第三章 阿米巴經營實際運作情境
第一節 標竿企業
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
22
第三章 阿米巴經營實際運作情境
京瓷的阿米巴經營管理造就京瓷穩定發展的基礎，吸引許多面臨財務虧損或 是尋求合理經營方式以便提升內部成長動能與競爭力的企業紛紛採用京瓷阿米巴 經營管理。
本章第一節先整理實施阿米巴經營管理的標竿企業——京瓷的公司背景、稻 盛和夫創立阿米巴經營管理的原因，接著介紹打造阿米巴組織的特點並說明京瓷 哲學如何讓阿米巴經營管理制度運作更順暢。
依序再探討第二間標竿企業——日本航空導入阿米巴經營管理的運作情境，
整理稻盛和夫如何將阿米巴經營管理制度與京瓷經營哲學帶入日本航空，以便了 解其他企業要成功地採用阿米巴經營管理的關鍵因素。
第二節則是依據與艾訊高階主管的訪談，探討驗證企業——艾訊導入阿米巴 經營管理的實際運作情境，第三節為探討佐證企業——研華科技、崇友實業、三 間歐洲公司導入阿米巴經營管理的實際運作情境。
第一節 標竿企業
京都陶瓷株式會社
京都陶瓷株式會社，日文名為京セラ株式会社，中文版官方網站顯示京瓷在 1959 年由稻盛和夫創立，現任社長為谷本秀夫，目前京瓷主要經營業務為精密陶 瓷零件、半導體零件、電子元件、精密陶瓷應用產品、通信設備、信息設備與其 他業務。
回顧稻盛和夫在創立京瓷前的人生經歷，青少年時期的稻盛和夫遭遇一連串 的打擊與試煉，包括戰爭導致的親人生離死別、疾病的折磨以及高中升大學未考 上第一志願的痛苦，但稻盛和夫並未被打倒，而是像家鄉的英雄——西鄉隆盛看 齊，把打擊與試煉當作人生磨練，熬得苦難其人生最後也會迎來光明的結果。
後來，稻盛和夫在大學畢業後透過老師的介紹加入專門生產絕緣器的松風工 業，當時這間公司體質不良，隨時都會面臨倒閉的危機，但是稻盛和夫不曾氣餒，
終日努力進行陶瓷絕緣零件的研究，最後終於發展出獨特的工業用精密陶瓷技術，
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
23
並且受到上司、朋友的鼓勵與資金援助，帶著當時在松風工業工作的員工，以及 後來招募的新社員，總計 28 人，成立了京瓷陶瓷株式會社(稻盛和夫，2004/2011)。
一開始稻盛和夫埋首於研發、業務的工作時，公司內部剛招募進來的十幾名 高中畢業生因為不滿工作負荷與薪資水準不成正比，因此集體罷工並向稻盛和夫 提出交涉要求加薪，稻盛和夫花了三天三夜跟眾人斡旋，請求眾人相信他會帶領 公司成長，讓公司業務持續擴大，這才平息了這場罷工風波。也是因為這個事件，
稻盛和夫開始思索一個企業家的使命，他認為企業經營最重要的目的是——追求 全體員工物質與心靈雙方面幸福的同時，也對人類社會的進步發展有所貢獻。(稻 盛和夫，2006/2010，p.241)
1963 年京瓷從一間規模非常小，員工只有 28 人的企業，壯大到擁有 150 多名 員工的企業，稻盛和夫開始憂慮，公司現在業務發展蒸蒸日上的結果是靠全體員 工的努力與對工作的熱情，但是有什麼樣的機制才能讓員工繼續保持奮鬥精神，
為公司的未來盡心盡力？隨著組織業務不斷擴大，稻盛和夫個人也無法面面俱到 地管理全公司事務，加上當時稻盛和夫認為自己缺乏經營管理概念、甚至連財務 報表都看不懂，為了解決這樣的問題，稻盛和夫變創造能夠清楚看見公司經營狀 況的指標，於是『阿米巴經營管理』制度就這樣誕生了，其名稱源自於阿米巴是 一種單細胞原生生物的變形蟲，其形體可以隨著環境而變化，持續進行分裂作用 (Inamori, 1999)。
打造阿米巴組織有三大特點，見圖 3-1，第一個特點是檢視企業所需的功能再 建立相對應的組織，並把企業內的各部門劃分為賺取利潤的獲利部門與成本中心 的間接部門(indirect department)，阿米巴小團體是由獲利部門細分而產生，非獲利 部門產生之成本由獲利部門的阿米巴小團體分攤，第二個特點是把每個阿米巴打 造成得以迅速因應市場變動的彈性組織。第三個特點是成立經營管理部門來輔助 阿米巴經營管理。(稻盛和夫，2006/2010)
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
24
圖 3-1：製造部門阿米巴組織形塑特點 資料來源：本研究整理
首先，第一個特點與組織設計方式與目的有關，阿米巴的組織設計是阿米巴 經營的重點，經營者基於提升公司經營的效率性，必須要先思考自身企業需要哪 些功能，不用模仿其他企業打造相似的組織，是要根據所需要的功能成立相對應 的組織，才可以避免冗員情況產生。企業功能確定後，再將不同功能的組織細分 一個個阿米巴小團體，但阿米巴的分割方式並非單純細分組織即可，有下列三大 條件必須滿足：
一、每一個分割出來的阿米巴有清楚的收入與成本，是一個利潤中心可以核 算本身經營效率的單位。
二、阿米巴是負責一項作業的單位，可以說是替企業提供某種功能的單位，
其領導者有餘裕發揮巧思改善經營效率，而阿米巴領導者得以感受即使 是最小的單位，也能獲得像經營者一樣經營一間公司的成就感。
三、組織的細分方法皆是符合公司經營的目的與方針。有時因為組織分割太 細，企業內部應該整合的功能被分散，容易產生分割出來的組織無法達 成企業的營運目的與方針。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
25
組織被細分成一個一個阿米巴後，阿米巴都有清楚的職務規範與主要目標，
所有的阿米巴要對自身的角色或是責任要有深刻的理解，擁有使命必達的態度，
相互合作讓工作完成，企業經營就能順暢。
但因為組織分太細時，將會產生如何挑出適合帶領阿米巴的領導者問題，重 點在於透過積極任命經驗稍嫌缺乏的人才成為阿米巴領導者，帶領 5 到 10 人的阿 米巴小團體，同時設有指導與監督阿米巴新領導者的人給予經營建議，達到培育 新人才的目的。
由於所有阿米巴成員都掌握盈虧資訊，將驅使成員關心流程改善方法因而培 養成員的經營者意識、提升全員參與管理的程度，企業一旦有新事業成立，就有 足夠的人才來擔任新的阿米巴領導者，幫助京瓷面對快速變動的市場環境與顧客 需求。
第二個特點為將外部市場機制引進阿米巴，讓阿米巴組織能夠迅速面對市場 變化。京瓷從成立之初，製造部門都是採取接單生產模式，亦即客戶下單後再啟 動後續製造流程，故阿米巴組織是因應訂單合理運用現有人才與機器設備的製造 體制，當製造部門某阿米巴訂單量大需要支援時，可以從其他阿米巴小團體中請 求人員支援，如此便能靈活地重新打造組織，應付瞬息萬變的市場，讓組織成為 隨時能上戰場抗戰的動態組織。
除此之外，與一般公司不同的地方在於，京瓷對於產品價格的定價方式為經 營者先找出客戶願意購買的價格，再根據此價格減去利潤而決定成本，所以，製 造部門的阿米巴生產成本是根據價格做調整，肩負迅速調整成本確保獲利的製造 部門會積極與業務部門聯繫，一旦市場的產品價格下滑時，為了保持穩定獲利，
製造部門的目標成本必須往下降低。
相反地，一般企業大多數將製造部門視為成本中心，而營業部門則視為利潤 中心，只有營業部門才要負起盈虧的責任，一旦市場的產品價格下降，營業部門 若沒有即時和製造部門密切聯繫，將導致製造部門沒辦法即時削減成本來維持一 定獲利，因此企業只能等到年底結算時才知道產生虧損。
每一個阿米巴都有獨立核算的制度，稱為單位時間利潤，例如製造部門若有 產品在製造部門內各單位移動，需採用公司內部交易機制，每一個阿米巴的生產
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
26
總額，是根據銷售給公司內部其他阿米巴小團體的內部賣出與銷售給公司外部的 外部出貨總額算出，再扣掉向公司內部其他阿米巴的買入額及扣除與製造相關的 間接成本後除以總工時，即可得出每一小時的附加價值，見圖 3-2。
有了共同指標，當每一小時附加價值低於該阿米巴的每一小時人事費用時，
所有阿米巴成員會奮發圖強去改進績效。反之，若產生高於人事費用的數據，所 有成員可具體瞭解自己單位賺了多少利潤，提升所有成員的士氣。
圖 3-2：阿米巴單位時間利潤報表，以製造部門為例
資料來源：林仁惠、葉小燕、陳維玉 (譯) (2017)。全員創利 (原作者：森田直行)。
台北市：天下雜誌(原著出版年：2014)，p.30
上述情況反應阿米巴會在公司內部進行交易，而且交易的產品在各部門的交 易流程移動時，售價是成本費用加上自己阿米巴利潤後再賣給下一個單位，所以
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
27
阿米巴享有的自由度極大，然而，阿米巴的領導者如果只在乎自己單獨負責的阿 米巴是否能提高利益，這只對自己的阿米巴小團體有利，但是這對整體公司的績 效與發展帶來不利的影響，考慮到這點，京瓷在導入阿米巴經營管理時強調京瓷 哲學，注重利他精神、開展員工教育，盡量避免阿米巴只顧自己利益，不讓自己 阿米巴的知識、技術分享予其他阿米巴的情況發生。
所以若要讓阿米巴可以互相競爭又互相合作，經營哲學非常重要，不同阿米 巴的成員都有一致的經營哲學、理念與價值觀，因此決定售價時，阿米巴領導者 需考量事業整體盈虧狀況，以替對方設想的利他之心，制定出符合各阿米巴整體
所以若要讓阿米巴可以互相競爭又互相合作，經營哲學非常重要，不同阿米 巴的成員都有一致的經營哲學、理念與價值觀，因此決定售價時，阿米巴領導者 需考量事業整體盈虧狀況，以替對方設想的利他之心，制定出符合各阿米巴整體