的協力廠商，負責關鍵零組 件，包括機殼、連接器、同軸線路、塑膠成型……等領域的供應。過去如廣 達在松江、華碩在蘇州都採取類似的垂直供應鏈整合方式，但是緯創總經理 鄭定群指出，「緯創的Campus模式彈性比垂直整合的廣達模式大，因此比景 氣波動影響更小。」。鄭定群解釋說，廣達的供應商只供貨給廣達，如此供 應商與廣達之間雖有很強的關聯性，也因此容易受廣達訂單的影響造成整個 供應體系一起受損，緯創以Campus方式引進夥伴，但緯創也鼓勵夥伴向外發 展，尋找別的客戶，不獨家供貨給緯創，可確保雙方不會互相影響，而且還 有互相行銷的好處。 為了實施緯創的Campus聚落效應，特別建置緯創Campus members與緯創 之間電子化系統的連結。Campus member只要透過網路就可以知道貨品的報價

與庫存量，可以隨時主動的進行庫存補給的動作，讓緯創的庫存保持在客戶 需要的安全存量內，也讓供應商確實知道本身需要生產多少貨品，讓整個供 應鏈保持合理的庫存水位。這套中山廠所實施的Campus member計畫，未來也 將推廣到緯創昆山廠。 2. 關鍵零組件就地取得 因為主要的客戶要求要從大陸以整機出貨的方式，所以必須取得零組件 供貨商的高度配合，機殼廠也要將模具移到大陸或者就地開模，其他關鍵零 組件最好也能就地取得，否則臺商還得在大陸建倉庫以備妥足夠的零組件數 量。零組件供應商包括電源供應器、機殼、主機板、鍵盤等廠商已逐步擴大 在大陸的生產比重，尤其是兩岸在加入世界貿易組織後，大陸的通關效率、 國際間的快遞服務能力應會大大加強。另外，包括ＴＦＴ-ＬＣＤ面板、微處 理器、電池等臺灣廠商也會跟進一起在大陸設置集散中心，因此上述種種問 題，預估很快便可解決，很快 的中國大陸便可建立起完備的筆記型電腦零組 件供應基礎。 3. 零件供應協同設計 緯創為了將零件成本減到最小，公司保持與提供關鍵技術和部分零件的 供應商的關係，包括微軟公司，AUO，CMO，Infineon，Sanyo，松下和ATI， Intel，以及提供筆記型電腦生產部分零件的台灣和中國供應商。另外，公司 建立與它的零件供應商的關係，允許緯創共同參與廠商發展零件的部分技 術，保持筆記型電腦市場競爭優勢。 (三)製造

緯創提供完整的主機板和系統組裝服務以維繫客戶持續增加的需求。緯 創提供客戶針對不同產品，採用不同模式的製造服務，包括標準的完整系統 組裝、接單後生產（BTO）與客製化生產（CTO）服務。緯創的整合系統提供 了一次組裝和一次運送的製程。 緯創要求國內代工廠以BTO及通路組裝的模式進行生產配送。在此全球接 單、當地出貨的模式下，電子產品組裝業者在接單後才接受委託進行生產， 之後即運送至通路廠商，由通路商決定最後的組裝規格或直接銷售予最終消 費者，可提高成本與零組件的存貨週轉率，以提供全球接單、當地出貨的服 務。在全球運籌式產銷下，為了快速服務最終市場，與歐美廠商將來的往來 關係將跳脫此一模式，在主要市場如歐美地區建立區域性生產或組裝地點， 像在荷蘭Tilburg從事電腦製造，因此，緯創全球運籌式模式將採取就近設立 研發中心的方式。 目前緯創全球各地有許多的零組件供應廠、組裝廠及銷售據點，為了統 籌管理這些製造中心和組裝廠，緯創成立了一個全球運籌管理中心，來掌握 每日全球的進貨、銷貨、存貨的資訊，以協助決策者做出正確的管理決策。 其運籌中心，就是以先進的資訊系統為後盾，串聯各生產基地、發貨倉庫與 行銷據點的產銷資訊，以便使運籌中心負責生產排程、庫存與物料管理等相 關人員，可依每日進貨、銷貨、存貨的資訊，進行每日產銷管理與調度的工 作，提供最佳服務、獲取最佳利潤與發揮其及時性的效用。 (四)配送 1. 考量成本採直接出貨 因應客戶要求在大陸出貨的模式，緯創除了大陸中山廠持續擴廠外，並

且成立華東製造營運中心。緯創的客戶戴爾，因為是採取直銷模式的營運方 式，所以強調物流運作的高效率與快速，因此戴爾在將自己公司的營運重心 轉移至中國大陸後，自然也會要求臺灣的ＯＥＭ代工廠商也得到大陸來設 廠，這樣可以減少因為進口而在路途及通關上花費的時間，提高預測的準確 率，同時也降低了關稅成本。因此，緯創代工的產品將不必再由臺灣出口， 直接在大陸生產完畢後，交貨給戴爾大陸總公司。此種的出貨模式必須要加 強大陸的貨物通關速度、配送機制及零組件的供應環節。

第二節 非自有品牌之 TDS/CDS 生產模式—仁寶電腦

一、公司基本資料 仁寶成立於1984 年。為金寶之關係企業，初期生產CRT 監視器、電腦周 邊零件、鍵盤與計算機，在1990 年開始生產筆記型電腦，率先推出全國第一 台386SX筆記型電腦後，正式由監視器廠商轉型切入筆記型電腦領域。仁寶主 要的產品有三大項：筆記型電腦 (70%)、CRT 監視器 (25%)、液晶監視器 (5%)。目前主要從事專業筆記型電腦產品之研發、生產製造及全球行銷，主 要客戶有Dell、HP、Digital 及 Fujitsu。 二、全球運籌模式 圖表 13：仁寶電腦全球運籌關係圖 資料來源：本研究整理 仁寶電腦導入全球運籌管理的主要原因為，台灣筆記型電腦產業開始受 到國際客戶的肯定，對零組件的掌握能力變佳。筆記型電腦的部份關鍵零組

件開始出現如桌上型電腦90 年初發生的快速跌，跌價損失壓力衝擊整個產 業。筆記型電腦都還是採取整機出貨的方式，硬碟、CPU 等都還未模組化， 讓跌價風險更高。 在98年導入ERP系統，其獲得得功效有，對內可以快速連結各個據點與部 門，整合企業資源。對外更可加深企業反應的彈性以及靈敏度。透過這個系 統，上游供應商也可更快速地從仁寶得到彼此的配合時程，進而妥善安排產 能。在使用SCM（Supply Chain Management）目前仁寶僅做到工廠內的庫存 管理，採用Manugistics 的供應鏈資訊系統，能夠做到快速模擬，還未將供 應商端的部份納進來。 供應商透過仁寶的ERP 系統，已經能夠取得仁寶3 個月內的零組件需求 量數據，供應商也在各自的廠房內，備足7 天的安全庫存物料，以每4 小時 更新一次的方式，為仁寶提供及時出貨的需求。 (一)規劃 仁寶完成CTO+TDS的架設，以配合惠普的生產需求，仁寶可以在3 天完成 產品交付快遞，並在4 天內讓購買者收到產品。目前多數客戶每週都會提供 仁寶長達16 週的出貨計畫，但下訂時間則依客戶別而不同，以惠普而言，訂 單是每天給一次，戴爾與東芝則是每個月給，每次給一個月的出貨量。而不 論下訂的頻次如何，訂單都是在晚上透過EDI 傳進來。 (二)採購 1.關鍵零組件採購方式因客戶而有差異 仁寶與惠普合作初期，由於惠普在全球各地都還設有組裝廠，所以乃沿

用戴爾的模式運作，也就是仁寶生產準系統與零組件模組，再出貨給惠普於 世界各地的組裝廠。不過，在關鍵零組件部份，因為惠普當時在筆記型電腦 的著墨較少，對關鍵零組件的掌握不若戴爾，於是就委由仁寶代為處理，而 與戴爾的合作，則是由戴爾負責。 2.自行採購LCD 因為仁寶本身與TFT-LCD 面板供應商建立許多關係，因此交由仁寶代工 的機種，部份LCD 是仁寶自己採購，廣達則因其LCD 廠尚未完工，故其代工 機種的CPU與LCD 都是由戴爾出面洽談。 3. 未設置實質發貨中心 仁寶沒有發貨中心（Hub）的設置，不過，雖未設置實質的Hub，但為避 免供料不及之問題，供應商在仁寶的工廠內部，也會形成有類似Hub 的機制， 來配合仁寶的及時出貨需求。仁寶與供應商間的發貨中心機制，屬於虛擬式， 彼此必須建立一定程度的信任，而這在仁寶與戴爾剛開始代工關係時，即與 供應商逐步建立這樣的合作模式。 4. 電子化採購 由於仁寶在供應鏈上扮演最終組裝時程控制的角色，因此對於物料運籌 的需求變得非常重要。為與客戶達成更緊密的合作關係，除本身生產規劃上 的控制外，物料供應的穩定度及交期準確度對維持仁寶生產規劃的準時進行 其有關鍵性的影響。為使物料採購作業能夠更加精準且更具效率，仁寶在審 慎檢視過本身企業運作的實際流程與可能需求之後，立即體認到導入電子化 採購（e-Procurement）系統乃是攸關企業競爭力的當務之急。也就是因為認

知到電子化採購是企業能否持續保有競爭優勢的關鍵所在，因此仁寶率先響 應行政院特別推動的「資訊業電子化Ａ、Ｂ計畫」，加入其中Ｂ計劃廠商的 行列，並協助上游供應商加入電子化供應鏈體系，帶動電子化作業的能力。 仁寶採用ｉ２解決方案來建置電子化採購系統平台，能夠促使其整體採 購流程透明化，除可提高採購效率，還有助於降低庫存成本，甚至還可以進 一步地實現與供應商協同合作的理想。仁寶致力於採購效率的提升與供應商 的整合，藉以降低仁寶在採購和供應商管理成本的同時，即是保障了仁寶履 行對其客戶即時達交（Available to Promise, ATP）的承諾，協助仁寶得以 更快速且有效地滿足客戶的需求。如此一來，在增進與供應商及客戶間的溝 通和協調的同時，亦有助於建立彼此長久緊密的合作互惠關係；就長期觀點 來看，更有助於提升仁寶的市場競爭力。 5. 策略投資上下游 仁寶的轉投資以產業的上、下游為主，上、下游整合後，對集團在集 體採購的議價能力也可增加，可為仁寶帶來更多的競爭優勢。 6. 與供應商資訊分享 零組件供應商只要透過仁寶的ERP系統，就能夠取得仁寶三個月內的 零組件需求量數據，供應商也在各自的廠房內，備足7天的安全庫存物料，以 每4小時更新一次的方式，為仁寶提供及時出貨的需求。 (三)製造 我國筆記型電腦廠商多以ODM 方式為國外廠商代工，若單純就研發能

力而言，廠商間之差異幾乎微乎其微，因此評定各家廠商之優劣，也多從代 工客戶之堅實程度來比較，仁寶目前筆記型電腦客戶包含Toshiba、Dell、HP、 Compaq、Fujitsu/Siemens、IBM、NEC、ACER 及Legend。在國外方面，韓、 日為國內目前最主要之競爭對手。若與韓、日兩國之廠商相較，目前仁寶在 「CTO 量產技術」、「零件體系」、「國際代工經驗」、「研發速度」與「服 務配合度」等有較佳之優勢，然而當筆記型電腦逐漸朝向低價位發展時，將 會因廠商間競爭激烈而使得產品朝向差異化及客製化發展，此時則利於日本 業者。 1. 生產重心逐漸轉移至大陸 由於仁寶的業務範疇不只筆記型電腦，還包括監視器以及少數桌上型電 腦，因此，其在各地的生產佈局會因應不同的產業特性而有不同。隨著筆記 型電腦毛利接近10%之際，赴大陸設廠顯然走台灣業者成為下一波競逐的重 點，仁寶在崑山廠的既有基地，也已添購土地興建廠房，在政府政策更加明 朗之後，筆記型電腦赴大陸生產幾乎已是必然之勢，而原本只有在台灣平鎮 有生產組裝據點的仁寶，也可望因此增添另一重點生產基地。 2 . 服務據點之設立以就近服務客戶為出發 至於服務據點，仁寶筆記型電腦事業在美國聖荷西、達拉斯、英國曼徹 斯特與日本，都設有據點就近服務客戶，其中，除了日本的服務據點是外包 給第三者做之外，其他都是仁寶內部自設的據點。 3. 採整機出貨方式 先前戴爾考量到員工權益、台商配合度以及核心技術外放等各種問題，

所以並未將CTO生產模式的訂單交給仁寶。過去幾年交給仁寶代工的筆記型電 腦訂單仍然只是準系統出貨，並且為了降低零組件的跌價損失，戴爾提出筆 記型電腦不要整機出貨的觀念，由仁寶與供應商合作研發將硬碟模組化、讓 CPU在後段組裝時比較好插入主機板等技術，仁寶開始把整機出貨的筆記型 電腦，變化為準系統與零組件模組的出貨方式，到了戴爾指定的組裝廠後， 戴爾再做最後的組裝與軟體安裝、配送等。這樣的運作方式，不僅讓仁寶的 運作更有彈性，也可規避零組件的跌價損失風險。 但最近情況變了。由於景氣低迷，戴爾就如同其他國際大廠一樣被迫撙 節成本，不得不裁汰不具競爭力的員工，轉而對具有相對高價值的台灣廠商 加碼代工。戴爾已委託仁寶以整機型態代工方式自大陸量產出貨筆記型電 腦。除了牽涉各種關鍵零組件備料乃至於錯綜複雜的運籌管理流程外，如何 說服供應商在大陸實施JIT(Just In Time)甚至於導入Supplier HUB，將給予仁 寶一大考驗。

4. 採CTO生產方式

仁寶主要是應HP 的要求完成CTO+TDS 的架設，與Toshiba 及Dell 的合 作案也相繼完成。仁寶總經理陳瑞聰表示，仁寶可以在3 天完成產品交付快 遞，並在4 天內讓購買者收到產品。

HP要求仁寶電腦，推動CTO生產模式的建立。在CTO生產模式構建完成後， Dell & Toshiba 亦相繼將筆記型電腦代工訂單下予仁寶。

5. 與客戶共同開發關鍵零組件以提升出貨速度