第二章 文獻探討
第三節 競爭策略
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第三節 競爭策略
根據 Hamel&Prahalad（1994）的看法，未來最成功的企業將是掌握未來的 發展機會，而非只著眼於現有的市場占有率。他們進一步指出，想要成為一個新 興產業的領導者，必須花費至少 10 到 15 年的努力，所以，企業必須及早準備，
並透過與其他組織的合作，致力於釐清及了解這種目前尚處於朦朧未知的目標市 場。
在策略管理領域中 Porter（1980）的競爭策略是最常被提及的，其策略主 要是根據兩個競爭策略的向度（競爭領域與競爭優勢） 發展出三種一般性的競 爭策略：低成本、差異化和專注。要成功實施此三種一般性的競爭策略，需要不 同的技巧與資源。而這些策略也隱含著不同的組織安排、不同的控制程序與不同 的研發制度。因此在考慮競爭者的策略後，企業應配合本身的長處，全力追求競 爭者尚未進入的利基。
Chan Kim & Mauborgne (2005) 過去封閉式的市場界限以及產業有固定結構 的觀念已經落伍，藍海策略主張有系統的跨越現有的市場邊界，打破市場固定結 構，以消費者的角度率先提出市場上尚未被滿足的需求，跨入這些新興的市場領 域，避開競爭、享受豐厚的利潤，這才是未來企業致勝的關鍵。
壹、 三種一般性競爭策略
一、 全面成本領導策略:
在三種一般性策略中，成本領導或許最容易了解。企業選擇這種策略的目的，
是要成爲所處產業的最低成本製造商。在此，企業的經營範疇廣大，供應許多產 業區段的需要，甚至可能跨越其他關聯產業。換句話説，企業經營範圍的大小對 成本優勢影響重大。形成成本優勢的來源很多，而且因個別的產業結構而有所不
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根據學者 Callon（1996）差異化策略有下列幾個重要問題與困難:
(1)差異化的錯誤設計：亦即，「你認為這種差異很重要，但顧客不認為」。
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「這不叫『策略』，這只叫『精益求精（Improve the best practices）』」。
波特進一步指出了「策略」與「營運效能」的不同：「策略是做選擇，要取捨，
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出，唯一正確的目標就是「獲利」。如果的組織要是只想變大、變快、變得在技 術上領先，麻煩就大了。很多經理人看到競爭對手採用最先進的科技，都會顯得 躍躍欲試。但產品要是沒方向、沒特色，最終還是會失敗。對自身策略愈清楚，
就會懂得取捨，也愈能夠發現有利自己的新機會。
貳、 技術面的競爭策略思考
技術的轉變被認為是帶動產業競爭的主要驅動力之一。Schumpeter (熊彼得) 認為技術的轉變是創造性毀滅的來源，因為如此，原有獨占廠商消失，而新的產 業於是產生。這種藉由科技而導致競爭的範圍或法則改變的例子經常發生。
一、 技術與產業結構
技術對競爭力的重要性，就在於技術具有改變產業結構影響競爭情況的能力。
一般而言。大多數的產業都存在著五種影響競爭基礎的驅動力，而這五種力量同 時決定了廠商究竟在扣除資本的機會成本之後，可以獲得多少投資報酬。這五種 力量分別是:潛在競爭者的威脅力、替代品、供應商、及顧客的議價談判力以及 現存廠商之間的競爭 (請參閱參考文獻第一節之叁、五力分析模型)。每一種力 量均有其經濟上、技術上、及環境上的決定因子。這些決定因子也就是我們所說 的「產業結構」，同時也形成了在產業中競爭的法則。同樣的，我們也可以利用 策略群體的概念來評定個別公司的主要競爭情況。舉例而言，這五種力量可以形 成進入障礙，也形成了保護公司免於受到競爭者威脅的移動性障礙，如此的產業 結構也就使得廠商可以利用競爭策略來追求最好情況時的場所與法則。競爭策略 的目標在於創造一個力量，使其可以抵擋其他競爭者的威脅。第一種方式就是尋 找自己最不易受到其他競爭者威脅的優勢。而另一個方式就是廠商利用策略，依 照自己的意思改變產業結構(競爭法則)。當我們看十分成功的廠商時，我們可以 發現，有很多的廠商運用產業的競爭法則的改變來做為它們可防衛之處。
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二、 一般性技術策略
競爭策略是廠商各部門的整合性策略，其目標在於創造一個可以支持廠商永 續發展的競爭優勢，技術策略只是眾多競爭策略的其中一項，它必須和其它部門 的活動能夠一致，並且經由其它部門的配合，才能發揮其功效。例如，某家廠商 的技術策略鎖定在「產品功能領導」的目標，但是如果該公司的銷售人力並沒有 好好訓練，因此沒有辨法清楚地向顧客説明其產品功能的優越性，而且生產部門 也沒有很好的品質管理系統，那麼，這樣的技術策略將無法達到它的目標。
技術策略是競爭策略的下一個要項，技術策略如何貢獻於整體策略之目標的 達成?為了闡明此項説法，首先須瞭解企業如何判定整體競爭策略以取得優勢的 方法。一般來説，競爭策略通常希望能引導出可能的兩種優勢：降低成本或創造 差異性(獨創性)。
如果某一個廠商能夠發展出一個低成本的產品，而且可以保護此項成本優勢 免於受到模倣的烕脅，那這個廠商就可以抵抗五種競爭力量並且可以賺取產業平 均以上的利潤。相同的，如果廠商可以在產品的某些方面發展出自己的獨創性，
並可以避免他人的模倣，則廠商也可以建立起抵抗競爭的力量，並且可以賺取高 於產業平均的利潤。通常，低成本及產品差異性化的目標在大部份的情況下是不 一致的，因為它們隱含了不同的策略與作法。然而，在某些狀況下，並非兩者一 定是不一致的。如果能同時達到這兩種策略目標，則對廠商將是非常有利的。
如同前述，這兩個競爭優勢的基本來源，可以依廠商不同的市場目標與範疇，
轉變為三種一般性競爭策略。
全面成本領導:廠商追尋產業中每個領域之成本領導地位。
全面差異化:廠商追尋產業中每個領域之產品差異化。
集中/焦點:廠商將策略集中在小範圍的目標領域，以尋求達成成本領導或產 品差異化，或者是兩者皆有的目標。
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集中策略的本質就是利用競爭對手無法在產業中的每一個領域皆表現突出 為出發點。而選擇上述其中一個策略，並不能表示我們能夠忽視其它策略的重要 性。舉例來説，採成本領導策略的廠商仍必須注意到一定水準的產品品質，而採 產品差異化的企業也必須具有和其它廠商相當的成本水準。
有許多方式可以協助達成上述三個一般性策略的目標，而個別的功能性策略 (包括技術策略）將因產業結構的不同而以不同的方式來支援競爭策略。
廠商可利用技術策略達成個別的一般性策略。關於這方面，我們可以依照競 爭優勢來源和技術策略所創造或增強的競爭優勢，將技術策略和競爭策略做一個 連結。因一般性競爭策略的不同，所導致技術策略之特質亦有所差異，其結果顯 示在表 2-3-2 。
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持及增強競爭優勢。而在技術變動速度較慢或較低科技的產業，支持或增強競爭 優勢的技術策略基本上就來自於其他方面。然而，如果發生衝擊產業結構的技術 的突破或外生的創新，則可以使技術很快又成為達成競爭策略目標的主要來源。
三、 技術領導者或跟隨者
「企業應該是技術領導者或跟隨者」的技術策略考量一直是科技管理領域的 一個中心議題，因為它牽涉到管理技術研發單位的方式與所需要的技能。然而，
若不考慮到產業結構與競爭的話，則先談這個問題則沒有多大的意義，畢竟技術 策略最主要的目的是用它來達成競爭策略之目標。
「技術領導」相對於「技術跟隨」，一般而言，此處所謂的技術跟隨者具有 二種行為:(1)不斷地追趕與鞭策領導者； (2)較著重於調適(而非創造）技術改 變(包括降低成本）。
我們前面討論的技術策略和一般性競爭策略，剛好成為建立技術領導者/跟 隨者策略和競爭策略之間的關係的基礎。因為技術領導者/跟隨者策略可説是達 成一般性競爭策略目標的手段。然而，技術型態和競爭優勢的關係十分複雜，因 為技術領導者或跟隨者各自是達成不同策略目的的手段。在表 2-3-2 中我們可以 觀察到在觀念上，技術領導者或跟隨者策略的使用，都同樣可達成任何一種一般 性競爭策略的目標。在領導者和跟隨者採取的方法當中可以看出，通常技術領導 者是希望達成全面差異化的策略方式與目的，而跟隨者則是希望達成全面性成本 領導或集中焦點的策略作為。技術領導者若能快速發展新製程與學習曲線，它也 可以成為全面降低成本的廠商。或是跟隨者能夠從領導者的錯誤中學習，然後配 合顧客的需要來改變產品技術，那麼跟隨者也能達成全面差異化。
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較不可逆、不確定性較高者，較適合採用技術追隨者策略。「技術授權」在領導 者/跟隨者的選擇中扮演了重要的角色。
技術領導者吸引人之處在於對「技術機會」的掌握，可以全面的或是集中的 改善產品或製程技術以降低成本或增加產品差異性。技術機會影響了領導者是否 能和跟隨者之間創造成本差距或差異化差距的可能性。
技術的獨特性是選擇成為領導者/跟隨者的第二個決定因素。如果廠商有能
技術的獨特性是選擇成為領導者/跟隨者的第二個決定因素。如果廠商有能