第四章 台灣企業實施阿米巴經營之可行性分析
第一節 台灣企業實施阿米巴經營管理產生的問題
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第四章 台灣企業實施阿米巴經營之可行性分析
第一節是根據先前探討京瓷與日本航空阿米巴經營管理的實施情境，對應阿 米巴經營管理在艾訊、研華科技、崇友實業、歐洲三間公司的實施情境以及根據 台灣企業已有的經營管理現象，提出台灣企業在導入阿米巴經營管理時產生的問 題，第二節則是了解台灣企業在導入阿米巴經營管理時產生的問題後，提出較適 合導入此套經營管理的台灣企業特性。
第一節 台灣企業實施阿米巴經營管理產生的問題
類阿米巴的運作方式
按照京瓷打造阿米巴經營管理的三大特點去檢視艾訊的阿米巴運作情境，
見表 4-1，京瓷打造阿米巴經營管理的第一個特點是先檢視自身公司營運所需要 的功能，再打造相符的組織並將組織分成能賺取利潤的獲利部門與間接部門，第 一個特點的目的在於企業得以時常檢視組織內部價值鏈如何替客戶創造價值，定 期檢驗組織各部門流程。
而艾訊依照其營運狀況打造以產品為主的產品事業部組織，產品部門與業務 部門細分成阿米巴，其他間接部門不分阿米巴，統一提供產品事業部組織服務，
雖然產品部門與業務部門導入阿米巴經營管理，艾訊表示目前阿米巴成員對於阿 米巴經營管理模式感到習慣，成員在工作上有慣性因此無法再創造更高的成效，
故認為組織需要再進行調整，顯然艾訊內部仍未做到像京瓷旗下事業部各個阿米 巴一樣，唯一不變的就是組織每天都在進行改變，做到每個月都在組織表當中更 新員工名字的程度。
打造阿米巴組織的第二個特點是把每個阿米巴變成得以迅速因應市場變動 的彈性組織，但艾訊有導入阿米巴經營管理的產品部門其產品阿米巴彼此的交易 價格非為雙方依據市場價格進行交涉而產生的結果，而是艾訊總經理直接制訂價 格，而此價格則偏低並未反應市價，無法像京瓷一樣讓每個阿米巴如同一個獨立 的企業個體，思考如何運用創意心思在交易中賺取利潤，並激勵阿米巴成員在產 品市場價格下降時，以經營者的角度去思考如何降低成本維持最高的收益。
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這也顯示艾訊組織仍較偏向一般使用產品事業部組織的企業，通常產品事業 部組織間會有販售各自開發的產品之行為，為了避免某一方以較高價格販售產品 或服務給另外一方，導致仍屬於同一企業的另外一個產品事業部成本提高，所以 艾訊的總經理才會統一制定產品事業部的售價。
但是，艾訊內部出現產品阿米巴使用其他產品阿米巴開發的產品作其他應用 時，會因為支付給對方的價格過低，對方不會有動機提供即時的支援服務，而影 響產品阿米巴對於客戶的即時服務，因此產品阿米巴會更改產品料號，變成屬於 自己產品阿米巴的產品再進行後續改良，產生製造部門有時在生產排程上的困擾，
由於製造部門無法了解不同料號實為同樣產品，因此無法一起生產。
艾訊的製造部門是依照產品特性分成不同的成本結構，製造部門並未細分成 阿米巴的原因，艾訊認為是受限於所屬的產業特性，艾訊屬於高科技產業，它生 產的產品主要為工業電腦，而工業電腦的特性就是客戶通常訂購少量多樣的產品，
由於量不夠大，因此生產上需要所有產品統一製造，意思是同一條生產線上會需 要組裝不同的產品，所以製造單位只能依照艾訊產品類別分成四種成本結構，艾 訊認為無法像京瓷一樣，把製造單位按照流程分成不同的阿米巴，因此製造單位 只可以算出成本，沒有收入。
雖然京瓷是依照流程打造製造部門的阿米巴組織，但是京瓷對於阿米巴的分 割與融合的概念並不侷限在固定流程中，而是根據外在經濟情勢、市場、技術變 化、競爭者的動態去重新打造部門的阿米巴組織架構，而內部也曾經有過某事業 部的製造單位，其接單的數量經常變動，造成製造數量起伏不定，也無法改善產 量變化導致影響成本與時間，事業部長認為這是組織核算不夠精細的結果，因此 再細分組織，進而找到問題所在，改善績效，此例子代表京瓷的經營高層經常檢 視組織細分程度與作業流程是否適宜。
京瓷打造阿米巴組織的第三個特點是成立經營管理部門輔助阿米巴經營管 理並提供阿米巴即時的管理資訊，但從艾訊給予阿米巴的報表看出其阿米巴報表 的形式仍然偏向一般企業使用的損益表，並未如京瓷一樣內部阿米巴運作時使用 單位時間利潤表，因為艾訊認為礙於上櫃公司需要定期向主管機關申報財務狀況，
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一個月由財務部結算財務資料後，將資訊輸入至資訊系統 Business Intelligence，
資訊部門再將當月損益報表提供給產品阿米巴。
京瓷為了要讓內部阿米巴經營管理運作順暢，強調阿米巴經營必須以哲學為 基礎，新建員工在進入公司的第一天就會拿到《京瓷哲學手冊》，京瓷也利用許 多場合宣導經營理念與哲學，例如利用早上朝會讓阿米巴成員背誦經營哲學，然 而艾訊在一開始在導入阿米巴經營管理時，在經營哲學教育這部分則較少機會能 讓員工領會艾訊的經營哲學。
艾訊董事長通常會在舉辦年度大會跟工作坊時宣導經營理念，但員工的態度 則認為這樣正式場合比較適合談論工作業務相關的議題，而宣導企業經營理念較 屬於情感上的交流，比較不適合談論，加上年度大會是一年一次召開且工作坊為 半年一次舉辦，整體來說員工能聽到董事長在溝通經營理念的機會較少，平常也 無法透過聚會來拉近與員工的距離，因此出現產品事業組織實施阿米巴經營管理 時，內部員工對彼此的信任感降低、阿米巴因為被賦予投資的決策權產生只顧自 己利益的行為，例如前景看好的阿米巴就會過度投資，費用因此增加，甚至員工 也會利用資訊系統設定上的漏洞想辦法轉移自己的費用，讓自身阿米巴的費用得 以降低。
這些問題都源自於艾訊經營理念的宣導機會少而且並未像稻盛和夫在領導 京瓷時，時時刻刻強調做人處事要謹記利他的原因，加上產品阿米巴彼此間的互 動也僅限於跟自己事業群相關的阿米巴，公司內部產品阿米巴的溝通方式受到艾 訊實施產品事業部組織的影響，不同事業部之間的溝通出現隔閡，雖然艾訊內部 有舉辦讀書會，由於不同單位負責舉辦，並未整合成一個更大規模、可以讓不同 部門工作的員工一起交流的讀書會，導致出現產品阿米巴只顧自己利益的行為。
阿米巴組織與矩陣式組織運作方式混淆
京瓷打造阿米巴組織的第二個特點為將阿米巴打造成迅速因應市場變動的 彈性組織，每一個阿米巴如同一間獨立運營的企業，每一個小團體都有獨立核算 機制，透過獨立核算機制去實際掌握各阿米巴的盈虧狀況，一旦某個阿米巴呈現 虧損，該阿米巴領導者可以思索當前的業務狀況以及是否需要調度人力至其他有 盈餘的阿米巴，此種管理方式提高阿米巴成員的經營管理與獲利意識，也因為阿
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米巴可以靈活地調度人力的特性，容易使得一般台灣企業誤認阿米巴小團體的運 作方式是接近矩陣式組織(matrix organization)的運作方式。
矩陣式組織屬於動態組織，組織內成員的調動是根據臨時的任務需求而調整，
優點是能打破組織各部門的疆界，隨專案性質與人力需求進行彈性調整，也能提 供來自不同部門的團隊成員互相學習與發展技能來完成任務，一旦任務完成後，
所有的成員即解散各自回去原本工作單位，等到下一次任務又出現，再依據任務 需求選擇適當的人員組成矩陣式組織，矩陣式組織概念上是為了處理複雜的任務 而因應出一種簡單的組織架構。
然而，阿米巴成員的調動不在於臨時的任務需求，而是根據市場的變化、滿 足客戶需求而時常檢視內部組織流程，以產生最低成本、創造最大的單位時間利 潤的概念而作調動，舉例來說京瓷旗下某間企業有 A、B、C 三個阿米巴，A 阿 米巴訂單非常多、業務非常繁忙；B 阿米巴假設受到經濟不景氣影響訂單減少，
原先 A 阿米巴和 B 阿米巴都有一百個人，為了因應市場變化，於是把 B 阿米巴 的 30 個人轉到 A 阿米巴去，如果 A 阿米巴在某個特定的月份非常繁忙，也可以 在那個時期跟 B 阿米巴借 30 個人，如此一來，轉移到 A 阿米巴的 30 個人，單位 時間利潤就會轉到 A 阿米巴且成本也是 A 阿米巴承擔。
此外，若遇到 B 阿米巴生產的產品沒有市場的情況下，就會把阿米巴 B 跟其 業務相關的阿米巴 C 進行合併，原先阿米巴 B 就不存在，剩下一個合併阿米巴 B 與阿米巴 C 後的大阿米巴。
透過 B、C 阿米巴合併，所有的資源跟兩個阿米巴經營上的知識一起合併後 去開發新的業務，由此可見，阿米巴組織變動是隨著市場的需求變化及改善單位 時間利潤的目的不斷地進行變形的過程。
透過瞭解研華科技的機構設計部門導入阿米巴經營管理的實際狀況，其 Case A 與 Case B 描述的阿米巴實施情境與矩陣式組織特性較接近，皆是從不同的單位
透過瞭解研華科技的機構設計部門導入阿米巴經營管理的實際狀況，其 Case A 與 Case B 描述的阿米巴實施情境與矩陣式組織特性較接近，皆是從不同的單位