佐證企業

國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

39

第三節 佐證企業

研華科技

根據研華科技官網中介紹的歷史沿革顯示，研華科技成立於 1983 年，是生 產工業電腦的台灣龍頭企業，旗下有三大事業體，分別為嵌入式設計、工業物聯 網及智慧城市解決方案，銷售區域以亞洲為主。

研華科技的機構設計部門主要職責在於整合產品設計、硬體結構與軟體系統，

李永和(2013)指出，機構設計人員其處在的工作環境為產品種類多元、設計複雜 程度高、人力資源有限且時常處於分秒必爭的時間壓力下，必須快速回應客戶的 需求。因為客戶所需的產品複雜度越高，其部門越需要跨領域的成員貢獻不同的 專業知識以完成產品開發，藉由在此部門導入阿米巴管理制度，實施此種快速因 應市場變化的管理制度來調整機構設計部門內研發人員的新產品開發速度。

研華科技機構設計部門受到客戶委託進行 Case A 與 Case B 的產品設計案，

其中 Case A 與 Case B 分別是研華開發應用於醫院供病患使用的 Patient

Infotaiment Terminal 終端裝置及應用在美國警車內的 Law Enforcement Solution 產 品，Case A 的產品具有結合醫院管理系統、病例即時顯示、多媒體網路娛樂與搭 載病患緊急呼吸系統的功能，Case A 的人員挑選方式為採用阿米巴組織概念，因 為此產品設計首要任務為充分了解符合真實應用情境下的使用者經驗並搭配模 組化元件或裝置的共用能力，所以挑選的專案參與者都是具有此方面的經驗，挑 選的人員包括產品經理、機構工程師、工業設計師、電子工程師，最後得以縮短 產品開發過程至 9 個月。

Case B 的產品設計流程較複雜，其顧客在美國且對於當時研華而言是新涉足 車載市場，缺少此方面的產品設計經驗，產品為系統整合方案包含不同的顯示控 制裝置、系統影響處理主機、警車用不斷電系統裝置、自動對焦攝影裝置、上傳 資料處理裝置及可移動資料處理裝置，屬於高度整合性產品。此外，客戶對於此 產品開發時間也有要求，產品開發流程需要符合其上市時間，所以團隊成員除了 需各自具備此專案需要的專業知識、技術，接受此挑戰還要具備熱情才得以應付，

最後此專案團隊的組成也是採用阿米巴組織概念，從不同單位挑選出合適的人員

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

40

負責此專案，成員包括產品經理、機構工程師、電子工程師、系統工程師、軟體 工程師，此專案最後經過一年時間完成試產，在特殊的車載裝置應用領域累積新 的設計能力與市場產品應用經驗，研華科技的阿米巴組織方式見圖 3-6。

圖 3-6：研華打造阿米巴組織的方式 資料來源：本研究整理

崇友實業

根據崇友實業官網中介紹的發展沿革顯示，崇友實業於 1974 年成立，1997 年 12 月上櫃，主要經營客、貨、病床用電梯製造、安裝與保養業務，是台灣電 梯三大龍頭之一，許多知名建築如新光三越摩天大樓、台北 101、君悅飯店等皆 為崇友實業的代表作。

崇友經營基礎穩固、負債少，每年收入穩定，原因為電梯安裝完後，每年固 定有電梯維修與保養的需求，導致人員缺少危機意識，加上連續在中國與台灣大 型工程投標案因成本太高敗給競爭對手的經驗，因此崇友實業的董事長唐松章認 為其企業內部組織官僚化，員工只按照內部規章作業行事，不僅部門間的橫向溝 通不佳，同部門內的垂直溝通也不緊密，故唐松章在營運 40 年後，約在 2013 年 前開始導入阿米巴經營管理至內部現有的利潤中心，將阿米巴小團體分成約 10 人左右的規模。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

41

導入阿米巴經營管理的第一階段任務為改造員工思維，唐松章表示員工的思 想和態度是從小培養的，要改變相當困難，所以教育與實行要一起進行(賴宛琳，

2015)，因此他不斷地向員工說明為何要採用阿米巴經營管理以及告知員工改變的 迫切性，透過內部不定期舉行研讀稻盛和夫著作的讀書會，讓員工的危機感被喚 起，開始接受改變，並培養互相幫助與積極奮鬥的企業文化。

2013 年 7 月進入導入阿米巴經營管理的第二階段，見圖 3-7，從中高階主管 開始，按照職務層級分批進行阿米巴領導者之教育訓練，讓中高階主管得以在未 來帶領阿米巴成員負起盈虧責任。(謝明彧，2013)

導入阿米巴經營後，崇友實業經營的效率提高了，當初官僚文化下造成的浪 費情況有改善，但要完全改善企業文化，崇友實業表示改革帶來的陣痛期持續至 少兩年。

圖 3-7：崇友實業實施阿米巴經營管理的兩個階段 資料來源：本研究整理

歐洲三間公司

Urban & Czerska(2016)研究三間位於歐洲的公司如何運用日本京瓷的阿米巴 經營管理，這三間公司依序是在瑞典做飲料自動裝罐的 Company A、在波蘭生產 化妝品的 Company B 與生產電子器材的 Company C。

三間公司一開始導入阿米巴經營管理制度的契機不同，Company A 是在 2000 年開始採用改善團隊方法(kaizen teams approach)，設立目標來改善生產線的效率 以及員工的生產力，過了一年後管理階層發現一線員工想要為生產線的結果承擔 更多責任，到 2003 年，管理階層注意到操作員(operator)在從事於他們的工作時 承擔了更多責任，因此設立協調操作員(coordinating operator)一職。Company A 開 始變成員工導向(employee focused)，阿米巴經營管理制度的實施是最一開始從第 一線員工發起。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

42

Company B 導入阿米巴經營管理制度的開始為 2009 年，當 Company B 的總 經理開始在公司強調『信任、勇氣與謹慎』時，第一步為培育管理階層態度及領 導者行為。在 2014 年，Company B 決定成立自主團隊(autonomous team)來簡化組 織內的溝通並且賦予所有員工對工作環境的影響力，阿米巴經營管理制度的實施 是最一開始從一位強而有力的領導者——總經理發起。

Company C 開始導入阿米巴經營管理制度源自於總公司對其的要求，在 2014 年，一位新上任的生產部經理被賦予設立自主團隊的任務，他第一步變是注重自 主團隊領導者的形成及改變支援部門的行為，透過讓自主團隊領導者瞭解他們的 角色對經營管理階層與團隊成員的重要性以及培育自主團隊領導者技能、改變其 他支援部門的行為支持自主團隊領導者，所有組織及自主團隊能支持公司成長。

Company A、Company B 及 Company C 三間公司僅在生產部門導入阿米巴經 營管理制度，Company A 並未特別說明只在生產部門導入的原因，而根據

Company B 生產部門經理的說法，只有在生產部門導入阿米巴管理制度的原因為 其他部門已經都可以自主工作，Company C 生產部門經理則是認為其部門需要阿 米巴經營管理的原因是可以讓第一線生產單位辨認出現場的需求。

在 Company A，阿米巴分三種等級(Level)存在：高階主管、部門經理以及自 主團隊。在每一個自主團隊，主要有三種角色(由上到下)：團隊協調者(team coordinator)、品管與技術人員，一個團隊規模約在 15 人，會根據工作區域的個別 需求而改變，在這樣的阿米巴經營管理系統下，部門經理是來支持自主團隊並提 供系統性的每日成果分析，但是這些每日的操作指標(operational indicator)是沒有 財務特性(financial nature)，所有人的薪資不是根據團隊績效而是根據工作能力。

關於團隊成員的能力培養，在一開始團隊協調者會接受一系列的領導力特訓 以及會有有經驗的領導者或是高階經理人擔任其導師，之後團隊協調者將會開始 參與跨部門的會議及研討會來支持團隊協調者進行每日決策並且提供工作需要 的專業知識。而一般的團隊成員則是接受一系列與未來工作角色相關的訓練，訓 練過程約持續三個月，團隊成員在工作過程中也會參與訓練解決品質與維修問題 的研討會。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

43

Company B 的阿米巴分三種等級存在：高階主管、部門經理以及自主團隊。

在團隊中沒有清楚的角色定位，團隊規模約在 50 人左右，根據不同的工作區域 需求而改變，經理人扮演支持自主團隊的角色，提供每日的系統性成果分析，但 是這些每日的操作指標也跟 Company A 一樣是沒有財務特性，也因為團隊中沒有 清楚的角色定位，所以經理人的角色顯得重要，他必須要給予團隊系統性成果分 析，設立目標並且指定改善團隊來達成目標。所有人的薪資是根據工作時間來決 定，而績效獎金則是根據長期的目標達成狀況來決定。

Company C 的阿米巴分四種等級存在：高階主管、部門經理、自主團隊的領 導者與自主團隊成員。在團隊中沒有明確的角色定位，所有的團隊成員都是生產 線中的操作者，而團隊領導者被賦予其工作區域的自主性。團隊的績效則透過團 隊領導者進行每日績效管理會議來釐清其工作區域的需求，而支援部門例如採購 部門、維修人員、品質管理與倉庫人員等必須要給予這些領導者問題解決方案來 支援其團隊完成目標以及提供解決衝突的折衷辦法，經理的角色則是在於當衝突 無法解決時出面解決問題。每一個團隊領導者管理大約 30 個人，根據工作區域 的需求調整團隊規模，團隊成員的薪資是根據工作時間，而績效獎金則是根據團 隊領導者的自由裁量來決定，團隊領導者必須通過領導力、溝通力與談判力的訓 練，生產部經理也會提供領導者所需的輔導與指導，歐洲三間公司的阿米巴概況 見圖 3-8。

在實際訪問三間公司後歸納出的調查結果及觀察，Urban & Czerska 將這三間 公司根據阿米巴經營制度實施成熟度分級，成熟度分四級，最高級是 Full，接著

在實際訪問三間公司後歸納出的調查結果及觀察，Urban & Czerska 將這三間 公司根據阿米巴經營制度實施成熟度分級，成熟度分四級，最高級是 Full，接著