台灣企業導入阿米巴經營管理之可行性分析 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所（MBA學位學程）. 碩士學位論文. 政治大. 立台灣企業導入阿米巴經營管理之可行性分析. ‧ 國. 學. Assessment of the Practicality of Taiwanese Enterprises. ‧. Adopting Amoeba Management. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：管康彥博士研究生：呂怡錦撰. 中華民國一Ｏ六年六月.

(2) 謝辭在政大企研所就讀的時間，轉眼已來到尾聲，仔細回想我兩年半的研究所生涯，發現我從一個對經營管理一竅不通的普通人，變成知道如何針對問題尋找解決辦法的思考者，不敢說自己已完全具備成為專業高階經理人所需的知識與能力，但面對許多複雜的問題，自己已經具備自信心，相信自己有能力與耐力去運用各方資源解決手上難題，而這能力來自於政大企研所就讀期間，從解決無數個個案難題、準備無數個需挑燈夜戰的考試所磨練出來的。幸運的是在政大企研所就讀期間，除了課堂上教授們專業的講課、傳授知識，也給予我許多增廣見聞的海外企業參訪機會，非常感謝我的指導教授管康彥老師. 治政並帶領我們去參訪這些耳熟能詳的日本知名企業，透過跟這些具有國際競爭力的大立日本企業之經營者做深入互動，獲得最新日本企業的經營動態與策略，我相信這在課堂上介紹許多當代著名的日本企業其成功的經營模式與組織變革實際案例，. ‧ 國. 學. 是其他學校的課程皆無法比擬的。. 因為海外企業參訪活動中拜訪了京瓷，選定京瓷的阿米巴經營模式作為自己. ‧. 的論文研究題目，在論文撰寫期間大量閱讀創辦人稻盛和夫的一系列著作，深刻地瞭解京瓷獨特的阿米巴經營運作模式與目的，自己對於稻盛和夫的經營哲學更. sit. y. Nat. 是敬佩，其談論的經營哲學並非冷僻難懂的哲理，而是跟我們平常做人處事息息相關，稻盛和夫認為經營企業在面對問題時需回歸身為人應有的正道來思考，經. io. er. 營的本質原來就是這麼簡單。. al. n. v i n Ch 鍵資訊，而不是只把事實寫出，也相當感謝老師付出的時間，每次詢問老師是否 engchi U 在論文撰寫期間，感謝老師一路以來的指導，提醒我要在許多事實中找出關. 有時間能討論，老師都爽快答應，討論期間也不厭其煩運用各種比喻讓駑鈍的我能夠明白管理學的知識，我也有機會藉由說明目前的研究進度訓練自己的表達能力與思考能力，過程中收穫良多。也相當感謝口試委員孫碧娟教授與林淑馨教授. 在論文發表時給予修改方向之建議與鼓勵，讓我能看清楚自己研究中需補強之處。除此之外，撰寫論文的過程若沒有 MBA 同學偲琳與翔升等人的鼓勵與討論，這條路會更艱難，感謝他們的陪伴與支持。最後要謝謝我家人，特別是我偉大的母親陳淑芳女士，一開始就支持我辭掉工作回學校進修，在這段期間一肩扛起生計責任讓我衣食無缺、無後顧之憂去讀書，更在我低潮時給予我心靈上的安慰與支持，這兩年半的碩士生涯若沒有母親的陪伴，自己應該也無法順利完成，真的相當感謝她的付出與體諒，而我所能做的就是畢業之後好好工作以報答母親的養育之恩。怡錦僅誌於政大 2017.07.16 I.

(3) 摘要台灣國內市場小，出口是台灣產業重要發展方向，故全球市場是台灣發展經濟重要的舞台。然而，台灣企業無論是全球主流型企業或是全球利基型企業都鮮少做到在尖端基礎科學、科技領域擁有領先的核心技術，成為該產業的領導者。在全球激烈的競爭下，台灣企業經營者思維停留在只要繼續獲得大量的訂單，即可以保住獲利，但是台灣企業無法根本性地壓低成本，維持產品價格競爭力，去面對全球性的競爭。本研究試圖探討京瓷、日本航空、艾訊、研華科技、崇友實業與歐洲三間公司的阿米巴經營管理實施情境，進行台灣企業導入阿米巴經營管理的可行性分析，. 政治大. 並參照京瓷打造阿米巴組織的方式與稻盛和夫導入阿米巴經營管理至日本航空的. 立. 成功案例，從中剖析導入阿米巴經營管理的台灣企業應用上產生之問題並提出適. ‧ 國. 學. 合導入阿米巴經營管理制度的台灣企業特性。. 研究發現台灣企業應用上產生問題的原因有兩點，第一點為台灣企業對於阿. ‧. 米巴經營管理運作方式的理解程度較不足，才會產生類阿米巴的運作方式以及將. y. Nat. 阿米巴組織變動的特性視為矩陣式組織的現象；第二點為台灣的國家文化導致台. io. sit. 灣企業長久存在的經營現象，企業認為設立較多組織階層有助於主管指揮與控制. n. al. er. 員工行為，故阿米巴領導者容易由中高階主管擔任，企業對於財務資訊的揭露仍. i n U. v. 顯得保守，因此導入阿米巴經營管理容易產生無法讓員工了解公司經營現況。. Ch. engchi. 依據上述問題，分析出適合導入阿米巴經營管理的企業特性——企業領導者能將利他與為了達成崇高目標不斷地努力工作直到成功之想法注入員工思維之台灣企業、內部能精準實施阿米巴經營管理會計制度之台灣企業、資訊系統的運作能導入市場機制的台灣企業及給予員工優於勞動市場薪酬之台灣企業。然而，真正使阿米巴經營運作得以成功的先決條件還是在於企業本身是否重視員工價值以及企業是否給予能解決艱困挑戰的員工高額薪資，員工在物質條件與心靈精神受到滿足後，為了報答公司而努力工作，才能讓企業在尖端技術領域不斷地進行攻堅與突破、在營運流程中降低不必要的費用。關鍵字：價值提升、成本競爭力、阿米巴經營管理、企業動態能力、經營哲學. II.

(4) Abstract Due to the small size of Taiwan’s domestic market, exports play an important role in Taiwan’s economy. However, with limited access to core technologies, Taiwanese enterprises that excel in developing business overseas as global mainstream or niche companies rarely become top players in their respective industries. Moreover, owners of these Taiwanese enterprises tend to rely on bulk orders from overseas clients to gain corporate profits and sustain global competitiveness, but are unlikely to maintain product or service competitiveness in the global market because of failure in fundamental cost reduction.. 政治大. This study investigates the practice of the Amoeba Management System (AMS). 立. when applied to Axiomtek, Advantech, Golden Friends Corporation, and three. ‧ 國. 學. European companies. By comparing the scenario of Kazuo Inamori’s AMS in Kyocera Corporation and how he applied it to Japan Airlines with the scenario of implementing. ‧. the AMS in the said Taiwanese (i.e., Axiomtek, Advantech, and Golden Friends. y. Nat. Corporation) and European companies while analyzing the problems arising from the. io. n. al. er. Taiwanese companies that are suitable for adopting the AMS.. sit. implementation in these companies, the study finally identifies the characteristics of. i n U. v. The study findings reveal that the implementation of AMS is effective in four. Ch. engchi. types of Taiwanese enterprises: (1) enterprises whose owners motivate employees toward achieving corporate goals, (2) enterprises that adequately apply the AMS to their accounting management systems, (3) enterprises that apply a market-based approach to developing their enterprise resource planning systems, and (4) enterprises that provide employees with competitive salaries and benefits packages.. Keyword：added value, cost competitiveness, Amoeba Management System, dynamic capabilities, management philosophy. III.

(5) 目錄謝辭………………………………………………………………………………...……I 摘要…...………………………………………………………………………………...II Abstract......…………………………………………………..…………………..…... III 目錄…..……………………………………………………………………………….. IV 圖目錄…...……………………………………………………………………………..VI 表目錄…...………………………………………………………………...………….VII 第一章. 緒論 .............................................................................................................. 1. 第一節研究背景與動機 .......................................................................................... 1. 政治大. 第二節研究目的與問題 .......................................................................................... 3. 立. 第三節研究方法 ...................................................................................................... 4. ‧ 國. 第二章. 學. 第四節研究限制 ...................................................................................................... 7 文獻探討 ...................................................................................................... 8. ‧. 第一節企業流程再造得以成功的重要因素 .......................................................... 8. sit. y. Nat. 第二節企業流程再造與阿米巴經營管理之差異 ................................................ 13. al. n. 第三章. er. io. 第三節阿米巴經營管理在京瓷運行的成功因素 ................................................ 16. i n U. v. 阿米巴經營實際運作情境 ........................................................................ 22. Ch. engchi. 第一節標竿企業 .................................................................................................... 22 第二節驗證企業 .................................................................................................... 33 第三節佐證企業 .................................................................................................... 39 第四章. 台灣企業實施阿米巴經營之可行性分析 ................................................ 46. 第一節台灣企業實施阿米巴經營管理產生的問題 ............................................ 46 第二節適合導入阿米巴經營管理的台灣企業特性 ............................................ 55 第五章. 結論與建議 ................................................................................................ 61. 第一節研究結論 .................................................................................................... 61 第二節管理意涵 .................................................................................................... 64 第三節後續研究建議 ............................................................................................ 66 IV.

(6) 參考資料 ........................................................................................................................ 67 附錄一：訪談大綱 .................................................................................................... 72 附錄二：訪談逐字稿 ................................................................................................ 73 附錄三：京瓷官網 78 個哲學關鍵字 ...................................................................... 94. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 圖目錄圖 1-1: 研究方法概述…………………………………………………….………….....6 圖 2-1: 京瓷哲學的架構...………………………………..…………………………...17 圖 2-2: 哲學關鍵字與原則的連結……………...…………………………..…..….....20 圖 3-1: 製造部門阿米巴組織形塑特點...…………………………………………….24 圖 3-2: 阿米巴單位時間利潤報表，以製造部門為例……………………..…….…...26 圖 3-3: 日本航空實施阿米巴經營管理的四個階段…...…………………………….32 圖 3-4: 艾訊組織架構………………………………………………………..….….....35 圖 3-5: 艾訊產品阿米巴運作情境…………………………………………….….......37. 政治大. 圖 3-6: 研華打造阿米巴組織的方式…………………………………………….…...40. 立. 圖 3-7: 崇友實業實施阿米巴經營管理的兩個階段………………………….…...…41. ‧. ‧ 國. 學. 圖 3-8: 歐洲三間公司的阿米巴概況……………………………………………...….45. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 表目錄表 2-1: 企業流程再造成功的重要因素.………………….…………………....……..13 表 2-2: 企業流程再造與阿米巴經營管理的三種差異 ……………………...….…..15 表 2-3: 京瓷哲學關鍵字與原則的連結.………………….……………………..........18 表 2-4: 京瓷哲學關鍵字與會計原則的連結…….…….………………………..……19 表 2-5: 阿米巴經營管理在京瓷運行的成功因素…...…………………………….....21 表 4-1: 京瓷阿米巴運作與艾訊阿米巴運作方式比較……….…………...……..…..48 表 4-2: 京瓷阿米巴運作與研華阿米巴運作方式比較………..………………..…....51 表 4-3: 京瓷阿米巴運作與台灣企業及歐洲三間企業阿米巴運作方式比較…..…..52. 政治大. 表 4-4: 京瓷阿米巴運作與崇友實業、艾訊阿米巴運作方式比較………..………....53. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(9) 第一章第一節. 緒論. 研究背景與動機. 細看台灣企業發展層級的系統分類，可分為主流與利基。主流企業是市場領導者或是具備建立新市場能力之廠商，透過改良舊商品、進行產品創新、或是生產新商品進入新市場；利基企業則是跟著主流廠商或市場趨勢走，尚未有能力領導市場或是建立新市場。從產業層級來看，可以發現三種產業層級已經在台灣形成，分別是全球產業、國家產業、與地方產業，因台灣國內市場小，出口是台灣產業重要發展方向，故全球市場是台灣發展經濟重要的舞台。台灣企業當中屬於. 政治大於台灣第一流的企業，但這類型的企業在台灣可以說是鳳毛麟角。而全球利基型立全球主流型企業像是台積電或是宏碁，這類型企業擁有高端技術與組織能力，屬. ‧ 國. 學. 企業為台灣大部分製造成品與零組件的大型出口廠商，這些企業雖非全球主流的創造者，但他們有跟上全球主流型企業的能力，藉由緊跟著全球主流型企業的腳. ‧. 步，掌握關鍵資訊、技術及專業知識。(陳介玄，2001). 然而，台灣企業無論是全球主流型企業或是全球利基型企業，其研發的重點，. y. Nat. sit. 多半都是屬於製程技術創新、產品功能改進等，上述企業鮮少能做到在尖端基礎. n. al. er. io. 科學或是科技領域擁有領先的核心技術，成為該產業的領導者。. i n U. v. 在全球激烈的競爭下，不同產業的競爭者眾多，台灣企業經營者思維停留在. Ch. engchi. 只要繼續獲得大量的訂單，即可以保住獲利，因此為了維持產品價格的競爭力，台灣企業通常靠減少投資研發、降低供應商原料價格、將工廠外移至勞力便宜的國家或是透過裁員的方式減少營運成本來跟其他競爭者競爭，如此仍無法根本性地壓低成本去面對全球性的競爭。企業若要獲利，應該要往微笑曲線的左端與右端位置前進，左端代表技術，而右端代表品牌與服務，皆是可創造高獲利的位置；微笑曲線的中端為組裝及製造，創造的附加價值最低。於是大部份位於微笑曲線中端的台灣企業開始思考自己的企業轉型之路，然而，這十幾年來，企業努力地往微笑曲線左右端邁進，透過持續投入資金在研發更高端的技術、提高產品附加價值或是創立品牌、提供更好服務去滿足銷售區域的消費者需求，台灣企業目前的核心技術與企業對消費者 1.

(10) (business to customer)的品牌與服務還無法達到微笑曲線的最頂端，顯示台灣企業的競爭力仍急需突破(施振榮，2015)。日本京瓷株式會社(Kyocera Corporation)從 1959 年創辦至現今，一直以來都以新價值開創者(new value frontier)來期許自己不斷創新、掌握尖端技術，從以前至今都是在做其他企業沒有挑戰過的事情，因此才能成為精密陶瓷零組件、電子元件、半導體產業中的產品價格制定者。透過阿米巴經營管理與京瓷哲學，京瓷讓每一位阿米巴成員在身為經營者的意識下於工作中感到生存價值並給予員工良好的薪資福利，在員工的心靈與物質條件皆滿足的情況下，員工持續在尖端材料技術等高科技領域裡攻堅，不斷提升. 政治大. 產品附加價值，讓大客戶得以專心將資源放在發展策略、開發新市場，小客戶更. 立. 是仰賴京瓷幫助他們做技術突破。. ‧ 國. 學. 京瓷以全員經營的方式，讓阿米巴成員即時掌握經營環境的變化，持續流程再造，降低不必要費用，而不是只以減少投資研發、裁員、僱用派遣員工等手段. ‧. 降低成本，阿米巴經營管理方法不僅得以應用在快速成長期的企業，甚至是衰退. y. Nat. 期的企業也能透過導入阿米巴經營管理方法而改善營運績效，從稻盛和夫挽救瀕. io. sit. 臨破產的日本航空(Japan Airlines)一例獲得證實。. n. al. er. 京瓷的阿米巴經營管理制度在日本受到歡迎，不僅許多日本企業導入阿米巴. i n U. v. 經營管理方法，連日本以外的國家如台灣與中國也有企業標榜已導入阿米巴經營. Ch. engchi. 管理方法，而宗旨為向稻盛和夫學習人生哲學與經營哲學的盛和塾也早在 2011 年 12 月在台灣成立分會，提供台灣的盛和塾學生彼此討論經營心得的交流機會，每年盛和塾也會帶領塾生前往日本與大陸地區參加活動與其他國家的盛和塾塾生分享與交流經營經驗。即便如此，阿米巴經營管理在台灣的討論熱度與導入阿米巴經營管理的企業數量跟中國目前情況無法比擬。根據日本《THE 21 雜誌》2017 年 5 月號報導，稻盛和夫的阿米巴經營管理與經營哲學在中國受到企業家極大熱烈歡迎，原因為許多中國企業家正面臨在經濟高速成長趨緩、政府提倡企業轉型——從擴大產量到提升質量的情況下該如何管理組織與提升獲利之問題，加上先前中國盛行的歐美經營管理手方法在企業進行的不順利，因此許多中國企業家紛紛向京瓷在上海成 2.

(11) 立的京瓷阿美巴管理顧問(上海)有限公司(KAMC)進行阿米巴經營相關技術與導入服務諮詢，積極學習如何在自身企業運用阿米巴經營管理，而稻盛和夫談經營與哲學的著作翻成簡體版在中國境內廣為流傳，學習此道的中國盛和塾學生總數達到一千人以上。有鑑於此，本研究目的在幫助台灣企業改善無法在尖端科技領域突破技術以及無法從根本面降低成本的困境，向運用阿米巴經營管理而在這兩方面有卓越成效的標竿企業——京瓷學習阿米巴經營管理，針對現有導入阿米巴經營管理的台灣企業進行研究，挖掘台灣企業在應用上面對的問題並提出適合導入阿米巴經營管理的台灣企業特性，幫助台灣企業打造全球性競爭力，開創經營新格局。. 治政大第二節研究目的與問題立. ‧ 國. 學. 雖然京瓷的阿米巴經營管理在日本、台灣與中國皆有許多企業紛紛採用，但是並非所有企業都能成功地導入這一套經營管理制度，甚至，大多數的企業，只. ‧. 知道『阿米巴經營管理』一詞，但是實際上對於阿米巴經營管理該如何運行，多數企業也不太明白。. y. Nat. sit. 本論文的研究目的為在幫助台灣企業改善無法在尖端科技領域突破技術以及. n. al. er. io. 無法從根本面降低成本的困境，向京瓷學習阿米巴經營管理去改善上述困境，根. i n U. v. 據現有導入阿米巴經營管理的台灣企業進行研究，分析台灣企業在應用上面臨的. Ch. engchi. 問題並提出適合導入阿米巴經營管理制度的台灣企業特性，提升台灣企業全球性競爭力，開創經營新格局，根據此研究目的延伸如下問題：一、京瓷是世界五百強的企業，在尖端材料與高科技領域都有傑出的成就，而讓京瓷員工能屢屢在高端技術研究中不斷攻堅與突破成功的原因，京瓷創辦人稻盛和夫歸功於京瓷哲學與阿米巴經營管理，然而，稻盛和夫為什麼要強調經營哲學與阿米巴經營管理？藉由探討京瓷稻盛和夫建構的阿米巴經營管理制度與特有的京瓷哲學來剖析稻盛和夫重視阿米巴經營管理與經營哲學的原因並透過研究稻盛和夫運用阿米巴經營管理制度與京瓷哲學拯救日本航空的案例，佐證阿米巴經營管理與. 3.

(12) 經營哲學得以改善其他企業經營體質的特性，更進一步掌握其他企業能夠成功導入阿米巴經營管理進而產生成效的關鍵因素。二、稻盛和夫在創立京瓷的初期就意識到，企業若要長期經營必須持續與員工分享正確的經營哲學，而阿米巴經營管理也有獨特的運行方式需要長時間在企業內教育員工正確作法與改變員工工作思維，不是任何企業能在短時間內就能導入後順利運作，因此針對現有導入阿米巴經營管理的企業，需了解其內部實際運作狀況為何？除了探討台灣企業如艾訊、研華科技、崇友實業的阿米巴經營管理運作情境，並加入位於歐洲的三間企業導入阿米巴經營管理之運作情境探討，更能廣泛. 政治大. 地了解亞洲地區以外的企業應用阿米巴經營管理的實際狀況。. 立. 三、台灣企業雖有談論在企業內該如何導入阿米巴經營管理，但台灣企業在導入. ‧ 國. 學. 阿米巴經營管理的運作上，仍無法完全達到京瓷對於阿米巴經營管理所要求的標準，台灣企業在導入阿米巴經營管理時面臨的問題為何？. ‧. 藉由掌握京瓷建構阿米巴經營管理方式、經營哲學以及其他企業能夠順利導. y. Nat. 入阿米巴經營管理進而產生成效的關鍵因素，對比台灣企業導入阿米巴經營. io. sit. 管理制度的運作情境後，分析出台灣企業導入阿米巴經營管理產生的問題，. n. al. er. 最後提出適合導入此套經營管理制度的台灣企業特性。. i n Ch 第三節研究方法 engchi U. v. 本研究採用四種研究方法，見圖 1-1。首先是運用個案研究法，研究目的為向京瓷學習阿米巴經營管理去解決台灣企業無法在尖端科技領域突破技術以及無法從根本面降低成本的困境，根據現有導入阿米巴經營管理的台灣企業進行研究，分析台灣企業在應用上產生的問題並提出適合導入阿米巴經營管理制度的台灣企業特性，提升台灣企業全球性競爭力，開創經營新格局。此主題屬於探索性的研究、非單一數據能表現的新穎主題。目前也尚未存有大量實際研究資料，加上需要對特定企業運用阿米巴經營管理之現有運作情境進行觀察、解讀、歸納、分析，比起統計數據產生的單一客觀結果，實質上不同企. 4.

(13) 業實施阿米巴經營管理而發生的實務內容更加重要。個案分析法也比較適合描述複雜、多元的現象，故採用個案分析法比量化研究更有助於本研究之進行。個案資料來源為京瓷創辦人稻盛和夫(Kazuo Inamori)描述阿米巴運作原理、對企業經營與人生看法的中文翻譯著作、其他海外作者出版有關阿米巴經營管理原理與評論稻盛和夫的經營哲學之中文翻譯著作與本國國內作者剖析稻盛和夫阿米巴經營管理現象與經營哲學的著作、新聞媒體報導及相關論文研究資料。其次，在研究對象的選擇上，因為阿米巴經營管理是京瓷創辦人稻盛和夫為了管理當時組織規模不斷擴大的京瓷而設立，故選擇京瓷作本研究的個案企業，分類為標竿企業。另外，因採用阿米巴經營管理而重整成功的日本航空，一開始. 政治大. 的導入過程、組織內部面對的導入困難至產生的成效也適合納入本研究的個案企. 立. 業中，作為另一標竿企業，進而掌握其他企業順利地導入阿米巴經營管理的成功. ‧ 國. 學. 關鍵因素。. 因為台灣現行導入阿米巴經營管理的企業只有屬於科技業的艾訊、研華科技. ‧. 及屬於製造業的崇友實業。研究目前台灣企業採用阿米巴經營管理的新聞媒體報. y. Nat. 導、相關論文研究等資訊後，由於資料仍稀少，無法回應本論文探究之關鍵性問. io. sit. 題，因此本研究透過深度訪談法，將這些問題加入艾訊高階主管的訪談問題中，. n. al. er. 見附錄一，以便更進一步掌握現有導入阿米巴經營管理的台灣企業其阿米巴經營. i n U. v. 管理運作情境、導入之原因、成效與導入後產生之問題等資訊。. Ch. engchi. 因訪談資料相對充足，故本研究將艾訊定位為驗證企業，而有關研華科技、崇友實業、歐洲三間公司導入阿米巴經營管理的資料較少，因此把上述企業定位成佐證企業，運用資料來剖析艾訊、研華科技、崇友實業、歐洲三間公司與標竿企業運用阿米巴經營管理之作法上的差異，找出台灣企業在應用上產生的問題，提出適合導入阿米巴經營管理的台灣企業特性。實地參訪是進行本研究的第三個方法，為了加強京瓷的阿米巴運作與經營哲學之研究深度，本研究者在台灣進行初步的資料搜集，瞭解京瓷的業務發展現況與阿米巴的運作情況後，隨著管康彥教授及政治大學企業管理研究所同學前往位於日本京都的稻盛和夫紀念館參訪，訪談主題為阿米巴經營相關的一系列核心問題，例如詢問阿米巴彼此在合作上可能產生的問題、阿米巴的衝突解決機制、阿 5.

(14) 米巴的特性、分割方式以及實施阿米巴經營管理的事業層級等議題。參訪當天由京瓷生產部取締與公關部同仁一起出席現場，以中日文進行訪談並根據我方提出的問題進行回應。回國後，本研究作者針對京瓷回應問題的內容繼續進行深度探討，利用參訪獲得的資訊補充個案研究在資料搜集上的可能遺漏之處。最後，為了補強個案研究法客觀性不足的問題，本研究透過文獻檔案分析法整理過去學者提出企業進行流程再造的關鍵成功因素、企業流程再造與阿米巴經營管理之差異以及學者對於京瓷阿米巴經營管理的看法等文獻來輔助個案研究的深度。文獻資料來源為資料庫 ProQuest，以關鍵字『Business Process Reengineering, Success Factors』及『Kyocera Amoeba Management』來搜尋國外學者評論企業流程. 政治大. 再造觀點與成功因素、阿米巴經營管理的英文期刊，分別得到的資料筆數為 27,836. 立. 筆與 79 筆，再將查詢結果依照年份、引用者次數與合適內容進行篩選。. ‧ 國. 學. 同時使用台灣博碩士論文知識加值系統，以『阿米巴組織』關鍵字搜尋台灣碩、博研究生進行阿米巴經營管理之研究論文，得到的資料比數為 2 筆，選取第. Nat. n. al. er. io. sit. y. ‧. 一筆資料來整理研華科技導入阿米巴經營管理的作法。. Ch. engchi. i n U. 圖 1-1：研究方法概述資料來源：本研究整理. 6. v.

(15) 第四節研究限制台灣雖有盛和塾召集企業主一起研讀稻盛和夫出版介紹阿米巴經營管理與京瓷哲學之經典著作、聆聽塾長稻盛和夫演講並帶領企業主參加日本盛和塾召開的世界大會。但整體而言，僅透過讀書會、演講、參訪去學習阿米巴經營管理與經營哲學，未再深入探討與研究京瓷實際上如何在企業中運行阿米巴經營管理，找出台灣企業導入阿米巴經營管理能夠運用成功地關鍵因素。而導入阿米巴經營管理的台灣企業，即使企業內部有在談論實務中如何導入阿米巴經營管理，但台灣企業在導入阿米巴經營管理的運作上，仍無法完全達到. 治政大巴經營管理產生的問題，對照標竿企業——京瓷與日航採用阿米巴經營管理的作立法去分析導入時相對較不會產生相同問題且較適合導入阿米巴經營管理的台灣企京瓷對於阿米巴經營管理所要求的標準，因此本研究只能根據台灣企業導入阿米. ‧ 國. 學. 業特性。. 除此之外，受限於研究生的人脈資源限制，在透過政大 EMBA 學長姐引薦艾. ‧. 訊、研華企業、崇友實業及台灣盛和塾適合的訪談對象進行一對一深度訪談，僅. sit. y. Nat. 順利邀約到艾訊的高階主管進行訪談，研華科技、崇友實業的阿米巴經營管理運. io. er. 作情境只得運用多方管道如論文研究資料與報章雜誌訪談揭露的資訊去進行資料. al. 分析及歸納。最後，本研究利用市面上出版之著作、過去學者研究的文獻資料、. n. v i n Ch 論文研究、報章雜誌、日本京瓷實際參訪的資訊、深度訪談所獲得的資訊進行分 engchi U 析並推導出結論。. 7.

(16) 第二章. 文獻探討. 自 1980 年代中期商業競爭逐漸全球化加上資訊科技的突破發展，使得企業面臨前所未有的挑戰，於是企業流程再造(business process reengineering)成為歐美企業經營者與學者關心的重點，企業流程再造打破傳統企業部門的疆界，以顧客需求為導向，加強所有部門的合作與協調，重新設計工作流程，以便產出對顧客具有附加價值的成果。而稻盛和夫創立的阿米巴經營管理在本質上同樣也屬於企業流程再造，在阿米巴經營管理制度底下，獲利部門分割成阿米巴小團體，根據外在環境變動與顧客需求調整內部流程，也使全體阿米巴成員具有經營意識及動力去改善成本、品質、服務與反應速度。. 立. 政治大. 故本章第一節整理過去學者提出讓企業流程再造得以成功的重要因素，第二. ‧ 國. 學. 節則指出企業流程再造與阿米巴經營管理運作存在之差異，第三節探討學者認為京瓷阿米巴經營管理得以運用成功之因素，給予台灣企業導入阿米巴經營管理之. y. 企業流程再造得以成功的重要因素. sit. Nat. 第一節. ‧. 借鏡。. n. al. er. io. 企業流程再造是一個極其困難、複雜且失敗率極高的任務，根據 Hammer &. i n U. v. Champy(1993)的估計，當初進行企業流程再造的組織約有五成至七成都未獲得原. Ch. engchi. 先預期的效益，因此他們認為組織流程再造的成功關鍵在於了解可能會犯錯的部分並懂得去避開他們，藉由列舉企業進行流程改造時容易犯的錯誤去提供企業借鏡，其中一項企業常犯的錯誤為管理階層在進行流程再造時，忽略對企業文化進行改善的重要性，管理階層必須要改掉原本高高在上的形象，轉向替員工服務，讓員工都有完成任務所需的工具與支援，管理階層更要不斷地演說來宣傳推動新流程所需要的價值觀，甚至必須以身作則展現這些價值觀。. Davenport(1993)同樣也認為企業文化、與組織內所有利害關係人的有效溝通是企業流程再造能實施成功的關鍵因素，因為它會影響組織接受變革的能力，除此. 8.

(17) 之外領導人的風格也必須要富有批判思考能力與理解力才能讓企業流程有一個清楚與吸引人的願景。 Hammer & Stanton(1995)與 Deakins & Makgill(1997)，他們認為成功的企業流程再造不需要個人英雄、傑出的人才、能力或是好運氣，讓企業流程再造得以成功之關鍵因素為聚焦與避免犯愚蠢的錯誤，關心變革與人的議題。大部份企業流程再造會失敗都可追溯至一些很小的根本性問題，通常失敗是源自於參與企業流程再造的員工不清楚他們在做什麼，也就是他們誤解或是無法理解再造最根本的本質。因此，如果員工知道他們要做什麼並且避免產生流程再造最基本的錯誤，成功將指日可待。. 政治大. 除此之外，Hammer & Stanton 更提出企業流程再造必須要突破舊有模式，意. 立. 思是過去組織的思考模式與成見要完全屏棄，而新的流程設計最好是要徹底翻新，. ‧ 國. 學. 才能產生成效。. Al-Mashari & Zairi(1999)進一步將影響企業流程再造的成功與失敗因素分成. ‧. 五類，分別為：. y. Nat. 一、管理系統及文化的改變：屬於這類的成功因素包含激勵與獎勵系統、有效的. io. sit. 溝通、賦權、人員的參與、訓練及教育、創造有助於組織變革的文化、接受. n. al. er. 組織變革的模擬；屬於這類的失敗因素包括溝通的問題、組織抗拒、組織缺. i n U. v. 乏對於改變的準備、未能創造接受變革的文化、缺乏訓練與教育。. Ch. engchi. 二、管理階層的能力：屬於這類的成功因素為堅定、果決及強而有力的領導、支持(championship)、贊助(sponsorship)與風險管理；屬於這類的失敗因素包含決心、支持、領導力以及幫助與贊助相關的問題。三、組織結構：屬於這類的成功因素為一個適當的工作整合方法、一個有效的企業流程再造之計畫團隊、適當的工作與合適的定義及職責分配。四、企業流程再造計畫的管理：屬於這類的成功因素為流程再造的策略需和公司策略相符、有效的規劃、專案管理技巧的使用、制定績效目標與方法、適當的資源、外部導向與學習、有效的流程再造等。. 9.

(18) 五、資訊科技基礎建設：成功因素包含企業流程再造策略跟資訊科技基礎建設相符、建造有效的資訊科技基礎建設、投資資訊科技基礎建設等、適當地衡量資訊科技基礎建設對於企業流程再造計畫之有效性等。 McAdams & Donaghy(1999)也認為企業流程再造的成功關鍵因素包含管理改變的能力、高階主管的支持與承諾、資訊科技的基礎建設與溝通、組織結構等。而Attaran(2000)則認為知道企業流程再造是否成功的唯一辦法就是去衡量當初流程再造的目的是否達到，並且提出企業流程再造不能完全依賴關鍵成功因素，執行上也必須要有方法，亦即透過準備、評估、解決方案、與標竿比照、發展達到成功的企業流程再造之過程。. 政治大. 因為企業流程再造計畫是會徹底地改變企業的流程，組織應該也要注重人力. 立. 資源管理，員工在執行新任務時也需要給予新知識與技能的輔導並且在企業流程. ‧ 國. 學. 再造專案進行的不同時期都向員工進行諮詢。此外，透過適當的訓練課程，員工將更能理解新的工作任務，讓企業流程再造進行更順暢。(Terziovski, Fitzpatrick &. ‧. O’Neill, 2003; Ahmad, Francis & Zairi, 2007). y. Nat. Ahmad(2012)認為要讓企業流程再造得以成功，除了要訓練員工新知識、新技. io. sit. 能，更要提高員工的工作滿意度，透過讓員工享有基於公平的政策、福利、工作. n. al. er. 保障、發展機會與良好的工作環境產生的有品質生活，他們將會對工作更專注，. i n U. v. 績效也會更好，而良好的工作滿意將有助於企業流程再造之進行。. Ch. engchi. Zahoor, Ijaz & Muzammil(2015)綜合先前學者研究的關鍵因素，提出七個影響企業流程再造成敗的關鍵變數(variables)，分別是：一、策略性的品質規劃(strategic quality planning):此將正面地影響管理系統，因為增進了管理實踐(managerial practices)，同時經理人也變得更有能力去進行標竿學習(benchmarking)與採取有品質的行動，而這些目標與行動有助於他們產生一個更清楚的願景並為了達到成功的管理系統而採用策略性的方向。二、組織文化(organizational culture)：組織文化對於管理系統有直接的影響，整體來說，組織文化影響企業的企業流程再造之成功與失敗。首先，在組織文化中，領導者的風格是影響組織文化最重要的因素，經理人如有良好的領導品質將會促進團隊合作，團隊合作有助於企業流程再造之成功。為了要達到良 10.

(19) 好的團隊合作，經理人應該要衡量員工及他們的技能，透過溝通來評估員工，他們應該要跟員工溝通，讓員工分享企業流程再造中產生的問題與再造流程進行的進度。三、職場的幸福感(quality of life at workplace)：此包含許多因素，職場的幸福感有助於企業成功地執行企業流程再造。為了確保員工在職場的幸福感，首先必須要讓員工產生安全感，而讓員工產生安全感有很多方法，如讓員工能隨著組織成長而產生工作安全感，將有助於員工滿意工作。如果員工感到滿意，他們將更有興趣去參與企業流程再造，因為他們知道組織的進步表示他們的事業發展也能更上一層樓。工作時間表或工作流程的平衡能使員工在完成企. 政治大. 業流程再造之任務時感到滿意。盡量不要讓員工有工作壓力，因為將影響一. 立. 位員工的效率。對於員工的績效評估也應該公正地執行，如此將有助於讓員. ‧ 國. 學. 工在執行企業流程再造任務時去盡力完成，最終產生成功的結果。給予員工舒服的工作環境也能確保員工在職場的人身安全，提供他們科技設備、機械. ‧. 設備、電腦、完善的辦公裝潢與設備將能促使員工完成再造之任務。. y. Nat. 四、人力資源發展(human resource development)：有許多方法能發展一個組織的智. io. sit. 慧資本(intellectual property)，隨著人力資源的不斷發展，得以使企業流程再造. n. al. er. 進行更順暢。為了培養人力資源，應該要給予員工發展他們技能之訓練，高. i n U. v. 階主管也應該針對員工工作效率較低的部份去給予諮詢及輔導。透過與資深. Ch. engchi. 主管一起工作，由資深主管擔任導師(mentoring)給予指導也是訓練員工的另外一種方式。輪調也是讓員工在不同工作領域學習新技能的一種方法，所有讓員工學習、磨練技能以增進效率之策略都是屬於維繫管理(retention management)，它能幫助員工的發展。再次強調，企業流程再造能夠隨著人力資源的持續發展而進行地更順暢。五、員工賦權(employee empowerment)：員工賦權能給予員工較多滿意度與安全感，能被授權去使用不同的方法如進行決策(decision-making)，幫助員工有效地參與企業流程再造。除此之外，獲得針對企業流程再造之反饋有助於成功地完成企業流程再造所需的決策，賦權員工能增加員工的工作滿意度，也能提升員工對公司之忠誠度。 11.

(20) 六、績效衡量(performance measurement)：績效衡量對於有效管理(effective management)非常重要，有效管理能讓進行組織流程再造之企業經理人的績效被衡量，以便了解他們是否有能力去進行企業流程再造。績效衡量包含許多因素如觀察，觀察能直接地幫助經理人與員工之評估，顯露他們對於參與執行企業流程再造的效率。同儕評鑑(peer review)也是另外一種績效衡量的方式，能讓員工給予其他同事在執行企業流程再造之反饋。一位員工的績效若能在一個專案或是任務結束後進行衡量，經理人也能對員工給予績效評估。360 度績效評估方法(360 degree evaluation method)也運用在績效衡量上，意謂著組織中所有的員工能對某一成員之表現進行評估，如同儕評估的作法一樣，員工. 政治大. 也能在任務結束後對他們的績效進行自我評估(self-assessment)。. 立. 七、獎勵機制(reward system)：獎勵機制為另外一個重要的變數，將能確保一個企. ‧ 國. 學. 業的員工進行組織流程再造之奉獻，獎勵機制包含不同的因素，如薪資、福利、激勵、獎金等。同時，員工的主管也應該要肯定員工的工作，並在適當. ‧. 的時間中給予晉升獎勵，成功的獎勵機制能夠讓員工更奉獻於工作上，讓員. y. Nat. 工盡全力去執行企業流程再造之工作並使之成功。. io. sit. 綜上所述，影響企業流程再造的成功與失敗因素眾多，但整體而言，企業流. n. al. er. 程再造的成功因素，見表 2-1，都不外乎是在企業進行流程再造時，首先需確保經. i n U. v. 營者與高階管理者的參與及支持，對於企業流程再造的目標及願景需要清楚訂出. Ch. engchi. 並透過經營者與高階主管持續地宣傳給企業內所有員工，將接受變革的能力注入企業文化當中，減少員工抗拒改變的情況發生及運用資訊科技來輔助企業流程再造。除此之外，在員工方面，還要加強全體員工持續學習的意願並給予員工適當的訓練，讓員工習得企業流程再造所需之新技能，也要提供員工良好的薪資與福利，員工滿意度提升後也能增進企業再造成功的機率。. 12.

(21) 表 2-1：企業流程再造成功的重要因素提出學者 Hammer & Champy(1993). Davenport(1993). Hammer & Stanton(1995) Deakins & Makgill(1997) Al-Mashari & Zairi(1999). 政治大. McAdams & Donaghy(1999). 立. Zahoor, Ijaz & Muzammil(2015). n. al. 資料來源：本研究整理. 第二節. Ch. y. er. io. sit. Nat. Terziovski, Fitzpatrick & O’Neill, (2003) Ahmad, Francis & Zairi, (2007) Ahmad(2012). ‧. ‧ 國. 學. Attaran(2000). 企業流程再造成功的重要因素管理階層不斷地演說來宣傳推動新流程所需要的價值觀，甚至必須以身作則展現這些價值觀。企業文化與向組織內所有利害關係人的有效溝通是企業流程再造能實施成功的關鍵因素。員工知道他們要做什麼並且避免產生流程再造最基本的錯誤，關心變革與人的議題。管理系統及文化的改變、管理階層的能力、組織結構、企業流程再造計畫的管理、資訊科技基礎建設。管理改變的能力、高階主管的支持與承諾、資訊科技的基礎建設與溝通、組織結構等。衡量當初流程再造的目的是否達到並且提出企業流程執行上也必須要有方法。組織要注重人力資源管理，給予員工新知識與技能的輔導向員工進行諮詢。讓員工享有公平的政策、福利、工作保障，良好的工作滿意有助於企業流程再造之進行。策略性的品質規劃、組織文化、職場的幸福感、人力資源發展、員工賦權、績效衡量、獎勵機制。. engchi. i n U. v. 企業流程再造與阿米巴經營管理之差異. 企業流程再造與阿米巴經營管理的差異有三種，首先是推動流程再造的人員層級不同，Hammer & Champy(1993)指出企業中負責組織流程再造可分三種人，首先企業流程再造是由領導者開啟，再由領導者指派資深主管作為流程再造的負責人，領導者必須時時刻刻要求流程再造負責人與改造小組在改造的過程中持續突破。流程再造的負責人不在於執行任務，而在於監督與照顧改造小組，提供改造小組所需的一切資源，協調改造小組與其他部門互動。最後，改造小組是真正將. 13.

(22) 構想實現、進行改造的人，改造小組成員必須同時要有熟悉特定改造流程的成員，以及提供客觀、真正能改變舊有流程架構之建議的圈外人。 Hammer & Stanton(1995)與 Boudreau & Robey(1996)強調，企業流程再造與設計是由組織最上層往下推動，因為第一線員工在組織間的位階較低，未有決策權與實權，以致在問題發現時無法號召他人一起進行改善。然而，京瓷的阿米巴經營管理透過將組織細分成不同的阿米巴，賦權第一線的阿米巴領導者帶領成員完成獲利目標。因為確保獲利是最重要的課題，故每一位阿米巴領導者隨時都在思考提升獲利的方法並且迅速執行，如訂單價格下滑時，製造部門的阿米巴會即刻想辦法提升生產效率或是與採購單位商量是否能再降低. 政治大. 製造部門的原料成本，透過這樣的方式即時解決問題並培養出員工的領導能力，. 立. 同時也能活化企業各處的阿米巴小團體，提升公司整體的活力。(森田直行，. ‧ 國. 學. 2014/2017；郭明琪，2015). 企業流程再造與阿米巴經營管理的第二個差異為改變的頻率(frequency of. ‧. change)，企業流程再造是一次性徹底的改變企業內作業流程後即固定不動，需要. y. Nat. 搭配其他行動才能持續改變，因為改變是持續性的現象(Davenport, 1993；Grey &. io. sit. Mitev, 1995)，即使在企業流程再造結束後也不停止。. n. al. er. 因此企業流程再造結束後，若要再開始另外一波流程再造，組織跟人員在這. i n U. v. 新流程再造開始前需要一段時間休息跟穩定，而阿米巴經營管理是不斷地根據外. Ch. engchi. 界需求例如客戶對產品的規格需求、技術要求等變化或是產品訂單價格的調整去做內部組織架構之變動與流程改造等即時的因應，阿米巴經營管理可以說是一直讓組織與流程處在變動的狀態。企業流程再造屬於組織變革的一種，藉由改變舊有無法創造附加價值的作業流程，設立以客戶需求導向的新流程，達到提升組織效率、產出顧客滿意的產品與服務之結果，為了滿足企業流程再造的目的，降低組織內各階層的人員對於變革的抗拒是關鍵。 Lewin(1951)指出，行為是不同方向的力量加總在一起的動態平衡，推動力 (driving force)會讓員工朝著預期的方向進行而得以促進改變，而限制力(restraining. 14.

(23) force)會讓員工往反方向走反而阻礙改變，故提出變革三步驟(three stage model of change)——解凍(unfreezing)、變革(changing)、再凍結(freezing)。改變行為的第一步驟是將現有狀況或是狀態解凍，為了戰勝員工對於變革的抗拒與團體從眾行為，解凍是必要的；改變行為的第二個步驟是移動(movement)，這個步驟中最重要的是移動現有系統至一個平衡的新階段；改變行為的第三個步驟是再凍結，再凍結需要在改變生效後開始以便讓它能隨著時間繼續。這個理論雖然簡化了組織變革過程中可能發生的各種狀況，但是可以發現為了要讓變革持續下去，凍結是必要的且可能需要一段時間透過組織文化、內部政策、規範去強化員工的學習行為與態度，也意味著進行企業流程再造的員工需要. 政治大. 時間去適應及習慣新流程作法，才不會過了一段時間又故態復萌回覆過往的流程. 立. 作業。. ‧ 國. 學. 企業流程再造與阿米巴經營管理的第三個差異就在於流程再造需要時間讓組織習慣新作法，員工的思維較不易在短時間從學習與執行新的作法後，再學習與. ‧. 執行另外一個更新但更能為顧客創造價值的作法，必須要再回頭從第一個步. y. Nat. 驟——解凍開始。. io. sit. 反之，阿米巴經營管理強調任何流程的作法或是組織的細分，只要讓組織能. n. al. er. 更迅速滿足外界變動的情況下，朝令夕改是有必要的。阿米巴成員的思維也是動. i n U. v. 態性的，不僅每天要在工作中保持創意心思，也要抱持著今日要比昨日好、明日. Ch. engchi. 要比今日佳的心態去工作，如此才能讓各個阿米巴持續創新。表 2-2：企業流程再造與阿米巴經營管理的三種差異企業流程再造阿米巴經營管理推動流程再造由組織最上層往下推動第一線的阿米巴領導者的人員層級 Hammer&Champy(1993)；森田直行(2014/2017)； Hammer&Stanton(1995) 郭明琪(2015) Boudreau&Robey(1996) 改變的頻率一次性徹底的改變企業內作一直讓組織與流程處在變動業流程後即固定不動的狀態 Davenport(1993)； Grey&Mitev(1995) 需要時間讓組員工的思維在短時間內不易阿米巴成員的思維是動態性織習慣新作法改變資料來源：本研究整理 15.

(24) 第三節. 阿米巴經營管理在京瓷運行的成功因素. Kotter & Rothbard(1993)認為京瓷得以在所處行業——高科技業當中繼續保有領先地位的三個因素為創辦人稻盛和夫的領導力、企業文化或企業哲學、管理系統即利潤中心(profit center)的阿米巴管理。阿米巴管理藉由內部會議中的互動和強調創意及公司利益為優先考量的企業哲學來緊密連結全體員工。企業哲學能避免組織內部的利潤中心彼此產生衝突、得以保有決策的一致性，同時也賦予個人成員自主權及鼓勵成員產生創意。阿米巴管理加上此套企業哲學在組織間培育不同階層員工經營管理意識及個人自主行動來改善公司績效，稻盛和夫則運用領導力. 政治大 Robin(1995)認為阿米巴系統能夠運行的主因為京瓷的企業哲學，因稻盛和夫立. 將此套哲學溝通傳達至員工身上。. 認為當人們的能力、才華及努力都奉獻去改善他們所屬的組織而不是他們個人的. ‧ 國. 學. 利益，此時人們的滿意程度將會極大化。京瓷的企業文化將更進一步提供指引、. ‧. 提升創意，同時鼓勵工作專精化。京瓷企業文化也深受稻盛和夫的個人哲學影響，其個人哲學強調個人的主動積極性以及即使在枯燥乏味與瑣碎的工作中也要積極. sit. y. Nat. 產生創意。. er. io. Miya(1998)與 Kondo(2002)認為京瓷運用阿米巴經營來提倡賦權，讓員工得以. al. n. v i n Ch 算簡單，使人容易理解，資訊透明化供所有阿米巴成員使用來提供問題解決方案， engchi U 發揮所長，而建立創業家的領導力是此經營管理的目的。京瓷的管理會計資訊計. 即使經驗較不足的阿米巴領導者也能透過運用管理會計資訊做出決策，並讓不同的阿米巴彼此有共同的溝通基礎，然而，賦權也會產生風險，可能出現阿米巴只採取對自己本身阿米巴有利的決定，此時，京瓷利用教育員工企業哲學，加上管理階層對於有衝突的阿米巴雙方會居中協調與斡旋，此系統促成組織、管理會計與企業哲學之三方面的和諧。. Adler & Hiromoto(2012)認為京瓷經營成功的關鍵因素在於其與眾不同的企業家文化，內部稱為“阿米巴經營”，創辦人稻盛和夫設立阿米巴經營管理系統讓沒有營運或是財務概念的員工也可以去思考如何對組織有所貢獻。. 16.

(25) Hiroshi & Trevor(2014)認為京瓷的成功反應了一個良好或可以說是合適的企業文化，儘管稻盛和夫已經退出參與京瓷每日營運事務，其影響力仍存在，原因是稻盛和夫建立的京瓷哲學影響企業文化並塑造了京瓷獨特的經營十二條原則與管理會計七原則，影響京瓷員工間日常的溝通方式與工作方式。京瓷哲學是由四個要素組成的一個大架構，最核心要素是京瓷的經營格言 (corporate motto)——敬天愛人，圍繞這個格言的第二層要素是經營理念 (management rationale)，代表經營格言的實踐，接著圍繞經營理念、實踐經營理念及經營格言的是第三層要素——原則(principles)，這些原則也藉由第四層要素—— 京瓷哲學關鍵字(philosophy keywords)被進一步闡述，從中反應出經營概念是以心. 政治大. 為本的經營(management based on the bonding of human minds)，見圖 2-1。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-1 京瓷哲學的架構資料來源：Hiroshi, T., & Trevor, B. (2014). Management, accounting and philosophy: The development of management accounting at Kyocera, 1959-2013. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 27, 2, p.328.. 17.

(26) Hiroshi and Trevor 利用早期稻盛和夫出版的書籍——《追求成功的熱情》與《心法之肆：提高心性，拓展經營》中對於京瓷哲學、決策者基本思維方式—— 追求事物的本質與經營十二條的解釋，將 78 個在京瓷官網上列出的京瓷哲學關鍵字與追求事物的本質(principle of seeking essence)與經營十二條做配對，見表 2-3、京瓷哲學關鍵字見附錄二，再利用《稻盛和夫的實學：經營與會計》中對於管理會計與京瓷哲學的解釋，將會計七原則與京瓷哲學關鍵字做配對，見表 2-4。表 2-3：京瓷哲學關鍵字與原則的連結 Principle Associated Philosophy Keywords Principle of Seeking Essence 3,13,14,16,27,33,37.59 Management Principle Associated Philosophy Keywords 1.Clearly State the Purpose and Mission of 15,18,37,38,39,40,41,52,55, Your Business. 57,67,69,70,71,72,73,76,77 2. Set Specific Goals. 5,7,8,11,20,21,32,68 3. Keep a Passionate Desire in Your Heart. 12,25,26,27,28,42,58,59 4. Strive Harder than Anyone Else. 6,22,24,33,43,47,51,54 5. Maximize Revenues and Minimize Expenses. 2,3,4,31,63,64,65,66 6. Pricing Is Management. 7. Success Is Determined by Willpower. 46,50,56,61,62 8. Possess a Fighting Spirit. 9. Face Every Challenge with Courage. 29,30,44,45,49 10. Always Be Creative in Your Work. 10,23,35,36,53,74,75,78 11. Be Kind and Sincere. 1,9,13,14,17,34,60 12. Always Be Cheerful and Positive. Hold 16,19,48 Great Dreams and Hopes in the Pureness of Your Heart.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：Hiroshi, T., & Trevor, B. (2014). Management, accounting and philosophy: The development of management accounting at Kyocera, 1959-2013. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 27, 2, p.331&334.. 18.

(27) 表 2-4：京瓷哲學關鍵字與會計原則的連結 Accounting Principle Associated Philosophy Keywords 1. Cash-Basis Wrestle in the centre of the ring (always act on challenges Management immediately, not when close to deadline) (31) 2. One-to-One Adhere to the principle of “One-to-one correspondence” Correspondence (76) 3. Muscular Only hold sound assets (66) Management Be frugal (70) Buy only what we need, when we need it (71) 4. Perfectionism Adhere to perfection (99 per cent is not good enough in scientific experiments; nor is it in business) (22) 5. Double-Check Management based on the bonds of human mind (1) Always double check (77) 6. Profitability Produce a profit & loss report daily (65) Improvement Elevate our cost consciousness (69) 7. Transparent Transparent management (11) Management Insist on playing fair (40) Separate personal matters from business (41) Adhere to principle of “One-to-one correspondence” (76). 立. 政治大. ‧ 國. 學. 資料來源：Hiroshi, T., & Trevor, B. (2014). Management, accounting and philosophy:. ‧. The development of management accounting at Kyocera, 1959-2013. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 27, 2, p.333.. y. Nat. sit. 由於投稿期刊的篇幅限制，只列出每一個經營哲學關鍵字跟追求事物的本質、. n. al. er. io. 經營十二條中的第五條(營收最大化與費用最小化)與第六條(定價即經營)及會計七原則的連結，見圖 2-2。. Ch. engchi. 19. i n U. v.

(28) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2：哲學關鍵字與原則的連結資料來源：Hiroshi, T., & Trevor, B. (2014). Management, accounting and philosophy: The development of management accounting at Kyocera, 1959-2013. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 27, 2, p.334. 以追求事物的本質做決策的思考模式源自於早年稻盛和夫經營京瓷的領悟，他是研發人員背景出身，對於經營管理一竅不通。成為經營者時，常思考經營企業所需的判斷標準，終於領悟出一切事情需按照做人的道德、良心與一般事物本質來判定。而經營的重要原點是銷售最大化、費用最小化，許多經營者認為銷售額增加時，費用也會跟著增加，但費用不是跟著增加，是要保持不變或是減少。. 20.

(29) 依照這樣的經營原點，若要將銷售最大化，定價將會是經營關鍵，用客戶願意購買的最高價格去定價，決定這個價格是身為經營者應有的工作。因為定價非常重要，對於庫存、收支管理及管理會計原則都有影響，定價決定商品是否會因為價格太高而賣不出去變成庫存或因為商品價格低於成本價而導致收支出現虧損。同時，管理會計得以讓經營者在短時間內正確了解公司經營狀況並依據正確會計數據作出改善方案，會計數據如果不能簡潔並即時表達企業當前的經營狀況，對於經營者來說就沒有任何意義。(稻盛和夫，1998/2015) 如上所述，所有學者皆認為京瓷哲學讓阿米巴經營方式運行更順暢，見表 2-5， Hiroshi and Trevor 更進一步比對京瓷哲學與管理原則及管理會計原則之間的關聯，. 政治大. 解釋京瓷哲學如何指引京瓷員工在阿米巴經營管理制度下對於研發所需的信念、. 立. 工作上行事與溝通，以及依照管理會計原則去進行決策的思維方式。除此之外，. ‧ 國. 學. 透過連結可以發現不管京瓷哲學關鍵字是否一開始就直接連結到追尋事物的本質，因為追尋事物的本質包含了經營原則與會計原則，哲學關鍵字只要與管理原則或. ‧. 會計原則有關聯，表示所有判斷基準都是以身為人應有的原理原則作為依循。這. y. Nat. 也是稻盛和夫強調經營是以心為本，所以要敬天愛人與擁有利他之心，同時也是. io. sit. 京瓷內部阿米巴運作順暢、彼此能夠互相競爭又合作的原因。. n. al. er. 表 2-5：阿米巴經營管理在京瓷運行的成功因素提出學者阿米巴經營管理在京瓷運行的成功因素 Kotter & Rothbard(1993) 稻盛和夫的領導力、企業文化或企業哲學、管理系統 Robin(1995) 京瓷的企業哲學 Miya(1998) 京瓷運用阿米巴經營來提倡賦權 Adler & Hiromoto(2012) 其與眾不同的企業家文化 Hiroshi & Trevor(2014) 良好的企業文化，京瓷哲學影響企業文化並塑造了京瓷獨特的經營十二條原則與管理會計七原則，影響京瓷員工間日常的溝通方式與工作方式。. Ch. engchi. 資料來源：本研究整理. 21. i n U. v.

(30) 第三章. 阿米巴經營實際運作情境. 京瓷的阿米巴經營管理造就京瓷穩定發展的基礎，吸引許多面臨財務虧損或是尋求合理經營方式以便提升內部成長動能與競爭力的企業紛紛採用京瓷阿米巴經營管理。本章第一節先整理實施阿米巴經營管理的標竿企業——京瓷的公司背景、稻盛和夫創立阿米巴經營管理的原因，接著介紹打造阿米巴組織的特點並說明京瓷哲學如何讓阿米巴經營管理制度運作更順暢。依序再探討第二間標竿企業——日本航空導入阿米巴經營管理的運作情境，整理稻盛和夫如何將阿米巴經營管理制度與京瓷經營哲學帶入日本航空，以便了. 政治大. 解其他企業要成功地採用阿米巴經營管理的關鍵因素。. 立. 第二節則是依據與艾訊高階主管的訪談，探討驗證企業——艾訊導入阿米巴. ‧ 國. 學. 經營管理的實際運作情境，第三節為探討佐證企業——研華科技、崇友實業、三間歐洲公司導入阿米巴經營管理的實際運作情境。. ‧. 第一節標竿企業. y. Nat. sit. 京都陶瓷株式會社. n. al. er. io. 京都陶瓷株式會社，日文名為京セラ株式会社，中文版官方網站顯示京瓷在. i n U. v. 1959 年由稻盛和夫創立，現任社長為谷本秀夫，目前京瓷主要經營業務為精密陶. Ch. engchi. 瓷零件、半導體零件、電子元件、精密陶瓷應用產品、通信設備、信息設備與其他業務。回顧稻盛和夫在創立京瓷前的人生經歷，青少年時期的稻盛和夫遭遇一連串的打擊與試煉，包括戰爭導致的親人生離死別、疾病的折磨以及高中升大學未考上第一志願的痛苦，但稻盛和夫並未被打倒，而是像家鄉的英雄——西鄉隆盛看齊，把打擊與試煉當作人生磨練，熬得苦難其人生最後也會迎來光明的結果。後來，稻盛和夫在大學畢業後透過老師的介紹加入專門生產絕緣器的松風工業，當時這間公司體質不良，隨時都會面臨倒閉的危機，但是稻盛和夫不曾氣餒，終日努力進行陶瓷絕緣零件的研究，最後終於發展出獨特的工業用精密陶瓷技術，. 22.

(31) 並且受到上司、朋友的鼓勵與資金援助，帶著當時在松風工業工作的員工，以及後來招募的新社員，總計 28 人，成立了京瓷陶瓷株式會社(稻盛和夫，2004/2011)。一開始稻盛和夫埋首於研發、業務的工作時，公司內部剛招募進來的十幾名高中畢業生因為不滿工作負荷與薪資水準不成正比，因此集體罷工並向稻盛和夫提出交涉要求加薪，稻盛和夫花了三天三夜跟眾人斡旋，請求眾人相信他會帶領公司成長，讓公司業務持續擴大，這才平息了這場罷工風波。也是因為這個事件，稻盛和夫開始思索一個企業家的使命，他認為企業經營最重要的目的是——追求全體員工物質與心靈雙方面幸福的同時，也對人類社會的進步發展有所貢獻。(稻盛和夫，2006/2010，p.241). 政治大. 1963 年京瓷從一間規模非常小，員工只有 28 人的企業，壯大到擁有 150 多名. 立. 員工的企業，稻盛和夫開始憂慮，公司現在業務發展蒸蒸日上的結果是靠全體員. ‧ 國. 學. 工的努力與對工作的熱情，但是有什麼樣的機制才能讓員工繼續保持奮鬥精神，為公司的未來盡心盡力？隨著組織業務不斷擴大，稻盛和夫個人也無法面面俱到. ‧. 地管理全公司事務，加上當時稻盛和夫認為自己缺乏經營管理概念、甚至連財務. y. Nat. 報表都看不懂，為了解決這樣的問題，稻盛和夫變創造能夠清楚看見公司經營狀. io. sit. 況的指標，於是『阿米巴經營管理』制度就這樣誕生了，其名稱源自於阿米巴是. n. al. er. 一種單細胞原生生物的變形蟲，其形體可以隨著環境而變化，持續進行分裂作用 (Inamori, 1999)。. Ch. engchi. i n U. v. 打造阿米巴組織有三大特點，見圖 3-1，第一個特點是檢視企業所需的功能再建立相對應的組織，並把企業內的各部門劃分為賺取利潤的獲利部門與成本中心的間接部門(indirect department)，阿米巴小團體是由獲利部門細分而產生，非獲利部門產生之成本由獲利部門的阿米巴小團體分攤，第二個特點是把每個阿米巴打造成得以迅速因應市場變動的彈性組織。第三個特點是成立經營管理部門來輔助阿米巴經營管理。(稻盛和夫，2006/2010). 23.

(32) 政治大. 圖 3-1：製造部門阿米巴組織形塑特點資料來源：本研究整理. 立. ‧ 國. 學. 首先，第一個特點與組織設計方式與目的有關，阿米巴的組織設計是阿米巴經營的重點，經營者基於提升公司經營的效率性，必須要先思考自身企業需要哪. ‧. 些功能，不用模仿其他企業打造相似的組織，是要根據所需要的功能成立相對應的組織，才可以避免冗員情況產生。企業功能確定後，再將不同功能的組織細分. y. Nat. n. al. er. io. 條件必須滿足：. sit. 一個個阿米巴小團體，但阿米巴的分割方式並非單純細分組織即可，有下列三大. i n U. v. 一、每一個分割出來的阿米巴有清楚的收入與成本，是一個利潤中心可以核. Ch. 算本身經營效率的單位。. engchi. 二、阿米巴是負責一項作業的單位，可以說是替企業提供某種功能的單位，其領導者有餘裕發揮巧思改善經營效率，而阿米巴領導者得以感受即使是最小的單位，也能獲得像經營者一樣經營一間公司的成就感。三、組織的細分方法皆是符合公司經營的目的與方針。有時因為組織分割太細，企業內部應該整合的功能被分散，容易產生分割出來的組織無法達成企業的營運目的與方針。. 24.

(33) 組織被細分成一個一個阿米巴後，阿米巴都有清楚的職務規範與主要目標，所有的阿米巴要對自身的角色或是責任要有深刻的理解，擁有使命必達的態度，相互合作讓工作完成，企業經營就能順暢。但因為組織分太細時，將會產生如何挑出適合帶領阿米巴的領導者問題，重點在於透過積極任命經驗稍嫌缺乏的人才成為阿米巴領導者，帶領 5 到 10 人的阿米巴小團體，同時設有指導與監督阿米巴新領導者的人給予經營建議，達到培育新人才的目的。由於所有阿米巴成員都掌握盈虧資訊，將驅使成員關心流程改善方法因而培養成員的經營者意識、提升全員參與管理的程度，企業一旦有新事業成立，就有. 政治大. 足夠的人才來擔任新的阿米巴領導者，幫助京瓷面對快速變動的市場環境與顧客. 立. 需求。. ‧ 國. 學. 第二個特點為將外部市場機制引進阿米巴，讓阿米巴組織能夠迅速面對市場變化。京瓷從成立之初，製造部門都是採取接單生產模式，亦即客戶下單後再啟. ‧. 動後續製造流程，故阿米巴組織是因應訂單合理運用現有人才與機器設備的製造. y. Nat. 體制，當製造部門某阿米巴訂單量大需要支援時，可以從其他阿米巴小團體中請. io. sit. 求人員支援，如此便能靈活地重新打造組織，應付瞬息萬變的市場，讓組織成為. n. al. er. 隨時能上戰場抗戰的動態組織。. i n U. v. 除此之外，與一般公司不同的地方在於，京瓷對於產品價格的定價方式為經. Ch. engchi. 營者先找出客戶願意購買的價格，再根據此價格減去利潤而決定成本，所以，製造部門的阿米巴生產成本是根據價格做調整，肩負迅速調整成本確保獲利的製造部門會積極與業務部門聯繫，一旦市場的產品價格下滑時，為了保持穩定獲利，製造部門的目標成本必須往下降低。相反地，一般企業大多數將製造部門視為成本中心，而營業部門則視為利潤中心，只有營業部門才要負起盈虧的責任，一旦市場的產品價格下降，營業部門若沒有即時和製造部門密切聯繫，將導致製造部門沒辦法即時削減成本來維持一定獲利，因此企業只能等到年底結算時才知道產生虧損。每一個阿米巴都有獨立核算的制度，稱為單位時間利潤，例如製造部門若有產品在製造部門內各單位移動，需採用公司內部交易機制，每一個阿米巴的生產 25.

(34) 總額，是根據銷售給公司內部其他阿米巴小團體的內部賣出與銷售給公司外部的外部出貨總額算出，再扣掉向公司內部其他阿米巴的買入額及扣除與製造相關的間接成本後除以總工時，即可得出每一小時的附加價值，見圖 3-2。有了共同指標，當每一小時附加價值低於該阿米巴的每一小時人事費用時，所有阿米巴成員會奮發圖強去改進績效。反之，若產生高於人事費用的數據，所有成員可具體瞭解自己單位賺了多少利潤，提升所有成員的士氣。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-2：阿米巴單位時間利潤報表，以製造部門為例資料來源：林仁惠、葉小燕、陳維玉 (譯) (2017)。全員創利 (原作者：森田直行)。台北市：天下雜誌(原著出版年：2014)，p.30 上述情況反應阿米巴會在公司內部進行交易，而且交易的產品在各部門的交易流程移動時，售價是成本費用加上自己阿米巴利潤後再賣給下一個單位，所以 26.

(35) 阿米巴享有的自由度極大，然而，阿米巴的領導者如果只在乎自己單獨負責的阿米巴是否能提高利益，這只對自己的阿米巴小團體有利，但是這對整體公司的績效與發展帶來不利的影響，考慮到這點，京瓷在導入阿米巴經營管理時強調京瓷哲學，注重利他精神、開展員工教育，盡量避免阿米巴只顧自己利益，不讓自己阿米巴的知識、技術分享予其他阿米巴的情況發生。所以若要讓阿米巴可以互相競爭又互相合作，經營哲學非常重要，不同阿米巴的成員都有一致的經營哲學、理念與價值觀，因此決定售價時，阿米巴領導者需考量事業整體盈虧狀況，以替對方設想的利他之心，制定出符合各阿米巴整體利益的售價，如此一來企業才能在組織極度細分的狀態下，各組織能和諧地表現出同一個生命體所展現的行為。. 立. 政治大. 然而，實際上還是不可避免地會有衝突情況出現，因此京瓷的生產部取締針. ‧ 國. 學. 對這個情況說明京瓷的阿米巴衝突解決方式：. 公司的高層領導人會規定一個主題進行研究會，不是單獨的. ‧. 部門參加，而是跨部門的研究會，透過定期組織聚會促進部門之. sit. y. Nat. 間的交流。另外，舉例來說，若有三個小的阿米巴——A、B、C. io. er. 合併在一起，阿米巴不會去掉變成一個大的阿米巴，而是三個阿. al. 米巴都存在，統合成一個大的阿米巴，而 A、B、C 阿米巴都有一. n. v i n Ch 個單獨的領導者存在，但是附屬在一個大領導即部長底下，當有 engchi U 紛爭及矛盾存在時，部長會出來協調。. 除了阿米巴彼此間可能產生衝突，阿米巴也可能面對外部市場不可避免的情況發生，比方說之前一直在做精密陶瓷零組件的部門，當市場發生變化時，需要把零組件材質改成塑膠材料的情況發生，那像面臨這樣的情況並不是單獨阿米巴可以解決的情況，也需要經營高層出面，做長遠的利益考量，來解決問題，總結來說，京瓷的生產部取締表示：公司的經營高層例如部長，必須時時刻刻皆關注外界的市場技術動向，採取的措施不是變動發生後才採取，是變動發生前就. 27.