後iphone時代智慧型手機產業環境因素對宏達電競爭策略影響之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士論文. 後 iphone 時代智慧型手機產業環境因素對宏達電競爭策略影響之研究. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 指導教授: 吳豐祥博士研究生: 中華民國一. 王俊雄. o一. 年七月.

(2) 致謝詞能夠完成本論文，首先要感謝吳豐祥老師在論文寫作期間所給予嚴謹的指導，這期間花了許多時間在思考研究架構的完整性，使其能與論文題目更契合。撰寫的過程對我而言可謂獲益良多，使我能在從事無線通訊研發工作多年後，對手機產業之競爭與創新策略方面能有進一步的研究。在研究資料的收集上要感謝幾位手機產業的同事與朋友協助提供資訊，但因受訪人的要求不便公布其姓名，特此致謝。. 政治大試上進行得更加順利。也感謝科管所助理維娟在論文討論及口試時間安排上協助。立. 在論文寫作期間承蒙潘惠仁、李挺彰學長在論文經驗上的分享讓我在寫作與口. ‧ 國. 學. 最後要感謝我的家人，我的父母親、我的太太佳雯、以及我的女兒亭懿與意喬在我工作忙碌與上課期間無法兼顧家庭的情況下給予的包容與支持，這是我得以完. ‧. 成本論文及政大 EMBA 學業的動力。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. I. i Un. v.

(3) 中文摘要競爭策略的核心問題是企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業獲利能力高出或低於産業平均水準。產業的獲利能力並非取決於產品功能或技術層次的高低，而是由產業結構決定。產品設計即使很時尚或是高科技的東西如果處於產業結構中不對的位置上，企業的獲利依然不會好。例如台灣的筆記型電腦代工產業的一直處於全球領先位置但是產業獲利卻是低毛利的狀況。當產業有重量級競爭者進入時，新的技術可能破壞原本的產業結構，原來的產業競爭者可能受到程度不等的影響。影響的結果取決於企業應變策略及其在產業中. 政治大. 的相對位置，應變速度慢或是選擇錯誤的策略皆可能導致公司步上衰退，而與重量. 立. 級同質性高的廠商受到的衝擊往往最大，資源互補的廠商卻可能從中獲利。. ‧ 國. 學. 此外，新的技術也可能為產業帶來新應用與新市場，使產業擴大，企業如能把. ‧. 握時機，妥善選擇競爭策略，為客戶創造價值，也能在產業中獲得更大的利潤。本研究方法採用「個案研究法」來進行，探討個案企業憑藉哪些創新與競爭策. y. Nat. 如何面對下一波的挑戰。得到的發現如下:. n. al. Ch. er. io. sit. 略，使其能夠在重量級廠商加入產業對原來產業產生重大影響的環境中突圍，以及. i Un. v. (一)開發中國家的企業要成為國際企業，宜採取漸進式方式，經過多年的耕耘，逐漸成為國際知名企業。. engchi. (二)智慧型手機開放性架構有利於手機生態系統的競爭，傳統電信營運商將可能淪為數位匯流時代之配角。 (三)技術創新的本身並不重要，只有在技術創新影響到產業結構及企業競爭優勢的情況下，才突顯出它的重要性。 (四)技術創新可能會影響產業結構，導致市場轉移，企業內現有競爭者必須快速因應。 (五)企業以大量客製化的服務方式來滿足客戶的營運模式，似乎較難進行破壞性創新。 II.

(4) (六)企業的能力與稟賦，皆會影響公司的獲利，且會受到技術及市場知識所影響，領導企業具有提供低成本和差異化的能力與稟賦。非領導企業最好在低成本和差異化兩策略上擇一為之。關鍵字: 產業分析、競爭策略、創新管理、智慧財產權管理、智慧型手機、iphone、宏達電、Android. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i Un. v.

(5) Abstract The main issue of the competitive strategy is the relative position of the enterprise in the industry。Competitive position will determine the enterprise profitability higher or lower than the industry average。The profitability of the industry does not depend on the level of product features or technological level, but determined by the industrial structure。If a enterprise is in the wrong position in the industrial structure, even it have a fashion designed or high tech products, it still cannot get good profitability。For example, Although Taiwan notebook PC ODM industries are in the world's leading position, however most ODM companies are still suffered for the low profit margins。 When a strong competitor enters to industry, it may bring new technology to destroy the original structure of the industry and the original competitors of the industry may be subject to different level of impact。 The result of the impact depends on the. 治政大 in the industry. Slow reaction corporation response strategies and their relative position 立 or choose the wrong strategy to the impact may lead the company to decline。Sometimes, ‧ 國. 學. the high homogeneity companies with new strong competitor are often the biggest impact, however complementary resources may benefit from the impact。. ‧. In addition, the new technology is also possible to bring new applications and markets for the industry to expand scale of the industry。Enterprise can take opportunity. sit. y. Nat. to select competitive strategy properly for creating value for its customers, and make profits from the industry。. n. al. er. io. This thesis uses the case study method to study the case company, a Taiwan Smartphone company HTC, with which innovation and competitive strategy to. Ch. i Un. v. overcome the challenges when the stronger competitor, Apple inc., joins the Smartphone industrial。 However, the emergence of new threats will impact the company continued。 New challenges and opportunity are still waiting for the case company to deal with。. engchi. Keywords: industry analysis、competitive strategy、innovation management、intellectual property management、Smartphone、iphone、HTC、Andriod. IV.

(6) 目. 錄. 致謝詞............................................................................................................................ I 中文摘要....................................................................................................................... II Abstract......................................................................................................................IV 目錄........................................................................................................................... V 表目錄..........................................................................................................................VI 圖目錄........................................................................................................................ VII 第一章研究緒論.................................................................................................... 1 第一節研究背景與動機................................................................................ 1 第二節研究問題與目的................................................................................ 2 第三節研究範圍............................................................................................ 3 第四節研究流程............................................................................................ 4 第二章文獻探討.................................................................................................... 6 第一節產業分析............................................................................................ 6 第二節企業核心競爭力.............................................................................. 20 第三節競爭策略.......................................................................................... 27. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 第四節創新管理.......................................................................................... 45 第五節智慧財產權管理.............................................................................. 51 第六節本章小結.......................................................................................... 52 第三章研究架構與方法...................................................................................... 54 第一節研究架構.......................................................................................... 54 第二節研究方法.......................................................................................... 55. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i Un. v. 第三節資料收集.......................................................................................... 57 第四節深度訪談內容大綱.......................................................................... 57 第五節研究限制.......................................................................................... 57 第四章個案分析.................................................................................................. 59 第一節個案公司簡介.................................................................................. 59 第二節 Apple 對行動通訊產業的影響....................................................... 68. engchi. 第三節宏達電的創新管理........................................................................ 103 第四節企業競爭策略................................................................................ 115 第五節智慧財產權管理............................................................................ 125 第六節本章小結........................................................................................ 133 第五章研究發現與討論.................................................................................... 135 第六章結論與建議............................................................................................ 145 第一節研究結論........................................................................................ 145 第二節建議................................................................................................ 148 參考文獻:.................................................................................................................. 152 V.

(7) 表目錄【表 2-1-1】產業生命週期各階段之產業特徵 ...................... 9 【表 2-1-2】Porter 產業生命週期之活動 ......................... 11 【表 2-3-1】技術策略和一般性競爭策略 ......................... 【表 2-3-2】技術領導者 /跟隨者和一般性競爭策略之間的關係【表 2-3-3】紅海與藍海策略的對比 ............................. 【表 2-3-4】全球策略與複國內化策略之比較 ..................... 【表 3-2-1】不同研究策略的相關情況 ........................... 【表 4-1-1】宏達電歷史發展關鍵年表 ........................... 【表 4-2-1】手機內容使用情況 .................................. 34 36 38 43 56 60 79. 【表 4-2-2】主要智慧型手機作業系統市占率 ..................... 86 【表 4-2-3】2012 年第 1 季全球手機市占率與出貨量統計表 ......... 94 【表 4-3-1】宏達電近年重要併購一覽表 ........................ 112 【表 4-5-1】337-TA-710 事件 ITC 爭訟專利 .................... 127 【表 4-6-1】iphone 三個面向之影響及因應策略彙整 .............. 133. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i Un. v.

(8) 圖目錄【圖 1-4-1】研究流程圖 ........................................ 4 【圖 2-1-1】市場的區分 ........................................ 6 【圖 2-1-2】Porter 五大競爭作用力 ............................ 【圖 2-2-1】競爭力的根部組織: 核心競爭力 ..................... 【圖 2-3-1】藍海策略之價值創新 ............................... 【圖 2-3-2】新價值曲線之四項行動 ............................. 【圖 2-3-3】國際經營策略 ..................................... 【圖 2-4-1】創新的內涵 ....................................... 【圖 2-4-2】創新的利潤鍊 ...................................... 13 21 40 41 42 46 48. 【圖 2-5-1】ITC 智慧財產權爭訟處理流程 ....................... 【圖 3-1-1】研究架構 ......................................... 【圖 4-1-1】宏達電組織圖 ..................................... 【圖 4-2-1】手機方塊圖 ....................................... 【圖 4-2-2】iphone 智慧型手機之系統架構圖 ..................... 【圖 4-2-3】觸控面板及多點觸控原理 ............................ 52 55 63 71 71 75. 【圖 4-2-4】觸控螢幕之應用 ................................... 【圖 4-2-5】智慧型手機產業鏈 ................................. 【圖 4-2-6】智慧型手機作業系統市占率比較 ..................... 【圖 4-2-7】App 下載次數比較 (Apple vs. Android) ............. 【圖 4-2-8】智慧型產業五力分析之綜合圖示 ..................... 【圖 4-2-10】Apple iphone 每季之銷售數量圖 ..................... 76 83 88 89 92 95. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i Un. v. 【圖 4-2-11】主要廠商在整體手機產業獲利比例(2007 Q2 ~2011 Q4) 97 【圖 4-2-12】iphone 之價值曲線 ............................... 99 【圖 4-3-1】宏達電核心能力的根部組織 ........................ 108 【圖 4-3-2】宏達電公司知識和技能 ............................ 109 【圖 4-3-3】宏達電智慧手機產品開發流程 ...................... 114 【圖 4-5-1】Apple 與宏達電專利訴訟圖 ........................ 126. engchi. VII.

(9) 第一章. 研究緒論. 第一節研究背景與動機. 20 世紀 90 年代後網路時代來臨，應用科技的進步可謂一日千里，科技產品的生命週期愈來愈短，這個世界正處於產業規則不斷改變的環境，當一個可以撼. 政治大. 動產業的創新出現時，舊有的產業規則可能在一夕之間改變，如何在快速變化的. 立. 環境下用對的策略做對的事，是企業經營者必須時時思考的問題。本論文以. ‧ 國. 學. iphone 的出現為背景，探討其對手機產業的影響，而產業既有的競爭者做了哪些策略來因應?成效又如何?是引發本論文想要探討的動機。. ‧. 美國蘋果公司（Apple, Inc.）CEO 史提夫.賈伯斯在 2007 年 1 月 9 日 Apple. y. Nat. io. sit. 年度大會上宣布將推出 iphone，同年的 6 月 29 日 iphone 正式在美國上市，從. n. al. er. 那一天起 iphone 的熱潮開始逐漸襲捲全球，2007 年 11 月 iphone 獲選為時代雜. Ch. i Un. v. 誌 2007 年度的最佳發明 (Invention of the Year)，媒體以 Apple 重新發明了. engchi. 電話來形容 iphone 所帶來的影響。iphone 以其簡約的外觀設計及直覺的觸控式人機介面受到廣大消費者的喜愛，進而帶動智慧型手機的熱潮。截至 2012 年第二季 iphone 已銷售一億八千三百萬台，版本已演進到第四代(iphone 4S)。雖然不斷有其它廠商推出類似 iphone 的智慧型手機產品，但是人們對 iphone 的喜愛有增無減。iphone 為蘋果公司帶來龐大獲利，該公司進而將 iphone 的魅力延伸到其他產品，ipad 的出現就是 iphone 在應用上的延伸,ipad 出現又為蘋果在平板電腦產業創造了新的流行趨勢。 iphone 除了為蘋果公司帶來龐大獲利，也為手機相關產業市場帶來可觀的利益。其產業資於互補的相關廠商，例如台灣的觸控面板供應商宸鴻以及代工 1.

(10) iphone 手機的鴻海企業營收因此而大幅成長。但是，iphone 的成功卻對行動通訊產業的競爭對手帶來巨大的衝擊。本論文以 iphone 的出現為背景探討 iphone 何以會如此成功? 它的成功對行動通訊產業的大環境產生了哪些影響? 大環境的變化又對其競爭對手產生哪些重要的衝擊致，使各手機廠商必須擬定新的對策來因應? 論文以臺灣智慧型手機大廠宏達電為主要研究對象,說明 iphone 出現後，宏達電所面臨的挑戰，而宏達電憑藉哪些創新與競爭策略，使其能夠在激烈的競爭中突圍? 以蘋果公司近年強勢的作為可以想見未來一波波的挑戰將持續考驗宏達電，宏達電又該如何擬定新的策略使其能在下一波競爭中安然度過?. 立. 政治大. ‧ 國. ‧. 壹、研究問題:. 學. 第二節研究問題與目的. sit. y. Nat. 一、後 iphone 時代產業環境對手機廠商之創新管理作為的影響為何?. io. er. 二、後 iphone 時代產業環境對手機廠商之競爭策略的影響為何？三、後 iphone 時代產業環境對手機廠商的智慧財產權管理的影響為何？. n. al. Ch. engchi. i Un. v. 貳、研究目的: 行動通訊進入 3G/3.5G 世代後，行動寬頻的發展逐漸成熟，Apple 公司藉 iPhone 產品的推出，重新定義了智慧型手機產業標竿，並為消費者創造語音電話之外更多的價值，也改變了以往由電信公司主導的行動通訊產業競爭法則。中國大陸有個順口溜：『能訂標準是超流，擁有專利是一流，打造品牌是二流，只做產品是三流，代工則是四流的苦力』。Apple 公司打造的「智慧型手機生態系統」的營運模式幾乎已成為智慧型手機產業的標準。Apple 發展手機至今只有五年，這短短的五年對通訊產業何以會產生如此大的影響? 這個問題值得我們台灣手機廠商進行深入的研究。 2.

(11) 台灣的手機產業發展將近二十年，台灣手機產業發展是延續電腦產業發展的腳步而來，早期的手機廠商大多為電腦代工廠商，為國際大廠代工製造手機，逐漸發展為自有品牌。依據資策會產業情報研究所（MIC)預估，今年(2012)在智慧手機帶動下，台灣通訊產業整體產值，包括通訊零組件外銷等，將達新台幣 2 兆 1447 億元，年成長 18.7%，高於全球的 15.2%的平均成長幅度。但看似亮眼的數據背後卻潛藏著危機;現今台灣行動通訊產業，除了宏達電一家外，在國際上幾乎已沒有第二家具備國際品牌的實力，大多的廠商仍是停留在為大廠代工的營運模式。反觀中國大陸的手機廠商從 2002 年白牌手機，從代工的實力都不具備的條件開始，2003 年切入山寨機後小廠自行貼片、組裝手機到逐漸累積研發實. 治政力，如今的聯想、華為、中興等廠商已經擁有足以和國際大廠抗衡的實力。而大立與台灣同一時期開始發展手機的韓國的三星電子(Samsung)更已成為世界第一大 ‧ 國. 學. 手機廠商。顯示台灣手機廠商的實力增長相較中國與韓國是處於原地踏步的狀況，. ‧. 這對台灣手機產業後續的發展是不利的。蘋果 iphone 智慧型手機快速崛起的背. sit. y. Nat. 後，許多成功的策略與做法可以供台灣廠商參考學習，故研究蘋果的競爭策略及. io. n. al. er. 其對產業的影響是本論文的主要目的。. 第三節研究範圍. Ch. engchi. i Un. v. iphone 的影響層面甚廣，除了對行動通訊相關產業產生重大影響，也對其它產業如電腦產業產生了影響。限於主題性及篇幅限制，論文之研究範圍將聚焦於 iphone 對行動通訊相關產業尤其是智慧型手機製造同業帶來之影響。此外， Apple 公司除了 iphone 尚推出了其他產品，如 iPad、iPod 等，這些產品的影響對 3C 產業亦產生重大影響，雖然產品應用與 iphone 有重疊，但亦不在本論文研究範圍內。 3.

(12) 論文所提之行動通訊產業涵蓋手機軟體、硬體、IC 製造、零組件供應商及系統廠及軟體應用業等產業。受到 Apple iphone 影響的手機製造廠商眾多，本論文會就個案公司的因應策略進行詳細探討。另外為瞭解整體產業的競爭狀況並做為競爭策略參考，會就幾家與個案公司有競爭關係的重要手機廠商，如 Samsung、Nokia，進行概要性的狀況說明。. 第四節研究流程. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 本論文之研究流程如圖 1-4-1. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. (資料來源:本研究整理) 【圖 1-4-1】研究流程圖. 4. v.

(13) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 5. i Un. v.

(14) 第二章. 文獻探討. 本章就產業分析、競爭策略、企業核心競爭力、創新理論、與智慧財產權等相關的文獻進行探討。. 第一節產業分析. 立. 政治大. 產業分析的目的主要在於對產業的結構、產業的市場與技術生命週期、競爭. ‧ 國. 學. 態勢、未來發展趨勢、上下游相關產業與價值鏈、成本結構與附加價值分配，以及產業關鍵成功要素進行瞭解探討。企業領導人在全球競爭、專業化的需求下，. ‧. 針對本身市場區隔的現況及未來趨勢，研擬出「量身訂作」的產業分析，藉由產. y. Nat. n. al. er. io. 與趨勢。. sit. 業分析的結果，中肯準確的理解產業內的各個競爭者，進而預測產業發展的走向. Ch. 產業分析的內容可概分為下列六項：. engchi. i Un. v. 1. 產業定義：即該產業涵蓋的範圍，產業間的界線，市場區隔的界定。市場區分如圖 2-1-1：. (資料來源: 鄭正元 2009) 【圖 2-1-1】市場的區分 6.

(15) 2. 產業的現況及未來發展趨勢。 3. 產業上下游與產業價值鏈，包括上下游主導廠商與競爭者分析、產品成本分析與競爭者分析等面向。 4. 產業領先要件與產業競爭優勢來源分析：前者包括國家級、產業級與企業級的領先重點，後者涵蓋了產業在資源、基礎建設、市場、技術方面的競爭條件。 5. 產業組合與創新需求要素分析。 6. 國家創新政策與具體政府推動策略分析。. 政治大. 產業分析方法有下列幾種:. 立. 經驗曲線. . 微笑曲線. . 五力分析. . SWOT 分析. . 產業生命周期理論（S 曲線）. . BCG 模式. ‧. ‧ 國. 學. . n. er. io. sit. y. Nat. al. . 鑽石模型理論. . GE 模式. . 價值鏈模型. . Aaker 關鍵成功因素. Ch. engchi. i Un. v. (鄭正元 2009) 本研究之產業分析採用產業生命周期理論（S 曲線）及麥可波特提出的價值鏈模型及五力分析架構三種方法進行。. 壹、. 產業生命周期理論 7.

(16) 根據 Hill& Jones (1998) 所界定的產業生命週期可分為五個階段：胚胎期、成長期、震盪期、成熟期、衰退期。其概念與產品生命週期相似，是預測分析產業演變軌跡;產業處於不同生命週期階段會有出現不同的產業特徵，藉由觀察產業特徵可判斷處於哪個生命週期，做為投資決策之參考。各階段之特徵如表 2-1-1 所示:. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 8. i Un. v.

(17) 【表 2-1-1】產業生命週期各階段之產業特徵生命週期階段. 主要產業特徵. 胚胎期. . 產品定價較高. . 尚未發展良好的經銷通路. . 進入障礙主要來源為關鍵性因素之取得. . 競爭手段為教育消費者. . 獲得規模經濟效益使價格下降. . 經銷通路快速發展. . 潛在者的威脅度最高. 治政大競爭程度低立. . 需求快速成長使企業增加營收. 產生過多產能. . 使用低價策略. . 低市場成長率. 衰退期. a要求僅限替換需求 iv l C n 進入障礙高，潛在競爭威脅降低 hengchi U. n. . sit. io . y. . ‧. 競爭程度激烈. Nat. 成熟期. . 學. 震盪期. ‧ 國. . er. 成長期. . 市場占有率競爭形成價格戰. . 產業集中度較高. . 呈現負成長. . 競爭程度繼續增加. . 產能過剩進而產生削價競爭. (資料來源:Hill & Jones，1998 策略管理，李美萱 2008 研究整理). Hill & Jones (1998)提及處於產業生命週期之成熟型產業所面臨之產業內 9.

(18) 競爭最為激烈，然此說法以產業生態學之觀點來看，一項產品之創新，經由胚胎期研發出產品，由於產業先驅者取得高額利潤，因此吸引潛在競爭者進入產業分享其所創造之大餅，故競爭想當然爾最為激烈；後進者為分享先驅者所創造之利潤，面臨以下之進入障礙：取得技術或專利、模仿障礙等。而後進入成熟期，為防止其它競爭者進入市場，防衛者採取產品多樣化、降價、維持過多產能等策略。 Porter (1980) 則將產業生命週期分為誕生期、成長期、成熟期與衰退期四期，且針對購買者及購買者行為、產品及產品設備、生產與配銷、研究發展、整體策略、競爭與風險提出不同產業生命週期中所具備之產業特性。經由產業生命週期之預期，廠商便能採取適當策略加以因應，以適應外在環境的變動。(陳永裕 2006). 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 10. i Un. v.

(19) 【表 2-1-2】Porter 產業生命週期之活動誕生期. 成長期. 成熟期. 購買者及購.  高所得購買者.  購買團體擴大.  市場大增. 買者行為.  購買者慣性.  購買者會接受不.  飽和. 產品非常.  重複購買選購某些產. 精通.  購買者須被說服去試. 同的品質. 用產品.  購買者對. 品. 產品及產品.  品質差. 設備.  產品設計和發展為主.  產品有技術和功. 要關鍵. 能上的差異.  品質極佳.  幾無產品.  產品差異化低. 政治大.  複雜產品以可靠.  標準化. 性為主要關鍵.  產品改變的速度減緩. 別；尚未標準化.  競爭產品逐漸改.  每年形式上僅細部改. 進. 變.  產能過剩.  產能不足.  部分產能過剩.  生產批量少.  轉為大量生產方.  最適產能. ‧.  品質佳.  產能嚴重. n.  高生產成本  專業化通路. 過剩. er. io. al. sit. y. Nat.  基本的產品設計.  高度科技人力. 有瑕疵. 學. ‧ 國. 立. 差異化  產品品質.  很多不同的產品類.  不斷的改變設計. 生產與配銷. 衰退期. 式.  生產程序穩定性提高. iv n C  爭奪配銷通路 h e n g c h i U工人技術要求較低  大量配銷通路.  生產穩定，批量多  縮短配銷通路，提高毛. 利  寬產品線造成高實體. 配銷成本  大量配銷通路. 研究發展. 生產技術變動. 整體策略.  擴大市場占有率的最.  適宜改變價格或. 11.  不適宜擴大市場占有率.  成本控制.

(20) 佳時機. 品質形象.  R＆D、工程設計為關.  行銷為關鍵功能. 鍵功能.  低占有率之廠商尤其不. 為關鍵. 適  競爭成本為關鍵  「有效行銷」為關鍵. 競爭. 少數廠商.  進入.  價格競爭.  退出.  競爭者很多.  優勝劣敗.  競爭者減.  合併及受傷廠商.  私人品牌增多. 少. 很多. 風險. 風險高. 政治大.  成長足以抵償風. 立.  週期性風險. . 險. (資料來源:Porter 1980, 陳永裕 2006 整理). ‧ 國. 學. 五力分析模型. ‧. 貳、. sit. y. Nat. io. er. 波特認為分析產業的基本結構時，不應只是將產業競爭定義於產業目前既有. al. 的同業，還必須包括另外四項競爭作用力:顧客、供應商、潛在新進公司、及替. n. iv n C 代性產品。上述五項作用力引發廣泛競爭與對立，決定產業的結構，也形塑產業 hengchi U 內彼此競爭活動的特性。若要了解產業的競爭情況與獲利能力，就必須用五大競爭作用力的架構，分析產業的基本結構。如圖 2-1-1。. 12.

(21) 政治大. 資料來源: Porter (1980). 立. 【圖 2-1-2】Porter 五大競爭作用力. ‧ 國. 學. 如果這五大競爭作用力很強烈，例如航空業、紡織業與電腦代工業的情形，. ‧. 產業裡幾乎每一家公司的投資報酬率都不理想。如果五大競爭作用力很溫和，例. sit. y. Nat. 如電信營運商、軟體業的情形，則許多公司都有機會獲利。因此，產業結構決定. n. al. er. io. 產業內的競爭情形與獲利能力;. i Un. v. 每個產業裡，五大競爭作用力的強弱組合都不同。產業裡最強的一項或多項. Ch. engchi. 作用力，決定了這個產業的獲利能力不一定成為制定策略最重要的因素。不過，影響最顯著的作用力，並不一定就是明顯可見的。特定經濟和技術特性，決定產業裡每一項競爭作用力的強度，進而塑造個別產業的結構。一、. 新進者的威脅:. 產業新進者會對產業帶來新的能力，且因為渴望搶占市場，這會影響產業內成本、價格和競爭所需的投資。如果新進公司是從其他市場跨足過來，他們更可以槓桿運用本身既有的能力和現金流量，撼動新跨足的產業的競爭形勢。例如，三星電子以記憶體及 LCD 產業跨足手機產業市場。 13.

(22) 新進入者帶來的威脅會限制產業獲利潛力，既有公司若要避免這些後果，在新進公司威脅很大時必須以降價或加大投資以嚇阻新競爭對手加入市場。既有產業的進入障礙以及新進公司預期既有公司如何反應，決定新進公司構成的威脅有多大。 . 進入障礙: Stigler (1982) 將進入障礙定義為“尋求進入一個產業時公司必須負擔之. 成本，但此成本是已經此在產業中的公司不需承擔的”，新的進入者進入市場的結果，會降低該產業的獲利，然而存在很多障礙，可以阻止潛在進入者進入其中。進入障礙允許現有企業賺取經濟利益，卻使產業的新進入者無利可圖，主要的因素包括：. 廣告 - 現任公司力求使新的競爭者很難通過廣告上花費巨資，新公司將找. ‧ 國. 學. . 立. 政治大. 到更難以負擔。這是廣告市場力量理論。（Moffatt, Mike. (2008) About.com. ‧. The Market Power Theory of Advertising]. 如果資本成本很高，也會限制潛在進入者. sit. 資本 - 新進公司需要資金啟動. y. Nat. . n. al. er. io. 的數量。資本成本包括生產設施建設，原料研究與開發費用，建立銷售網點費用以及產品初期促銷費用等。 . Ch. engchi. i Un. v. 資源控制 - 如果一個公司有某一個行業所必需的資源控制權，那麼其他公司是無法在此行業中的競爭。. . 規模經濟 - 如果大規模經營可以產生顯著的成本優勢，那麼新進入者就必須達到這種規模。否則，到單位成本將限制其獲利能力。規模經濟同樣存在於廣告、採購、研究與開發和售後服務等活動之中。. . 學習曲線效應 - 經驗曲線是指當產品的積累生產量增加時，透過經驗的不斷積累可以使企業逐步發現更有效的工作方法。因此，通過學習經驗的積累可以逐漸降低單位成本。而新進入者可能因缺乏經驗而處於高單位成本的劣. 14.

(23) 勢。能夠形成單位成本下降的趨勢有三個原因：生產效率的提升，工藝的改進，產品的改良。 . 知識產權 - 專利的目的是為了鼓勵發明和技術進步，通過提供這種激勵方式，具有專利的企業具備合法權利，在給定的時間內阻止其他公司生產相同或類似的產品，從而限制潛在進入者進入此市場。. 二、. 替代性產品的威脅. 在與競爭對手的同類產品的邊界之外存在一些產品其產品特性也能滿足客戶的需求，增加了產品的客戶切換到替代品的傾向。例如茶飲料的出現對原有的碳酸類飲料產品市場產生了威脅。相較於此產業目前供應的產品，替代性產品可. 治政能在價格與功能上提供取捨選擇，以致吸引力大增。或者買方改買替代性產品的大立轉換成本很低且品質能符合買方的需求則替代性產品的威脅性將加大。 ‧ 國. 學. 三、. 供應商的議價能力. ‧. 供應商為替自己爭取更多的價值，可以要求更高的價格，限制所提供的品質. sit. y. Nat. 與服務，或者把成本轉嫁給產業的參與者。有些產業無法把上漲的成本轉嫁到產. io. er. 品售價上，產業裡強勢的供應商，包括勞動供應者就會擠壓產業的利潤。例如，微軟公司提高作業系統的價格，侵蝕個人電腦製造商的獲利能力。個人電腦廠商. al. n. iv n C 不太可能因微軟漲價就提高電腦售價，因為顧客很容易就改買其他品牌的電腦， hengchi U 個人電腦廠商只有投入激烈的競爭。如果出現下列情況，供應商團體將會很強勢： . 供應商的集中程度高於產業內買方的集中程度。. . 這個產業並不是上游供應商團體最主要的營收來源。供應產品給好幾個產業的供應商，會毫不猶豫的從每一產業裡取得最高利潤。不過，如果供應商團體有很高比例的銷售量來自某個產業。供應商就會想要保護這個產業，因此會訂定合理的價格。. . 轉換供應商的成本很高。. . 供應商提供差異化的產品。 15.

(24) . 供應商提供之產品沒有替代品。. . 供應商可能威脅要向下整合進入下游產業。. 四、. 買方的議價能力. 強勢供應商的反面就是強勢的顧客。強勢顧客可以壓低採購價格，要求更好的品質或服務致使成本提高，甚至在供應商之間引發彼此對立競爭，這一切都會影響供應商的獲利能力。如果買方企業比同業擁有更多的議價力量，而它又對價格很敏感，會設法運用本身的強勢力量壓低價格，那麼，買方的力量就會很強勢。如果出現以下情況，顧客群就會擁有較多的議價力量：. . 產品差異性與替代性. . 購買者向後整合的能力. . 購買產品的重要性. sit. y. Nat. 現有競爭者的對抗. io. er. 五、. ‧. ‧ 國. . 學. . 治政購買者的數目不多，購買數量與集中性高。大立購買者的轉換成本不高：. 產業內各家公司對力和競爭有許多不同形式，像是價格戰、新產品上市、廣. al. n. iv n C 告活動、服務改善等。激烈對抗會限制產業的獲利能力；至於對產業獲利潛力有 hengchi U 多大的影響，決定的因素有兩個:一是各家競爭的激烈程度，二是他們競爭的基礎。如果出現以下情況，競爭的程度就是最激烈的: . 參與競爭的公司非常多，或是各家公司的規模和力量都不相上下。. . 產業成長很慢，促使各家公司強力競逐市場占有率。. . 退出障礙很高，體質差的公司不退出，會造成體質穩健的公司獲利能力不佳。. . 競爭對手對這項事業的投入很深，渴望取得領導地位。. . 各家公司彼此不了解所採取的競爭方式和各自目標不一樣，無法好好解讀對 16.

(25) 方的各種訊息。削價競爭會削弱獲利;公司間的對立強度不僅反映競爭的激烈程度也形成競爭的基礎所在。企業界在哪些層面競爭，以及各家公司是否集中在相同的層面上競爭，都會對獲利能力產生重大影響。如果出現以下情況，最容易引發價格競爭: . 各家競爭對手的產品或服務幾乎都一樣，而且買方的轉換成本很低。. . 固定成本高，而邊際成本低。. . 必須大幅擴充產能，才能維持高效率。. . 產品無法長期保存。. 政治大五種競爭作用力的強度，顯示產業的結構，而產業結構決定了產業的長期獲立. ‧ 國. 學. 利潛力。產業結構決定產業創造的經濟價值要如何分配；也就是說，有多少價值可以分配給產業裡的公司，而不會經過談判協商後流入顧客和供應商手中，又有. ‧. 多少價值受到替代性產品或新進公司的限制。分析時若是考慮到所有這五項作用. io. n. al. er. 集中注意力在產業結構，而不是其他短暫的影響因素。. 參、小結:. sit. y. Nat. 力，就能掌握產業結構的全貌，不會只偏重其中任何一項因素。此外，也可持續. Ch. engchi. i Un. v. 進行產業分析時可以產業生命周期來判斷產業目前處於哪個階段用以判斷可能獲利之情況，再以五力分析全盤分析產業的競爭狀況，輔以價值鏈分析來檢視自身處於產業價值系統之位置及企業自身的競爭力。波特提出產業分析的標準做法並列出產業分析常見的陷阱可做為分析時之參考: 一、界定相關產業： . 產業裡有哪些產品？哪些產品屬於另外一個產業？. . 競爭的地理範圍為何？ 17.

(26) 二、找出這個產業的參與者，如果可以，把他們分為不同團體：這些參與者屬於 . 買方和買方團體？. . 供應商團體？. . 競爭對手？. . 替代性產品？. . 潛在新進公司？. 三、評估每一項競爭作用力的基本驅動因素，以決定哪些作用力強，哪些作用力弱，以及原因為何?. 治政四、判斷整體的產業結構，並測試這項分析的一致性。大立為何會是目前的獲利水準？ . ‧ 國. 學. . 產業分析的結果與實際上的長期獲利能力是否一致？. . 獲利能力較高的公司是否在五項作用力上處於較佳地位？. er. io. sit. y. ‧. 哪些作用力控制了獲利能力？. Nat. . 五、分析每一項作用力最近的變化，以及未來可能的變化，包括正面和負面的變. n. al. 化。. Ch. engchi. i Un. v. 六、找出產業結構有哪些層面可能受到競爭者、新進公司和自家公司的影響。. 進行產業分析時，應避免下列常見的錯誤： . 把產業界定得太寬或太窄。. . 只是列出一些清單，並未進行嚴謹的分析。. . 對五項競爭作用力一視同仁，並未深入探究最重要的那幾項作用力。. . 誤判因果關係；例如買方的經濟結構應該是因，價格敏感度才是果。. . 進行靜態分析，忽略了產業趨勢的發展。. . 無法清楚區分週期性或暫時性的變化，不同於真正的結構性變化。 18.

(27) 用競爭作用力架構來判斷某個產業是否具有吸引力，而不是用來協助作策略. . 決定。尤其重要的是，很多人都會把產業的一些明顯特性，誤當成產業的基本結構，這一點應該要避免。以下就是一些常被誤認為競爭作用力的「因素」：一、產業成長率: 有一項常見的錯誤就是，以為成長快速的產業就一定很有吸引力。成長的確很容易緩和對立競爭的態勢，因為市場大餅持續成長，可以為所有公司都帶來機會。但是，市場成長快速也可能讓供應商的力量坐大，而且高成長、低進入障礙也會吸引新公司加入。即使沒有新公司加入，如果顧客的力量強大，或者替代性. 治政產品很誘人，高成長率還是無法保證獲利。近年來，有些高成長的行業正好就是大立獲利能力最差的產業，例如個人電腦業。只著眼於成長的狹隘觀點，是造成策略 ‧ 國. 學. 決策不佳的重大原因之一。. ‧. 二、技術和創新:. sit. y. Nat. 單靠先進的技術或創新，並不足以讓產業在結構上顯得很有吸引力（或缺乏. io. er. 吸引力）。平凡無奇的低科技產業，加上對價格不敏感的買方、轉換成本高，或者因為規模經濟而造成高進入障礙，這類產業的獲利能力，常常遠高於一些極為. al. n. iv n C 誘人的產業，因為後者會吸引很多公司加入競爭，像是軟體業和網際網路技術產 hengchi U 業。三、政府政府介入，對產業獲利能力並不一定有利或有害，因此，不應斷言政府可以列為第六項競爭作用力。若要了解政府對競爭的影響，最好的方法就是，分析某些政府政策如何影響五項競爭作用力。例如，專利會提高進入障礙，提升產業獲利潛力。相反地，對工會有利的政府政策，可能會提高（勞動力）供應者的力量，降低了獲利潛力。有關破產的規定允許經營困難的公司進行重整，而不必退出市場，結果可能會導致產能過剩，競爭加劇。政府的運作有不同層級，而且推行許多不同的政策，每個層級的每一種政策都可能對產業結構造成不同的影響。 19.

(28) 四、互補性產品和服務有些產業的產品或服務，要搭配其他產業的產品一起使用，這就是互補性產品和服務。如果顧客同時使用兩種產品時獲得的好處，高於分別使用這兩種產品的好處相加，這兩種產品就是互補性產品。例如，電腦硬體和軟體一起使用會很有價值，但分別使用就毫無價值。. 第二節企業核心競爭力. and integrate multiple streams of technologies.. 學. ‧ 國. 治政 Hamel & Prahalad (1990) 對核心競爭力定義：The 大 collective learning in 立 the organization, especially how to coordinate diverse production skills ‧. 說明核心競爭力是：組織集體學習的成果，尤其是在如何協調多樣生產技能. y. sit. 競爭優勢的根本. io. er. 壹、. Nat. 的及整合多元的科技。. Prahalad & Hamel（1990）認為，就短期而言，企業的競爭力是來自於最終. al. n. iv n C 產品成功與否。然而，就長期來看，企業競爭力的強弱，取決於企業的核心能力。 hengchi U Hamel（1994）認為企業競爭力為一種許多個別技術的結合，不是會計上的資產. 而是一種才能，而且能給予顧客特別感受的價值與貢獻。短期內，公司的競爭力來自現有產品的價格和功能屬性。然而在第一波全球競爭中得以倖存的廠商，不論是西方企業還是亞洲公司基本上皆已具備能發展出類似的成本標準及品質標準。儘管擁有低的成本標準及很高的品質標準，只能對競爭對手造成最低程度的障礙，而愈來愈不能做為差異化優勢來源。長期而言,競爭力的強弱，須視公司是否有能力建立核心競爭力，且能以較競爭者更低的成本及更快的速度，不斷開發出競爭者想都想不到的產品。如同一顆大樹一樣，企業乃是從根部成長茁壯。接受核心競爭力提供的養分 20.

(29) 之後，核心產品再為事業單位提供生命力。然後，事業單位才能開花結果也就是最終產品。核心產品構成這棵大樹的主幹及較粗的支幹。較細的支幹是個別的事業單位。樹葉、花及果實，則為事業單位生產的最終產品。至於提供養分、生命力及穩定力的根部組織，乃是核心競爭力。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. （資料來源:Prahalad & Hamel）. engchi. i Un. v. 【圖 2-2-1】競爭力的根部組織: 核心競爭力. 核心競爭力是組織學習的累積成果，尤指學習如何協調分散各處的生產科技，及整合不同種類的科技。以蘋果公司在設計iphone為例，看似簡單的多點觸控功能，卻是蘋果結合Macbook及平板電腦發展過程累積的經驗，在加上軟體團隊不斷討論與修改所得到的成果。此外，除了必須協調及整合不同的科技外，核心競爭力的建立亦要求公司重新組合工作及傳遞價值。再以蘋果公司設計iphone為例，為了要使心目中的產品做到直覺與方便使用，蘋果公司必須確保技術、工程及行銷人員，均瞭解客戶的需要及科技限制。管理當局必須在組織各部門、各事業單 21.

(30) 位之間進行充分的溝通，再加上完全的參與與投入，才能建立真正的核心競爭力。此一過程應包含各階層及各功能的組織成員。每一個人都不應該把眼光及精力局限於狹窄的專業領域，而應該建構全員智慧的核心競爭力，以專業的眼光，不斷尋找新的、有趣的方法，這才是建立核心競爭力所能達到的最高境界。貳、. 核心能力. Prahalad & Hamel (1990) 指出核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能以及相關的資源，如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等，組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。. 立. 政治大. Leonard Barton (1995) 指出核心能力是企業「日積月累的結果，他人無法. ‧ 國. 學. 輕易加以模仿」的能力。核心能力和輔助能力、及必要能力的最大差異在於後兩者並不足以構成持續領先競爭者的優勢。輔助能力對核心能力有貢獻，但易於模. ‧. 仿，例如某些特定通路，或是強大卻不獨特的包裝設計能力等。必要能力指公司. y. Nat. sit. 不可或缺的條件，但本身不足以構成公司的競爭優勢。舉例來說，原本台灣代工. n. al. er. io. 產業具備世界級的生產技術已逐漸成為代工產業的必要能力，但是並非高人一等. i Un. v. 的核心能力。公司必須擁有獨一無二，且優於其他競爭者的專屬知識，才稱得上. Ch. engchi. 是核心能力。因此，卓越的組裝作業並不是一向核心科技能力，因為所有的競爭對手均具備這項可將作業績效推到極致的知識內涵。為了創造和維持核心科技能力，經理人至少須具備兩項能力；首先它們必須知道哪些活動可以創造知識，其次，必須明確知道構成核心能力的各項要素。經理人所鼓勵的活動要和公司核心能力間，存在著持續性的互動。換句話說，核心能力藉由知識創造活動而產生，而這些活動又仰賴核心能力。 1. 核心能力的本質:. 22.

(31) 核心能力能夠賦予公司競爭優勢。有些學者稱其為獨特、公司專屬或組織的能力。有研究者指出，策略性地建立這種獨特能力可為企業帶來優良表現。舉例來說，Rumelt (1991）就發現在九種不同公司策略當中，以公司現有技能或資源為基礎的兩項策略，與整體企業的優良表現最有關係。近代的研究也有相同發現，即產業專屬能力可增加公司開發產業內新科技的可能性。許多管理研究者因而建議經理人「先建立基礎能力，再鼓勵開發利用上述能力的計畫」，因為觀察顯示，有效的競爭並非以急遽、策略性的躍升為基礎，而是奠基於穩定、循序漸進的創新上。但這並不意味此觀點的支持者，視能力為靜態的。相反地，他們知道組織及組織中人曾經投入無數心血建立知識和開發特殊技能，為了應付不斷變遷的環. 治政境，他們將會持續改變和建立新技能。事實上，如同大Hamel 所指出，「核心」能立力或技能是「通往新機會的大門」。持續性的創新是一種「創造性的毀滅」。即 ‧ 國. 學. 使是「看似微小」，改變了某項產品結構的創新，有時也能動搖根深柢固的知識. ‧. 基礎。環境的巨變可能迫使組織全然改頭換面，不過大多數組織所面臨的是較緩. sit. y. Nat. 和，也更富挑戰性的情況：即使沒有生死攸關的危機來刺激改變，它們也必須不. io. al. n. 2. 核心能力的所在:. er. 斷提昇自己的能力。. Ch. engchi. i Un. v. 許多爭辯是針對是否應該僅就企業層次界定核心能力，或核心能力能否存於部門內或在組織內發生作用等疑慮上。如果說核心能力提供競爭優勢，那麼它似乎理應存在於各事業部門的層次上。例如，某些相當成功的公司，就是由彼此之間無加成效果的事業部門所組成。但這並不表示這些部門無法在市場或產品的層次上結合技術能力，製造出單一部門所無法製造的產品。再者，即使公司擁有數個不同的市場，仍可藉著減少技術的分歧性，而得到某些共同點。例如美國 3M 便將公司的事業界定為「可拋棄的化學製品」，產品從塗料到投影機所使用的投影片無所不包。全錄則將自己定位為「文件」公司。許多公司在為界定其能力而. 23.

(32) 煩惱，僅用「獨特」、「優勢競爭力」，或是「資源調度佈署」來形容這些能力，導致無法認清自身企業的能力。企業必需以明確方式討論這些能力，如此方能判別是否真正帶動了正確的創新活動。參、. 核心僵化:. 企業成功必須要發展出具有競爭優勢的核心能力，但許多成功企業的衰退與失敗，卻也是因為過度發展與維護其核心能力所導致。企業內部可能過度保護現有的核心能力，以致於喪失進一步創新轉型的機會。也可能因為企業長期依賴與. 政治大. 過度自信既有的核心能力，以至於忽略外部環境變遷。例如，忽視競爭者的推出. 立. 更具創新的產品，導致企業現有的核心能力失去競爭優勢而走向衰退。. ‧ 國. 學. Leonard-Barton (1992)認為，組織現在產生技術的核心能力，以後可能會變成「核心僵化 (Core rigidities)」。這是已具規模的企業難以轉型到下一代. ‧. 技術之原因。管理核心能力時所遭遇到的矛盾是，它們同時也是核心僵化。也就. Nat. sit. y. 是說，公司的長處也是其短處。公司專注於發展和累積具競爭優勢知識的活動和. n. al. er. io. 決策時，難免會犧牲其他的事務。公司不可能樣樣精通，也因此，核心能力同時賦予公司優勢和不力之處。. . Ch. engchi. i Un. v. 核心僵化的徵狀:. 1.孤立一隅:核心能力的黑暗面常會因外在事件的發生而顯露出來，比如當新的競爭對手推出更佳的產品與方法以服務客戶;或是新科技崛起改變了整個競爭領域，但是在許多壓力交互作用下，早該在不安徵兆顯現時急如熱鍋上螞蟻的經理人，卻還專注於內部事務上，並以現況為滿足。大型、成功的高階經理人會忽略即將來襲的風暴，原因之一便在於，因為過去太成功，沒有人願意挑戰曾帶領公司走向卓越地位的領導人。 2.過猶不及: 另外一個把核心能力變成核心僵化最常見卻鮮少被注意到的是做 24.

(33) 得太過頭，一味的以為把更多好東西放在一起就比較好，原本有意義的活動在過度執行下，反而受到傷害。例如原本很成功的科技公司，當員工變成只關心技術細節而開始忽略客戶滿足時，原本以技術見長的公司就變成純粹的工匠。 3. 核心能力易僵化的其他理由: . 組織的系統成型，即使他目前已然過時，但是仍難以瓦解，導致創新無法進行。. . 公司內部的鬥爭，造成本位主義。. . 組織的常規根深蒂固，各種習性牢不可破。. . 抑制知識發展的活動:公司常常習慣將活動的重點，集中於擴增目前的知識。. 政治大. 學. ‧ 國. 立. 4. 克服核心僵化的四種活動:. . 新方法和新製程工具的執行和採用。. . 實驗和原型試製。. . 由外部的科技和市場獲取新知。. ‧. 超越認知與職能障礙的整性問題解決方式。. n. al. er. io. sit. y. Nat. . 肆、. Ch. engchi. i Un. v. 小結:. 企業競爭力的強弱，取決於企業的核心能力。然而，每一家企業重視的價值不同、策略不同故所界定之核心能力也不相同，管理階層必須先確認自身所. 需要的核心能力，進而累積核心能力所需具備之知識。知識的獲得並非一蹴可及，相反地，知識的累積緩慢費時，並需透過每日例行的日常管理決策，才能逐漸塑造導引至某些方向。組織的知識並非靜態的池子，而是需要新觀念不斷注入的活泉，提供組織更新的力量。因此，核心能力的開發與學習攸關；在今日的企 25.

(34) 業當中，知識既是原料，也是成品。組織如果要創造核心能力，在內部、外. 部、目前與未來四個面向都必須兼備。讓核心能力藉由知識創造活動而產生。必須將知識管理組織視作一個有機整體。透過四項主要的學習性活動使這個有機體不斷地變動，不時地自我更新，即使競爭者找出了該系統的重要元素，想要模仿也需要時間，這樣方能持續保有競爭優勢。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 26. i Un. v.

(35) 第三節競爭策略. 根據 Hamel&Prahalad（1994）的看法，未來最成功的企業將是掌握未來的發展機會，而非只著眼於現有的市場占有率。他們進一步指出，想要成為一個新興產業的領導者，必須花費至少 10 到 15 年的努力，所以，企業必須及早準備，並透過與其他組織的合作，致力於釐清及了解這種目前尚處於朦朧未知的目標市場。在策略管理領域中 Porter（1980）的競爭策略是最常被提及的，其策略主. 治政要是根據兩個競爭策略的向度（競爭領域與競爭優勢）大發展出三種一般性的競立爭策略：低成本、差異化和專注。要成功實施此三種一般性的競爭策略，需要不 ‧ 國. 學. 同的技巧與資源。而這些策略也隱含著不同的組織安排、不同的控制程序與不同. ‧. 的研發制度。因此在考慮競爭者的策略後，企業應配合本身的長處，全力追求競. sit. y. Nat. 爭者尚未進入的利基。. io. er. Chan Kim & Mauborgne (2005) 過去封閉式的市場界限以及產業有固定結構的觀念已經落伍，藍海策略主張有系統的跨越現有的市場邊界，打破市場固定結. al. n. iv n C 構，以消費者的角度率先提出市場上尚未被滿足的需求，跨入這些新興的市場領 hengchi U 域，避開競爭、享受豐厚的利潤，這才是未來企業致勝的關鍵。. 壹、. 三種一般性競爭策略. 一、. 全面成本領導策略:. 在三種一般性策略中，成本領導或許最容易了解。企業選擇這種策略的目的，是要成爲所處產業的最低成本製造商。在此，企業的經營範疇廣大，供應許多產業區段的需要，甚至可能跨越其他關聯產業。換句話説，企業經營範圍的大小對成本優勢影響重大。形成成本優勢的來源很多，而且因個別的產業結構而有所不 27.

(36) 同。這些來源包括規模經濟、技術專利、優先取得原料等因素。以電腦代工産業爲例，取得成本領導在製造要靠非常低的管理費用、充沛的廉價勞力、以及因應人員流動率高所需的高效率培訓流程。製造商追求低成本時，不僅要降低學習曲線，還必須尋找並利用一切成本優勢來源。典型的低成本製造商會以標準或基本功能的產品爲主，並仰賴從所有可能的來源取得經濟規模或絕對的成本優勢。採取這個策略，就必須嚴格控制各項成本及品質兼顧前提下提高營運效率。低成本優勢常會帶來規模經濟，並造成進入障礙。但採用低成本策略，也必須大筆投入前期資金，以因應設備支出、具侵略性的定價和建立市場占有率的初期虧損，建立高市占率後，進一步取得採購經濟，追求更低成本。. 治政只要企業能取得並維持整體的成本領導地位，同時控制產品價格等於或接近大立產業平均水準，它就能在產業中擁有水準以上的表現。只有在等於或低於競爭對 ‧ 國. 學. 手的價格上，成本領導廠商才能將低成本轉換爲較高的收益。但是，成本領導者. ‧. 不可忽視差異化這個基礎。如果客戶不覺得它的產品可與其他廠牌相比，成本領. sit. y. Nat. 導者將被迫以遠低於競爭對受手的的價格，爭取銷售業績，可能使原先有利的成. io. n. al. er. 本優勢化爲烏有。. 二、. 差異化策略. Ch. engchi. i Un. v. 差異化是「使公司所提供的產品或服務與別人形成差異，創造出全產業都視為獨一無二的產品」。品牌、特殊設計、專利科技、客戶服務或經銷通路，都可以是產生差異的地方，而且「最好能在幾個構面形成差異」。實行差異化策略，勢必提高成本，因為創造差異的活動，例如投資研發、設計、提高品質、加強客服等，都需要相當大的花費。但波特強調，公司不可能為了差異化而不計成本，只不過「成本」不是首要的策略目標罷了。差異化會降低顧客對價錢的敏感度，進而使該產品與競爭絕緣。其次，差異化策略的投資本來就有其風險，根據學者 Callon（1996）差異化策略有下列幾個重要問題與困難: (1)差異化的錯誤設計：亦即，「你認為這種差異很重要，但顧客不認為」。 28.

(37) (2)差異化不明顯：顧客判別不出，無法產生差異化的認知。 (3)差異化價值的高估：價格訂得過高，顧客認為不划算。 (4)差異化成本的低估：低估了差異化所造成的投資成本。 (5)差異化價值的過時：忽視顧客對產品價值看法的改變，原先有價值的差異化，現在已經沒有價值了。 (6)差異化太容易模仿：所創造出來的差異化，因為差異化來源太少，太過容易被對手模仿、跟進、甚至超越。三、. 焦點化策略. 治政第三種一般性策略是「焦點化」。焦點化策略與前兩個策略不同之處在於，大立它只在產業中，選擇一個狹隘的競爭範圍埋首耕耘。追求焦點化的企業，應該在 ‧ 國. 學. 產業裡選擇一個或數個產業區段，並根據其區段特性擬定適當的策略。這樣做的. sit. y. Nat. 取得競爭優勢。. ‧. 企業雖然無法擁有整體的競爭優勢，但在策略奏效時，將能在鎖定的產業區段裡. io. er. 焦點化策略有兩種形式。當重點在於「焦點成本」時，企業追求的是目標區段的成本優勢；如果重點是「焦點差異」，則追求的是特定區段中與眾不同的特. al. n. iv n C 質。這兩種焦點化策略的基礎都是企業選擇的目標區段必須與其他區段有別，不 hengchi U. 是此一區段中的客戶具有特殊需求，就是能夠爲此一區段提供最佳服務的生產或運送系統，與其他區段不同。「焦點成本」顯示出某些區段中特別的成本關係；而「焦點差異」則顯示出某些區段中客戶的特殊需求。這些差別表示目標廣泛的競爭者，在同時服務許多不同區段時，對這些區段的特殊需求只能點到爲止。企業因而能夠專注於這類區段，形成自己的競爭優勢。目標區段的涵蓋面雖然可大可小，但是焦點化策略本質上是在整體産業的一般狀態中，找出狹窄區段的特殊性，形成獨特的競爭優勢。企業在採行焦點化策略時必須切記，如果焦點化策略的區段範圍過小，將不足以使企業達到產業水準以上的表現。 29.

(38) 差異化與焦點差異，也許是最常被混淆的兩種策略。採行差異化策略的企業，是在客戶廣泛重視的特質上，建構自己的獨特性。而採行焦點差異策略的企業，則是尋找具有特殊需求的產業區段，並儘可能滿足它。波特認為「專注於特定目標的公司，與那些競爭範圍較廣的對手相比，以更高的效率或效能，達成自己小範圍的策略目標」。專注策略若執行得宜，是可能同時創造差異化又兼顧低成本。. . 策略選擇與取捨然而，低成本與差異化策略，只能擇一實踐。過去，台灣科技業的代工製造. 治政模式始終是「低成本」策略的極致實踐者。近20年來，台灣科技業努力實踐波特大立的競爭理論，卻也忽略了他不斷強調的但書;低成本與差異化策略只能擇一實踐， ‧ 國. 學. 否則就會受困於公司文化、組織安排與激勵制度的重重矛盾，痛苦不堪。波特指. ‧. 出，台灣科技業廠商常見的「策略」，就是「用最低的價錢做出最高品質的產品」，. sit. y. Nat. 「這不叫『策略』，這只叫『精益求精（Improve the best practices）』」。. io. er. 波特進一步指出了「策略」與「營運效能」的不同：「策略是做選擇，要取捨，. 要與眾不同；營運效率不需要選擇，它對任何企業都有好處，大家都該那麼做。」。. al. n. iv n C 「沒有摸清競爭者的競爭力就去競爭，是非常危險的 h e n g c h i U 」這個時候，企業很容易就會陷入拚效能，而非拚策略的陷阱。更糟的是，當所有廠商努力的方向都一致時，價格就成為客戶下單的主要考量，單接得愈多愈大，利潤卻沒有愈高。加上若代工業技術門檻不高，廠商在競爭五力分析中「購買者的議價能力」「潛在進入者的威脅」與「現有競爭者的對抗」這三力都會失去優勢，這也解釋了何以台灣部分科技產業毛利節節敗退的原因。波特認為，和二十多年前相比，現在的環境、科技變化迅速得多，但策略的原則就是「持久」。舉例來說，很多人都在考慮是. 否要利用網路來拓展商機，波特的想法是，賺錢與否跟上網無關，但卻與你所在的產業架構有關。如果這個產業的進入障礙低，顧客議價能力高，而價格競爭又激烈，那注定是賺不到錢的。好的策略要有正確的目標，波特十分直接務實地指 30.

(39) 出，唯一正確的目標就是「獲利」。如果的組織要是只想變大、變快、變得在技術上領先，麻煩就大了。很多經理人看到競爭對手採用最先進的科技，都會顯得躍躍欲試。但產品要是沒方向、沒特色，最終還是會失敗。對自身策略愈清楚，就會懂得取捨，也愈能夠發現有利自己的新機會。. 貳、. 技術面的競爭策略思考. 技術的轉變被認為是帶動產業競爭的主要驅動力之一。Schumpeter (熊彼得) 認為技術的轉變是創造性毀滅的來源，因為如此，原有獨占廠商消失，而新的產. 治政業於是產生。這種藉由科技而導致競爭的範圍或法則改變的例子經常發生。大立一、技術與產業結構 ‧ 國. 學. 技術對競爭力的重要性，就在於技術具有改變產業結構影響競爭情況的能力。. ‧. 一般而言。大多數的產業都存在著五種影響競爭基礎的驅動力，而這五種力量同. sit. y. Nat. 時決定了廠商究竟在扣除資本的機會成本之後，可以獲得多少投資報酬。這五種. io. er. 力量分別是:潛在競爭者的威脅力、替代品、供應商、及顧客的議價談判力以及現存廠商之間的競爭 (請參閱參考文獻第一節之叁、五力分析模型)。每一種力. al. n. iv n C 量均有其經濟上、技術上、及環境上的決定因子。這些決定因子也就是我們所說 hengchi U 的「產業結構」，同時也形成了在產業中競爭的法則。同樣的，我們也可以利用策略群體的概念來評定個別公司的主要競爭情況。舉例而言，這五種力量可以形成進入障礙，也形成了保護公司免於受到競爭者威脅的移動性障礙，如此的產業結構也就使得廠商可以利用競爭策略來追求最好情況時的場所與法則。競爭策略的目標在於創造一個力量，使其可以抵擋其他競爭者的威脅。第一種方式就是尋找自己最不易受到其他競爭者威脅的優勢。而另一個方式就是廠商利用策略，依照自己的意思改變產業結構(競爭法則)。當我們看十分成功的廠商時，我們可以發現，有很多的廠商運用產業的競爭法則的改變來做為它們可防衛之處。. 31.

(40) 二、. 一般性技術策略. 競爭策略是廠商各部門的整合性策略，其目標在於創造一個可以支持廠商永續發展的競爭優勢，技術策略只是眾多競爭策略的其中一項，它必須和其它部門的活動能夠一致，並且經由其它部門的配合，才能發揮其功效。例如，某家廠商的技術策略鎖定在「產品功能領導」的目標，但是如果該公司的銷售人力並沒有好好訓練，因此沒有辨法清楚地向顧客説明其產品功能的優越性，而且生產部門也沒有很好的品質管理系統，那麼，這樣的技術策略將無法達到它的目標。技術策略是競爭策略的下一個要項，技術策略如何貢獻於整體策略之目標的. 政治大方法。一般來説，競爭策略通常希望能引導出可能的兩種優勢：降低成本或創造立達成?為了闡明此項説法，首先須瞭解企業如何判定整體競爭策略以取得優勢的. ‧ 國. 學. 差異性(獨創性)。. 如果某一個廠商能夠發展出一個低成本的產品，而且可以保護此項成本優勢. ‧. 免於受到模倣的烕脅，那這個廠商就可以抵抗五種競爭力量並且可以賺取產業平. sit. y. Nat. 均以上的利潤。相同的，如果廠商可以在產品的某些方面發展出自己的獨創性，. n. al. er. io. 並可以避免他人的模倣，則廠商也可以建立起抵抗競爭的力量，並且可以賺取高. v. 於產業平均的利潤。通常，低成本及產品差異性化的目標在大部份的情況下是不. Ch. engchi. i Un. 一致的，因為它們隱含了不同的策略與作法。然而，在某些狀況下，並非兩者一定是不一致的。如果能同時達到這兩種策略目標，則對廠商將是非常有利的。如同前述，這兩個競爭優勢的基本來源，可以依廠商不同的市場目標與範疇，轉變為三種一般性競爭策略。 . 全面成本領導:廠商追尋產業中每個領域之成本領導地位。. . 全面差異化:廠商追尋產業中每個領域之產品差異化。. . 集中/焦點:廠商將策略集中在小範圍的目標領域，以尋求達成成本領導或產品差異化，或者是兩者皆有的目標。. 32.

(41) 集中策略的本質就是利用競爭對手無法在產業中的每一個領域皆表現突出為出發點。而選擇上述其中一個策略，並不能表示我們能夠忽視其它策略的重要性。舉例來説，採成本領導策略的廠商仍必須注意到一定水準的產品品質，而採產品差異化的企業也必須具有和其它廠商相當的成本水準。有許多方式可以協助達成上述三個一般性策略的目標，而個別的功能性策略 (包括技術策略）將因產業結構的不同而以不同的方式來支援競爭策略。廠商可利用技術策略達成個別的一般性策略。關於這方面，我們可以依照競爭優勢來源和技術策略所創造或增強的競爭優勢，將技術策略和競爭策略做一個連結。因一般性競爭策略的不同，所導致技術策略之特質亦有所差異，其結果顯示在表 2-3-2 。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 33. i Un. v.

(42) 【表 2-3-1】：技術策略和一般性競爭策略技術策略重心. 一般性競爭策略全面成本領導. 全面差異化. 產品技術改變與創爲了減少材料使爲了增強產品新. 集中成本領導. 集中差異化. 爲了提供特定焦爲了提供特. 用、簡化製造程品質、特性、交點巿場產品之成定焦點巿場序、簡化庫存與期速度或轉換. 本績效之產品開之應用需求. 物流需求以降低成本之產品. 發設計. 的產品開發. 產品成本之產品開發設計. 政治大. 開發設計. 立. ‧ 國. 學習曲線改善，支援更高級之製程改善. 調整生產流程以調整生產流. 學. 製程技術改變. 設計. 品質管制、更可符合特定焦點巿程以滿足特. ‧. 強化規模經濟之靠之排程、更快場之降低成本的定焦點巿場需求. io. n. 度等製程開發. 之產品功能上的需求. er. 應、更高之容忍. al. y. 速之訂單回. sit. Nat. 製程開發設計. ni C h設計 U engchi. v. (資料來源:Porter 1993 技術面的競爭思考) 從表 2-3-1 可以看出，產品與製程技術改變(創新）皆可支援任一種一般性競爭策略，雖然一般人認為製程技術改變是較為成本導向，而產品技術改變則較為差異化(功能）導向，不過，事實上製程技術改變也可能是產品功能及差異化的關鍵，而無論是全面或是集中型，產品的技術改變也有可能是降低成本的重心。在技術快速發展或是產品複雜度很高的產業，競爭策略中的技術構面是廠商一般性策略競爭優勢的主要來源。其他旳功能性策略，有.時也會透過技術來支 34.

(43) 持及增強競爭優勢。而在技術變動速度較慢或較低科技的產業，支持或增強競爭優勢的技術策略基本上就來自於其他方面。然而，如果發生衝擊產業結構的技術的突破或外生的創新，則可以使技術很快又成為達成競爭策略目標的主要來源。. 三、. 技術領導者或跟隨者「企業應該是技術領導者或跟隨者」的技術策略考量一直是科技管理領域的. 一個中心議題，因為它牽涉到管理技術研發單位的方式與所需要的技能。然而，若不考慮到產業結構與競爭的話，則先談這個問題則沒有多大的意義，畢竟技術. 政治大. 策略最主要的目的是用它來達成競爭策略之目標。. 立. 「技術領導」相對於「技術跟隨」，一般而言，此處所謂的技術跟隨者具有. ‧ 國. 學. 二種行為:(1)不斷地追趕與鞭策領導者； (2)較著重於調適(而非創造）技術改. ‧. 變(包括降低成本）。. Nat. sit. y. 我們前面討論的技術策略和一般性競爭策略，剛好成為建立技術領導者/跟. n. al. er. io. 隨者策略和競爭策略之間的關係的基礎。因為技術領導者/跟隨者策略可説是達. i Un. v. 成一般性競爭策略目標的手段。然而，技術型態和競爭優勢的關係十分複雜，因. Ch. engchi. 為技術領導者或跟隨者各自是達成不同策略目的的手段。在表 2-3-2 中我們可以觀察到在觀念上，技術領導者或跟隨者策略的使用，都同樣可達成任何一種一般性競爭策略的目標。在領導者和跟隨者採取的方法當中可以看出，通常技術領導者是希望達成全面差異化的策略方式與目的，而跟隨者則是希望達成全面性成本領導或集中焦點的策略作為。技術領導者若能快速發展新製程與學習曲線，它也可以成為全面降低成本的廠商。或是跟隨者能夠從領導者的錯誤中學習，然後配合顧客的需要來改變產品技術，那麼跟隨者也能達成全面差異化。. 35.

(44) 【表 2-3-2】技術領導者 /跟隨者和一般性競爭策略之間的關係技術領導者. 技術跟隨者. 爲具有最低成本的產品或製. 學習領導的經驗後,降低產. 程之首動者. 品或製程的成本. 全面的差異化. 發展獨創產品或製程以改善產品功能或創造轉換成本的首動者. 藉由學習領導者的經驗，再配合巿場需求（或增加轉換成本）來改善產品. 集中成本領導. 特定焦點市場中發展最低成本之首動者. 針對特定焦市場來修改領導者的產品或製程使之更. 全面的成本領導. 有效率集中差異化. 特定焦點市場中創造獨特產品或製程以滿足需求或創造. 針對特定焦點市場來修改領導者的產品或製程以符. 政治大轉換成本之首動者合功能需求或創造轉換成立本. ‧ 國. 學. (資料來源:Porter 1993 技術面的競爭思考). ‧. 既然技術領導者或跟隨者策略可以達成各種一般性競爭策略自標，所以，技術領導者和跟隨者的意義並不能精確的界定出來，除非根據它們技術活動以及所. y. Nat. er. al. n. 四、. io. 區別的。. sit. 要達成的競爭優勢而定。在競爭策略的觀點來看，是沒有技術領導者或跟隨者的. Ch. engchi. 選擇成為領導者/跟隨者的決定因素. i Un. v. 選擇成為技術領導者和跟隨者的關鍵因素，在於領導者/跟隨者技術策略所要達成的競爭優勢和產業結構之間的配合。因此產業結構的許多特性就是選擇成為領導者和跟隨者的主要考慮因素。例如影響成本或差異化的技術機會、企業技術技能的獨特性、首動優勢、技術發展的連續性、製程技術或顧客購買行為的變化速率、投資計劃的不可逆性、不確定性、領導技術的外部經濟。技術機會佳、獨特的技術、首動優勢及技術變動連續的廠商，較適合採用技術領導策略。而製程技術或顧客購買行為的變化速率較快、技術較不連續、投資. 36.

(45) 較不可逆、不確定性較高者，較適合採用技術追隨者策略。「技術授權」在領導者/跟隨者的選擇中扮演了重要的角色。技術領導者吸引人之處在於對「技術機會」的掌握，可以全面的或是集中的改善產品或製程技術以降低成本或增加產品差異性。技術機會影響了領導者是否能和跟隨者之間創造成本差距或差異化差距的可能性。技術的獨特性是選擇成為領導者/跟隨者的第二個決定因素。如果廠商有能力利用技術的獨特性形成技術差距時，則成為領導者是有利可圖的，但如果其它廠商能夠利用相同的技術投資達成同樣的技術改變時，則領導者的利益很快就會. 政治大技術及其他方面的首動優勢，那麼採用領導者策略仍是適當的。立. 消失了。另外，如果很多家廠商擁有相同的技術能力時，如果廠商能夠掌握包括. ‧ 國. 學. 五、. 技術授權與領導者/跟隨者. ‧. 技術授權可以視為一項工具，它使得領導者可以從他們先前的技術投資及之. sit. y. Nat. 後得到的專屬成果中獲得適當的報酬，它也是使得跟隨者無須投入模倣的方式，. n. al. er. io. 可以獲得領導者的技術。理想的授權模式一部分受到内生因素的影響，另一部分. v. 則受到外在因素的影響。授權給一些不是直接競爭的廠商，無疑的可以增加廠商. Ch. engchi. i Un. 的預期利潤並且傾向於採用領導者策略。然而，授權給競爭者(或潛在競爭者，例如外國廠商），則涉及了授權費用及策略的考量。授權給跟隨者的結果將會減少了領導者和跟隨者之間的技術差距，而那就是授權的代價之一。然而，在某些情沉之下，領導者卻可利用技術授權而獲利，因為授權可能可以提升領導者的地位以及獲得專利權使用費。對跟隨者而言，授權所花費的技術來源成本可能比自行投入模倣來的低廉。如果技術來源來自跟隨者本身所處的市場之外，那麼授權費用往往會比模倣為低，因為這就表示了被授權人對授權人而言，並不存在威脅，並且視授權收入為一項額外的利潤。授權對跟隨者的好處就取決於授權費用以及跟隨者的策略而定，例 37.