第二章 文獻探討
第四節 創新管理
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第四節 創新管理
壹、 創新的涵義
在今日知識經濟的世代，企業經營都非常注重創新。創新的涵義是什麼？經 濟學大師熊彼得（Joseph A. Schumpeter）首先提出經濟學上對創新最有名的詮 釋：把原來的生產要素重新組合，改變其產業功能，以滿足市場需求，從而創造 利潤。用一般的說法，創新就是「因改變而更好，從而創造利潤」，它包含幾個 要素：是為了追求更好而改變，而不是為改變而改變；改變的結果必須是更好，
沒有更好就不是創新；最終的效益是創造利潤，也就是說創新的原始動力是利潤，
它是市場導向的。創新和發明是有區別的，兩者不可混為一談。發明是：本來沒 有，從無變有。創新是：現已存在，再加上新的創意，使它更好、更有利潤。例 如在現有的產品製程中研發出改善的方法，縮短製程、降低成本、增進品質，這 種高品質低價位的新產品，以其物美價廉的差異性，在市場上暢銷是必然的，這 就是創新的效益。
Afuah (1990) 創新乃是指使用新的技術及市場知識，提供顧客新的產品及 服務，如圖2-4-1。新產品指的是使用低成本、改善舊的產品屬性，具備前所未 有的產品屬性，市場上從未出現的產品。新產品的本身即是一種創新，也就是說，
該產品乃是使用新技術或市場知識、或對客戶而言是新的產品。在一個固定價格 下，較低的成本代表的是更多的利潤；而在其他條件不變及成本固定的狀況下，
較佳或新的產品屬性可訂定較高的價格，以獲得較多的報酬與更高的利潤。而被 用來提供新產品或服務的新技術或市場知識則可協助支持所有與新產品相關之 活動，這些活動可能是產品的設計或行銷的方式。
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(資料來源 Afush ,1990)
【圖 2-4-1】創新的內涵
能力:所有執行價值鏈各項活動的才能或技能即稱為能力。
稟賦:技術或才能之外的其他特質，對公司能否提供低成本或差異化產品，
也具有關鍵性的影響。例如品牌、公司聲譽、專利、商譽、或擁有可取得所 需技術的特殊管道及資質優異的工程師、或能讓公司獨家 取 得某些生產要 素的契約以及穩固的配銷管道等，這一切稱為稟賦。
貳、 創新與利潤
企業的利潤來自於提供比競爭者成本更低的服務及產品，或以較高的價格出 售差異化產品，且該價格能彌補因提供差異化產品所產生的額外成本。問題是這 些低成本及差異化產品來源為何？為什麼某些企業能夠提供比其他企業更好的 產品？正如圖2-4-2 所示，有兩個要素決定企業提供低成本及差異化產品的能力:
企業的能力(Competeness)及稟賦。企業的能力（或稱技能）所指的是提供低成 本、差異化產品和服務的能力。這些能力所涵蓋的範圍相當廣泛，包括了設計高 性能的自動引擎、發現有吸引力的市場、將合適的產品擺在適當的市場定位等。
稟賦指的是除了能力以外的本領，如商標、專利、商譽、地理位置、客戶關係、
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及配銷管道等。這些都能協助企業善用其能力，甚至能增加企業的獲利。以Intel 的利潤鏈為例，該企業擁有在積體電路設計及半導體製造的能力因此能發明微處 理器。Intel從發明、商業化及後續製程改良的過程中，累積了許多的稟賦，像 是專利權、著作權、及許多在使用上與個人電腦相容的裝置。在智慧財產權的保 護下，其他的競爭者很難模仿其產品，使得該公司可以繼續提供差異化的產品。
能力與稟賦是相輔相成的，二者同時影響公司的獲利，且受到技術及市場知識所 影響。
技術及市場知識、能力、稟賦等皆受到企業策略、組織結構、系統、人員、
當地環境、及機運的影響。企業的策略性決策則影響了它的能力、稟賦以及提供 低成本與差異化產品的能力。
企業的組織架構若無法整合、協調R&D 與行銷活動，往往會降低開發新產品 的能力。績效衡量與獎賞制度的型態也會影響企業已建立的能力。企業所雇用的 人員種類、所培養的企業文化以及它所支持的領導型態皆與企業是否能夠採用低 成本策略及提供差異化產品有關。企業所在的環境及機會更進一歩影響該企業創 新的能力。
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(資料來源: Afuah 2000)
【圖 2-4-2】創新的利潤鍊
參、 創新機會的七個來源
Drucker (1985) 指出：「不創新，就等死！」（Innovate or die!），在其生 平的著作及演講當中對創新有過非常多的論述:
「創新」並不是發明或發現；但通常「創新」會需要發明或發現。創新的重 點並不在知識，而是以績效為主。況且，在企業中所指的就是經濟績效。創新的 精髓在於概念之上,而不是技術或科學。
彼得.杜拉克將創新與創業精神視為一種實務與訓練,是一種可以組織,且需 要組織,以及系統化的工作.而且是管理人員無可逃避的主要工作之一。Drucker (1985)
杜拉克談創新機會的七個來源:
意料之外的事件
矛盾不一致的狀況
出於流程需要
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Christensen (1997) 研究發現曾經叱咤一時的企業的績優企業，既使有良 好的管理、完整的客戶服務，並勇於學習及投資新技術及科技，但最後仍難逃可
Christensen提出更進一步的說法，認為企業光是「創新」還不夠，必須發 動以「夠好」（Good enough）為核心精神的「破壞性創新」 （Disruptive innovation），才能確保企業永續生存。Christensen解釋過去企業習慣在原有 產品的發展下，維持「漸進式」 （Incremental）的創新（讓產品不斷改善及更 新），或者是「激進式」（Radical）的創新（發展不同的技術），不論「漸進式」
或「激進式」創新，目的都是在改善既有產品的性能，因此統稱為「延續性創新」
（Sustaining innovation），「延續性創新」自然而然地會驅使企業逐步往高階 市場發展。在其創新的兩難一書中主要是區分了兩種創新：延續性創新和破壞性 創新。不同於傳統的延續性創新，破壞性創新不是著眼於技術變遷本身，而是著
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無補。Christensen將破壞性創新可分為兩種：1. 創造新市場的破壞性創新（New-market disruptions）：積極爭取尚未 消費的新顧客 。破壞性創新帶來更便宜、便利、簡單、可靠的產品，讓從前未 消費的顧客願意埋單。例如 Apple 推出 ipod，為音樂產業開創了網路新市場。
2. 低階市場的破壞性創新（Low-end disruptions）：攻擊原有產品的低階 市場 。並沒有創造新市場，但用低成本略奪在位者的低利潤顧客。例如印度最
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新」的成果因而冒出頭來，包括：網路電話 Skype、世界最大的 B2B 網站阿里巴 巴、華碩電腦的小筆電 Eee PC、在中國掀起風潮的山寨機、低價聞名的印度塔 塔汽車，以及全球發燒的社群網站 Facebook。毫無疑問地，「破壞性創新」改變 了企業之間的競爭模式，強者不見得更強，新進者也不見得永遠處於弱勢。隨著 市場汰舊換新速度加快、企業之間競爭激烈，破壞式創新的理論益發獲得各產業 領導者的重視，不斷思考。但是，要怎樣才能催生出「破壞式創新」的產品或服 務？Christensen認為，要產生「破壞式創新」，必須從客戶的生活情境去思考，
推出符合客戶使用情境的產品，以增加產品推出的成功率。