第二章 文獻探討
第二節 企業核心競爭力
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四、互補性產品和服務
有些產業的產品或服務，要搭配其他產業的產品一起使用，這就是互補性產 品和服務。如果顧客同時使用兩種產品時獲得的好處，高於分別使用這兩種產品 的好處相加，這兩種產品就是互補性產品。例如，電腦硬體和軟體一起使用會很 有價值，但分別使用就毫無價值。
第二節 企業核心競爭力
Hamel & Prahalad (1990) 對核心競爭力定義：The collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
說明核心競爭力是：組織集體學習的成果，尤其是在如何協調多樣生產技能 的及整合多元的科技。
壹、 競爭優勢的根本
Prahalad & Hamel（1990）認為，就短期而言，企業的競爭力是來自於最終 產品成功與否。然而，就長期來看，企業競爭力的強弱，取決於企業的核心能力。
Hamel（1994）認為企業競爭力為一種許多個別技術的結合，不是會計上的資產 而是一種才能，而且能給予顧客特別感受的價值與貢獻。短期內，公司的競爭力 來自現有產品的價格和功能屬性。然而在第一波全球競爭中得以倖存的廠商，不 論是西方企業還是亞洲公司基本上皆已具備能發展出類似的成本標準及品質標 準。儘管擁有低的成本標準及很高的品質標準，只能對競爭對手造成最低程度的 障礙，而愈來愈不能做為差異化優勢來源。長期而言,競爭力的強弱，須視公司 是否有能力建立核心競爭力，且能以較競爭者更低的成本及更快的速度，不斷開 發出競爭者想都想不到的產品。
如同一顆大樹一樣，企業乃是從根部成長茁壯。接受核心競爭力提供的養分
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之後，核心產品再為事業單位提供生命力。然後，事業單位才能開花結果也就是 最終產品。核心產品構成這棵大樹的主幹及較粗的支幹。較細的支幹是個別的事 業單位。樹葉、花及果實，則為事業單位生產的最終產品。至於提供養分、生命 力及穩定力的根部組織，乃是核心競爭力。
（資料來源:Prahalad & Hamel）
【圖 2-2-1】競爭力的根部組織: 核心競爭力
核心競爭力是組織學習的累積成果，尤指學習如何協調分散各處的生產科技，
及整合不同種類的科技。以蘋果公司在設計iphone為例，看似簡單的多點觸控功 能，卻是蘋果結合Macbook及平板電腦發展過程累積的經驗，在加上軟體團隊不 斷討論與修改所得到的成果。此外，除了必須協調及整合不同的科技外，核心競 爭力的建立亦要求公司重新組合工作及傳遞價值。再以蘋果公司設計iphone為例，
為了要使心目中的產品做到直覺與方便使用，蘋果公司必須確保技術、工程及行 銷人員，均瞭解客戶的需要及科技限制。管理當局必須在組織各部門、各事業單
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位之間進行充分的溝通，再加上完全的參與與投入，才能建立真正的核心競爭力。
此一過程應包含各階層及各功能的組織成員。每一個人都不應該把眼光及精力局 限於狹窄的專業領域，而應該建構全員智慧的核心競爭力，以專業的眼光，不斷 尋找新的、有趣的方法，這才是建立核心競爭力所能達到的最高境界。
貳、 核心能力
Prahalad & Hamel (1990) 指出核心能力是企業在長期生產經營過程中的知 識積累和特殊的技能以及相關的資源，如人力資源、財務資源、品牌資源、企業 文化等，組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。
Leonard Barton (1995) 指出核心能力是企業「日積月累的結果，他人無法 輕易加以模仿」的能力。核心能力和輔助能力、及必要能力的最大差異在於後兩 者並不足以構成持續領先競爭者的優勢。輔助能力對核心能力有貢獻，但易於模 仿，例如某些特定通路，或是強大卻不獨特的包裝設計能力等。必要能力指公司 不可或缺的條件，但本身不足以構成公司的競爭優勢。舉例來說，原本台灣代工 產業具備世界級的生產技術已逐漸成為代工產業的必要能力，但是並非高人一等 的核心能力。公司必須擁有獨一無二，且優於其他競爭者的專屬知識，才稱得上 是核心能力。因此，卓越的組裝作業並不是一向核心科技能力，因為所有的競爭 對手均具備這項可將作業績效推到極致的知識內涵。
為了創造和維持核心科技能力，經理人至少須具備兩項能力；首先它們必須 知道哪些活動可以創造知識，其次，必須明確知道構成核心能力的各項要素。經 理人所鼓勵的活動要和公司核心能力間，存在著持續性的互動。換句話說，核心 能力藉由知識創造活動而產生，而這些活動又仰賴核心能力。
1. 核心能力的本質:
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核心能力能夠賦予公司競爭優勢。有些學者稱其為獨特、公司專屬或組織的 能力。有研究者指出，策略性地建立這種獨特能力可為企業帶來優良表現。舉例 來說，Rumelt (1991）就發現在九種不同公司策略當中，以公司現有技能或資源 為基礎的兩項策略，與整體企業的優良表現最有關係。近代的研究也有相同發現，
即產業專屬能力可增加公司開發產業內新科技的可能性。許多管理研究者因而建 議經理人「先建立基礎能力，再鼓勵開發利用上述能力的計畫」，因為觀察顯示，
有效的競爭並非以急遽、策略性的躍升為基礎，而是奠基於穩定、循序漸進的創 新上。但這並不意味此觀點的支持者，視能力為靜態的。相反地，他們知道組織 及組織中人曾經投入無數心血建立知識和開發特殊技能，為了應付不斷變遷的環 境，他們將會持續改變和建立新技能。事實上，如同 Hamel 所指出，「核心」能 力或技能是「通往新機會的大門」。持續性的創新是一種「創造性的毀滅」。即 使是「看似微小」，改變了某項產品結構的創新，有時也能動搖根深柢固的知識 基礎。環境的巨變可能迫使組織全然改頭換面，不過大多數組織所面臨的是較緩 和，也更富挑戰性的情況：即使沒有生死攸關的危機來刺激改變，它們也必須不 斷提昇自己的能力。
2. 核心能力的所在:
許多爭辯是針對是否應該僅就企業層次界定核心能力，或核心能力能否存於 部門內或在組織內發生作用等疑慮上。如果說核心能力提供競爭優勢，那麼它似 乎理應存在於各事業部門的層次上。例如，某些相當成功的公司，就是由彼此之 間無加成效果的事業部門所組成。但這並不表示這些部門無法在市場或產品的層 次上結合技術能力，製造出單一部門所無法製造的產品。再者，即使公司擁有數 個不同的市場，仍可藉著減少技術的分歧性，而得到某些共同點。例如美國 3M 便將公司的事業界定為「可拋棄的化學製品」，產品從塗料到投影機所使用的投 影片無所不包。全錄則將自己定位為「文件」公司。許多公司在為界定其能力而
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煩惱，僅用「獨特」、「優勢競爭力」，或是「資源調度佈署」來形容這些能力，
導致無法認清自身企業的能力。企業必需以明確方式討論這些能力，如此方能判 別是否真正帶動了正確的創新活動。
參、 核心僵化:
企業成功必須要發展出具有競爭優勢的核心能力，但許多成功企業的衰退與 失敗，卻也是因為過度發展與維護其核心能力所導致。企業內部可能過度保護現 有的核心能力，以致於喪失進一步創新轉型的機會。也可能因為企業長期依賴與 過度自信既有的核心能力，以至於忽略外部環境變遷。例如，忽視競爭者的推出 更具創新的產品，導致企業現有的核心能力失去競爭優勢而走向衰退。
Leonard-Barton (1992)認為，組織現在產生技術的核心能力，以後可能會 變成「核心僵化 (Core rigidities)」。這是已具規模的企業難以轉型到下一代 技術之原因。管理核心能力時所遭遇到的矛盾是，它們同時也是核心僵化。也就 是說，公司的長處也是其短處。公司專注於發展和累積具競爭優勢知識的活動和 決策時，難免會犧牲其他的事務。公司不可能樣樣精通，也因此，核心能力同時 賦予公司優勢和不力之處。
核心僵化的徵狀:
1.孤立一隅:核心能力的黑暗面常會因外在事件的發生而顯露出來，比如當新的 競爭對手推出更佳的產品與方法以服務客戶;或是新科技崛起改變了整個競爭領 域，但是在許多壓力交互作用下，早該在不安徵兆顯現時急如熱鍋上螞蟻的經理 人，卻還專注於內部事務上，並以現況為滿足。大型、成功的高階經理人會忽略 即將來襲的風暴，原因之一便在於，因為過去太成功，沒有人願意挑戰曾帶領公 司走向卓越地位的領導人。
2.過猶不及: 另外一個把核心能力變成核心僵化最常見卻鮮少被注意到的是做
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得太過頭，一味的以為把更多好東西放在一起就比較好，原本有意義的活動在過 度執行下，反而受到傷害。例如原本很成功的科技公司，當員工變成只關心技術 細節而開始忽略客戶滿足時，原本以技術見長的公司就變成純粹的工匠。
3. 核心能力易僵化的其他理由:
組織的系統成型，即使他目前已然過時，但是仍難以瓦解，導致創新無法進 行。
公司內部的鬥爭，造成本位主義。
組織的常規根深蒂固，各種習性牢不可破。
組織的常規根深蒂固，各種習性牢不可破。