第四章 個案分析
第四節 企業競爭策略
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覺到HTC這些特質。以人為本的設計觀念讓宏達電不再只是著重於硬體技術的創 新而轉為更貼近消費者體驗為出發的創新。Sense的出現即是宏達電對產品設計 反思的代表作之一。
宏達電的手機優勢已逐漸模糊，目前在硬體設計的能力已無法拉大和競爭對 手的差距，宏達電之前的成功，是以領先對手推出最新技術的產品應用，快速攻 占市場進而取得市場商機。但是，隨著 三星電子、 LG、等對手跟進速度加快，
軟硬體技術領先不再占盡優勢。而且，宏達電無法掌握作業系統及微處理器等重 要關鍵技術，技術領先的基礎不完全屬於自己。有些業界人士就批評: 「宏達電 是站在巨人的肩膀上進行創新，如果沒有與 Google 合作，宏達電無法成功攻占 美國市場。」雖然這說法對宏達電未必公平，因為 Google 與宏達電合作，Google 也獲得在手機領域的重要技術，促成它目前的成功。目前宏達電陷入第三次業績 衰退的困境，所幸宏達電是個充滿活力的企業，企業競爭彷彿是一條漫長的競賽，
只要保有鬥志持續的進行創新，機會總是會留給準備好的人。
第四節 企業競爭策略
宏達電董事長王雪紅及總經理周永明今年多次對目前宏達電所面臨的困境 發表談話，對未來的公司的發展擬定策略，在宏達電的公司網站上可以看到宏達 電為 2012 年所訂定的品牌策略與競爭分析:
品牌策略
聚焦 smart phone 市場。
保持 Android 平台與微軟作業平台的領導地位。
透過推出創新產品與注重使用者經驗以建立品牌價值。
快速反應市場變化及開發多元化產品提供消費者選擇。
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競爭優勢及市場機遇
與業界領導廠商合作，促成產業趨勢改變。
合作無間的團隊，良好的執行力，落實全球運籌與成本控制。
與主要電信業者的長期合作，了解消費者需求。
市場規模持續成長，4G 平台有利資料傳輸需求的增加。
威脅及因應措施：
Smart phone 市場競爭加劇
提高速度和執行力，領先競爭對手。
提供完整產品組合供消費者選擇。
全球不景氣影響手機市場需求
成長可能放緩，但仍將維持於合理水平。
提供多元及具差異化之產品，以滿足客戶需求及擴充市場。
本節就宏達的策略以一般性競爭策略、全球策略、及組織策略三個方面進行討 論。
壹、 一般性競爭策略
一、 全面成本領導
就波特三種一般性競爭策略而論(全面成本領導、差異化、專注) 。宏 達電相較於主要競爭對手蘋果與三星，會有關鍵零組件採購成本較高的問題，在 中國市場要與大陸廠商中興、華為、聯想等競爭要比他們做到更低的成本其難度 也很高，因為中興、華為、聯想擅長以低價策略主攻市場。故現階段宏達電並未
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採取成本領導競爭策略。而是思考如何在差異化及專注策略上著手研擬競爭策略。
日前宏達電王雪紅董事長在公司十五周年的慶祝場合發表感言時提出公司的未 來方向與策略，主要為專注於品牌的價值提升，而非推出低價手機去搶占市場，
認為推出低價的智慧型手機可能損害宏達電的品牌價值而得不償失。總而言之，
在全面成本領導此一策略上宏達電並非採取以降低材料的成本去著手將產品價 格做到市場最低，而是在其企業價值鏈的活動中透過合作無間的團隊，良好的執 行力，去落實成本控制達到降低成本的功效。
二、 差異化 1. 手機功能
在 2012 年之前宏達電一向都是 Android 智慧型手機的硬體技術領先者，宏 達電在 2010 年 MWC 推出 HTC Desire 時，獲得相當不錯的迴響，網路上紛紛以「最 強的 Android 手機」來評價它。當時的三星，在 Android 手機領域，完全沒有推 出任何手機。當年有推出的 Android 手機的是華為與中興但其硬體規格上規格完 全無法與 HTC Desire 抗衡,遠遠落後 HTC。
HTC 在 2011 MWC 推出 Incredible S 時，硬體技術仍舊領先業界；2012 年的 MWC，
繼續以 HTC One X 保持領先的硬體技術。HTC One 系列更再加碼，以自有的 Sense 軟硬體技術，把手機照像功能再推上一層樓。但是領先的差距和三星已無多大差 異。
2. 大量客製化
宏達電繞過手機通路商直接與歐洲及美國的電信營運商合作，進行大量客製 化是宏達電避開與直接與對手面對面競爭的一種差異化策略。此一策略為宏達電 在歐洲與美國的市場開拓取得非常好的成果。近年來除了與繼續與這些主要電信 業者的長期合作，了解其消費者需求外，宏達點也藉此差異化策略與中國內各個
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領域具有影響力的服務提供商建立了合作關係。宏達電透過“首款”、“獨家”
的創新產品，讓服務和手機終端結合得更緊密。列舉幾項合作的例子:
宏達電與新浪攜手推出的國內首款新浪微博手機“微客”。
宏達電與中國騰訊合作 ChaCha，這是首款深度整合騰訊 QQ Service 服務的 社交手機，為其設置了獨立的騰訊專用按鈕。
宏達電與人人網合作在宏達電達人的社交手機中內置了視頻一鍵上傳和照 片圈人兩大獨家功能。
宏達電與迅雷合作，為宏達電奪目 3D 的用戶開通 3D 頻道，提供獨家 3D 影 視內容。
中國三大電信運營商也是 宏達電的重點合作對象，借助電信運營商的強大 網絡和增值業務，為終端打造差異化優勢。
三、 集中焦點策略：專注於品牌的經營
1. 放棄機海戰術
2009 年宏達電結合 Google Android 是一個完美的組合，加上宏達電的機海 戰術，使其在智慧型手機市場上取得不錯的成果，2009 第一季，宏達電成功賣 出超過 930 萬部手機，而第二季的出貨量達 1100 萬部。2011 年 Q3，宏達電的 財報光彩奪目，45.4 億美元的營收，比 2010 年同期增長了 79%，淨利潤 6.246 億美元，也同比增長了 68%，出貨量甚至同比翻倍，達到了 1320 萬台。但是，
到了 Q4 卻換了一個模樣，淨利潤兩年來首次出現下滑，同比跌幅達到 25.5%。。
這個跌勢持續到了 2012Q1，淨利潤下滑幅度甚至達到了 70%，創下宏達電上市以 來的新高。然而，競爭對手 Apple 和 Samsung 則大不相同， Apple 獲得 130.64 億美元的淨利潤，同比大漲 118%，而 Samsung 電子的淨利潤也達到 51.5 億美 元，同比增長 87.3%。
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宏達電試圖通過自己的努力來擺脫現狀，而他們最大的改變就是放棄機海戰術。
機海戰術初期讓宏達電取得市場，但是用了過頭反而讓 HTC 失去品牌辨識度，
HTC 的產品節奏太快了，每個產品週期短加上過多的機型以至於無法傳達足夠的 品牌影響力，有些消費者甚至都搞不懂有那些機型，讓 HTC 在消費者品牌辨識度 愈來愈模糊。反觀 Samsung 的做法，它從 Galaxy 系列起，就開始轉向 Apple 的 單一品牌戰略。只有一個品牌，看到 Galaxy 就知道是三星。然後在看到 Galaxy 系列下面分高、中、低不同價位的機型。先用一款配置頂級的機型把這個系列打 響，然後再帶動其中、低端的機型銷售。失去品牌辨識度致使產品競爭上缺少吸 引力是機海戰術影響業績表現的原因之一。(資料來源:新浪新聞網，王雪紅：機 海戰術害了 HTC)
2. 聚焦中國
宏達電 2009 年起接連推出幾款叫好又叫座的智慧型手機使宏達電品牌價 值在美國與歐洲市場的獲得肯定，但是在開發中國家宏達電 HTC 的品牌仍比不上 蘋果、三星、與諾基亞。主要原因是過去宏達電主要的營運重點在歐洲及美國，
在開發中的業務推展較晚。但隨著歐美市場競爭加劇與全球智慧型手機市場加溫，
宏達電加深在開發中國家市場的佈局，並專注於品牌形象的塑造。IDC 計算機系 統研究部高級研究主管經理王吉平觀察，宏達電在中國市場，品牌形象是與歐美 品牌齊名，給消費者「高科技、高性價比」的印象，宏達電該做的，是去開創一 條鮮明的品牌價值，而不是在中國市場拚低價。宏達電 4 月在大陸舉行新機發表 會，除了 One 系列，還發表 3 款專為大陸電信商定制的「新渴望」系列，售價 1,999 元人民幣，高於一般平民機 1,000 元人民幣的水準，宏達電的想法是，以 自身品牌優勢，透過電信業者的通路深入大陸市場，不打價格戰。在大陸市場部 分，今年宏達電受歐美市場不佳影響，營運不如預期，因而轉向重押大陸，通路 佈局甚深，將從 2,000 家拓展至 4,000 家，將是宏達電扭轉頹勢的重要跳板。
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周永明相當自豪 HTC 在大陸的品牌力道，大陸電信 3 雄要求宏達電在大陸推 人民幣 2,000 元左右（約新台幣 9,420 元）的訂制機，而非低價千元手機，凸顯 宏達電在大陸市場的品牌價值。
媒體分析指出，宏達電在根基上沒有諾基亞與摩托羅拉深厚，在垂直體系的 構建上不如蘋果，而在硬體製造上不敵三星。若要實現其打造世界級品牌的夢想，
最關鍵在於自己能否在這場越來越殘酷的競賽中找到自己的空間。
在繼續著力於中高階智慧手機的同時，宏達電已從今年，2012，年初開始調整發 展戰略，計畫將銷售目標市場向中國內地等新興市場拓展。
宏達電中國區總裁任偉光，說明公司的現況和計畫：「HTC 在大陸已有 2000 個專賣零售點，同時有 9000 個合作零售點。HTC 將擴展專賣零售點至 9000 個，
將覆蓋中國 2 萬個左右的合作零售點，並將 HTC 專賣點市場擴張到 15 個城市。
大陸市場現在成了 HTC 勝利的關鍵。」。
貳、 全球策略
宏達電相較於蘋果與三星來說，蘋果對自己的定位相當明確，走的是科技結 合理念、以人為本的產品方向發展，而三星的佈局不論是資源的有效整合或是技
宏達電相較於蘋果與三星來說，蘋果對自己的定位相當明確，走的是科技結 合理念、以人為本的產品方向發展，而三星的佈局不論是資源的有效整合或是技