第二章 文獻探討
第一節 企業流程再造得以成功的重要因素
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第二章 文獻探討
自 1980 年代中期商業競爭逐漸全球化加上資訊科技的突破發展，使得企業面 臨前所未有的挑戰，於是企業流程再造(business process reengineering)成為歐美企 業經營者與學者關心的重點，企業流程再造打破傳統企業部門的疆界，以顧客需 求為導向，加強所有部門的合作與協調，重新設計工作流程，以便產出對顧客具 有附加價值的成果。
而稻盛和夫創立的阿米巴經營管理在本質上同樣也屬於企業流程再造，在阿 米巴經營管理制度底下，獲利部門分割成阿米巴小團體，根據外在環境變動與顧 客需求調整內部流程，也使全體阿米巴成員具有經營意識及動力去改善成本、品 質、服務與反應速度。
故本章第一節整理過去學者提出讓企業流程再造得以成功的重要因素，第二 節則指出企業流程再造與阿米巴經營管理運作存在之差異，第三節探討學者認為 京瓷阿米巴經營管理得以運用成功之因素，給予台灣企業導入阿米巴經營管理之 借鏡。
第一節 企業流程再造得以成功的重要因素
企業流程再造是一個極其困難、複雜且失敗率極高的任務，根據 Hammer &
Champy(1993)的估計，當初進行企業流程再造的組織約有五成至七成都未獲得原 先預期的效益，因此他們認為組織流程再造的成功關鍵在於了解可能會犯錯的部 分並懂得去避開他們，藉由列舉企業進行流程改造時容易犯的錯誤去提供企業借 鏡，其中一項企業常犯的錯誤為管理階層在進行流程再造時，忽略對企業文化進 行改善的重要性，管理階層必須要改掉原本高高在上的形象，轉向替員工服務，
讓員工都有完成任務所需的工具與支援，管理階層更要不斷地演說來宣傳推動新 流程所需要的價值觀，甚至必須以身作則展現這些價值觀。
Davenport(1993)同樣也認為企業文化、與組織內所有利害關係人的有效溝通是 企業流程再造能實施成功的關鍵因素，因為它會影響組織接受變革的能力，除此
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之外領導人的風格也必須要富有批判思考能力與理解力才能讓企業流程有一個清 楚與吸引人的願景。
Hammer & Stanton(1995)與 Deakins & Makgill(1997)，他們認為成功的企業流 程再造不需要個人英雄、傑出的人才、能力或是好運氣，讓企業流程再造得以成 功之關鍵因素為聚焦與避免犯愚蠢的錯誤，關心變革與人的議題。大部份企業流 程再造會失敗都可追溯至一些很小的根本性問題，通常失敗是源自於參與企業流 程再造的員工不清楚他們在做什麼，也就是他們誤解或是無法理解再造最根本的 本質。因此，如果員工知道他們要做什麼並且避免產生流程再造最基本的錯誤，
成功將指日可待。
除此之外，Hammer & Stanton 更提出企業流程再造必須要突破舊有模式，意 思是過去組織的思考模式與成見要完全屏棄，而新的流程設計最好是要徹底翻新，
才能產生成效。
Al-Mashari & Zairi(1999)進一步將影響企業流程再造的成功與失敗因素分成 五類，分別為：
一、管理系統及文化的改變：屬於這類的成功因素包含激勵與獎勵系統、有效的 溝通、賦權、人員的參與、訓練及教育、創造有助於組織變革的文化、接受 組織變革的模擬；屬於這類的失敗因素包括溝通的問題、組織抗拒、組織缺 乏對於改變的準備、未能創造接受變革的文化、缺乏訓練與教育。
二、管理階層的能力：屬於這類的成功因素為堅定、果決及強而有力的領導、支 持(championship)、贊助(sponsorship)與風險管理；屬於這類的失敗因素包含決 心、支持、領導力以及幫助與贊助相關的問題。
三、組織結構：屬於這類的成功因素為一個適當的工作整合方法、一個有效的企 業流程再造之計畫團隊、適當的工作與合適的定義及職責分配。
四、企業流程再造計畫的管理：屬於這類的成功因素為流程再造的策略需和公司 策略相符、有效的規劃、專案管理技巧的使用、制定績效目標與方法、適當 的資源、外部導向與學習、有效的流程再造等。
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五、資訊科技基礎建設：成功因素包含企業流程再造策略跟資訊科技基礎建設相 符、建造有效的資訊科技基礎建設、投資資訊科技基礎建設等、適當地衡量 資訊科技基礎建設對於企業流程再造計畫之有效性等。
McAdams & Donaghy(1999)也認為企業流程再造的成功關鍵因素包含管理改 變的能力、高階主管的支持與承諾、資訊科技的基礎建設與溝通、組織結構等。
而Attaran(2000)則認為知道企業流程再造是否成功的唯一辦法就是去衡量當初流 程再造的目的是否達到，並且提出企業流程再造不能完全依賴關鍵成功因素，執 行上也必須要有方法，亦即透過準備、評估、解決方案、與標竿比照、發展達到 成功的企業流程再造之過程。
因為企業流程再造計畫是會徹底地改變企業的流程，組織應該也要注重人力 資源管理，員工在執行新任務時也需要給予新知識與技能的輔導並且在企業流程 再造專案進行的不同時期都向員工進行諮詢。此外，透過適當的訓練課程，員工 將更能理解新的工作任務，讓企業流程再造進行更順暢。(Terziovski, Fitzpatrick &
O’Neill, 2003; Ahmad, Francis & Zairi, 2007)
Ahmad(2012)認為要讓企業流程再造得以成功，除了要訓練員工新知識、新技 能，更要提高員工的工作滿意度，透過讓員工享有基於公平的政策、福利、工作 保障、發展機會與良好的工作環境產生的有品質生活，他們將會對工作更專注，
績效也會更好，而良好的工作滿意將有助於企業流程再造之進行。
Zahoor, Ijaz & Muzammil(2015)綜合先前學者研究的關鍵因素，提出七個影響 企業流程再造成敗的關鍵變數(variables)，分別是：
一、策略性的品質規劃(strategic quality planning):此將正面地影響管理系統，因為 增進了管理實踐(managerial practices)，同時經理人也變得更有能力去進行標 竿學習(benchmarking)與採取有品質的行動，而這些目標與行動有助於他們產 生一個更清楚的願景並為了達到成功的管理系統而採用策略性的方向。
二、組織文化(organizational culture)：組織文化對於管理系統有直接的影響，整體 來說，組織文化影響企業的企業流程再造之成功與失敗。首先，在組織文化 中，領導者的風格是影響組織文化最重要的因素，經理人如有良好的領導品 質將會促進團隊合作，團隊合作有助於企業流程再造之成功。為了要達到良
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好的團隊合作，經理人應該要衡量員工及他們的技能，透過溝通來評估員工，
他們應該要跟員工溝通，讓員工分享企業流程再造中產生的問題與再造流程 進行的進度。
三、職場的幸福感(quality of life at workplace)：此包含許多因素，職場的幸福感有 助於企業成功地執行企業流程再造。為了確保員工在職場的幸福感，首先必 須要讓員工產生安全感，而讓員工產生安全感有很多方法，如讓員工能隨著 組織成長而產生工作安全感，將有助於員工滿意工作。如果員工感到滿意，
他們將更有興趣去參與企業流程再造，因為他們知道組織的進步表示他們的 事業發展也能更上一層樓。工作時間表或工作流程的平衡能使員工在完成企 業流程再造之任務時感到滿意。盡量不要讓員工有工作壓力，因為將影響一 位員工的效率。對於員工的績效評估也應該公正地執行，如此將有助於讓員 工在執行企業流程再造任務時去盡力完成，最終產生成功的結果。給予員工 舒服的工作環境也能確保員工在職場的人身安全，提供他們科技設備、機械 設備、電腦、完善的辦公裝潢與設備將能促使員工完成再造之任務。
四、人力資源發展(human resource development)：有許多方法能發展一個組織的智 慧資本(intellectual property)，隨著人力資源的不斷發展，得以使企業流程再造 進行更順暢。為了培養人力資源，應該要給予員工發展他們技能之訓練，高 階主管也應該針對員工工作效率較低的部份去給予諮詢及輔導。透過與資深 主管一起工作，由資深主管擔任導師(mentoring)給予指導也是訓練員工的另外 一種方式。輪調也是讓員工在不同工作領域學習新技能的一種方法，所有讓 員工學習、磨練技能以增進效率之策略都是屬於維繫管理(retention
management)，它能幫助員工的發展。再次強調，企業流程再造能夠隨著人力 資源的持續發展而進行地更順暢。
五、員工賦權(employee empowerment)：員工賦權能給予員工較多滿意度與安全感，
能被授權去使用不同的方法如進行決策(decision-making)，幫助員工有效地參 與企業流程再造。除此之外，獲得針對企業流程再造之反饋有助於成功地完 成企業流程再造所需的決策，賦權員工能增加員工的工作滿意度，也能提升 員工對公司之忠誠度。
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六、績效衡量(performance measurement)：績效衡量對於有效管理(effective
management)非常重要，有效管理能讓進行組織流程再造之企業經理人的績效 被衡量，以便了解他們是否有能力去進行企業流程再造。績效衡量包含許多 因素如觀察，觀察能直接地幫助經理人與員工之評估，顯露他們對於參與執 行企業流程再造的效率。同儕評鑑(peer review)也是另外一種績效衡量的方式，
能讓員工給予其他同事在執行企業流程再造之反饋。一位員工的績效若能在 一個專案或是任務結束後進行衡量，經理人也能對員工給予績效評估。360 度 績效評估方法(360 degree evaluation method)也運用在績效衡量上，意謂著組織 中所有的員工能對某一成員之表現進行評估，如同儕評估的作法一樣，員工
能讓員工給予其他同事在執行企業流程再造之反饋。一位員工的績效若能在 一個專案或是任務結束後進行衡量，經理人也能對員工給予績效評估。360 度 績效評估方法(360 degree evaluation method)也運用在績效衡量上，意謂著組織 中所有的員工能對某一成員之表現進行評估，如同儕評估的作法一樣，員工