全球運籌管理

「全球運籌管理」概念之興起與全球產業發展趨勢密不可分。由於產品 生命週期愈來愈短，消費者對產品的需求走向多樣化、個性化發展，對交貨 時間更加嚴格，業者為了更接近市場，迅速服務顧客，必須在世界各地設立 生產基地或發貨倉庫，藉由物流和通訊技術，整合企業內的各項活動，努力 由昔日 OEM/ODM 導向，轉型為兼具製造與物流供貨之服務導向，以提昇在全 球供應鏈中的附加價值，創造競爭力。

「全球運籌管理」除了在資訊電子產業內被廣泛運用外，近年來在製造 業、物流業甚至傳統產業內也掀起了一股風潮。Cooper（1993）從產品特性 的角度切入全球運籌的挑戰，界定其物流作業可及於全球市場的範圍來探討 產品的價值密度﹙Value Density﹚、產品品牌﹙Branding﹚、產品樣式

﹙Formulation﹚及週邊作業﹙Peripherals﹚，以決定因應全球運籌採行之 策略。

Christopger(1992) 對運籌的定義為運籌是透過組織及行銷通路的幫 助，將原料、零件急智成品的存貨和相關資訊的移動，儲存的策略管理流程。

以有效的成本優勢來履行訂單以達現在及未來獲利的極大化。

美國物流協會(Council of Logistic Management , CLM ; 1985 )對全 球運籌的定義之涵蓋範圍為始自原料取得，經設計、生產、行銷至售後服務、

後勤補給、庫存管理等具成本效益之流程，藉由整合商流、物流、資訊流等

資訊體系，透過供應鏈管理達到即時供貨與服務，以確認企業競爭優勢地位。

基本上，將原料、半成品或成品，以及相關的資訊，按照顧客的要求，依指 定的時間，送到指定的地點，這樣有效的流程管理方式與組成的規劃，執行 控制的程式，都包括在所謂的物流範圍。全球運籌管理不僅是企業內物流、

資訊流的管理，還讓企業能在全球尋找運送、配送的最適方式，這有賴於網 際網路為基礎及交通的便捷。因此，全球運籌中心成功的先決條件，在於完 整的製造供應環境，當然還必須配合航運、空運、通訊及電子商務等基礎設 施。

Novack (1992)把影響企業導入運籌管理的環境要素區分為內部及外部 環境因素，內部因素有個人因素、組織內部的影響及組織間的影響，外部因 素則有政府政策、產業競爭、經濟情勢、科技因素、市場結構、文化與顧客。

影響GLM 導入之策略規劃重點，本研究綜合Rao , Stenger and Wu 及盧 君婷所提出的八點之規劃要點為基礎再根據研究個案之資料，整理出企業內 部資源整合、與供應商及顧客間資源的整合、生產模式及顧客服務四大部分 來進行分析。

內部資源整合：以ERP為主流的資訊系統整合能力,由Wal-Mart 的例子我 們知道，順暢的供應鏈系統，勢必會在企業間頻繁的進行電子商務，而完備 的資訊系統就成為全球運籌管理運作的中樞。擁有先進的資訊系統，才可將 全球的銷售、生產、庫存、出貨等資訊加以蒐集及整合，並提供做迅速分析、

預測、反應的依據。現在幾乎所有的製造業都採行ERP(Enterprise Resource Planning) 企業資源規劃系統，來因應客戶及市場所要求的彈性交貨及快速 反應。然而在過去，ERP僅需整合台灣的資源；現在，ERP 則需具有全球資源 整合、分享的能力，再搭配上可以快速傳遞資料的網際網路(Internet)及企 業內部網路(Intranet)，方可令全球運籌更順暢及向電子商務邁進。

供應商及顧客間資源的整合：善用運籌管理槓桿的策略聯盟,組織要和顧

如Polo、DKNY 等，會要求高品質的產品及服務，但是零售商對品質的要求可 能就不會那麼嚴格，另外一些低價連鎖百貨零售業，可能需要低價產品及快

顧客服務：思考全球化、建構地域化、操作當地化(Think globally, Build

regionally, Operate locally )，企業在執行全球運籌管理時，如果能確實 注意到前面所提的管理重點，將可擁有完善的全球運籌體系，使企業運作成 為「全球日不落」，那麼無論何時，在世界的某一角，都有企業的員工在為 顧客提供即時服務。