第三章 阿米巴經營實際運作情境
第二節 驗證企業
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所以企業領導者必須要在導入阿米巴經營管理前，透過講述自身的經營理念 與人生哲學，教導員工生為人應該要有的思考方式，引導員工關心公司經營狀況，
同心協力解決公司目前面臨的問題。從京瓷將經營哲學導入日本航空可以看出，
京瓷的哲學思想並非空洞廣泛的大道理，它是在喚起員工身為人應有的正確生活 態度，以人心為基礎，建立員工彼此間的信任關係，就能克服種種困難，而激勵 認同此種想法的員工，也會相信自己的能力有無限的可能，能夠在面對困難時一 一解決；京瓷哲學不是思想的箝制，而是一套為了讓自身企業未來在所屬行業成 為世界第一的目標所產生的想法，稻盛和夫認為經營者要領導公司朝特定的方向 發展，就必須要擁有與這個方向與目標相符的想法，建立專屬的經營哲學。
第二個關鍵因素為培養阿米巴領導者，但並非教導阿米巴領導者如何管理，
而是教育阿米巴領導者有正確的指導者態度應用在經營上。阿米巴領導者的想法 與行動非常重要，例如在做計畫時並非根據基層向上呈報的數字去被動地計劃，
而是拿出認真不虛應的態度主動前往現場去思考，依據現場實際狀況擬定更符合 現狀的經營計畫，這樣才符合阿米巴經營管理當中領導者從頭到尾都能掌握阿米 巴數字的要求，一旦數字不符合預期，就要馬上掌握住原因並且提出改善方法。
領導者也要有強烈意志把自己的組織打造成表現優異的部門，因為阿米巴經 營管理制度再怎麼完善，如果阿米巴領導者與阿米巴成員缺乏鬥志，仍然是無法 達到目標，所以阿米巴的領導者必須具備強烈的鬥志與完成目標的決心，才能達 到設定的目標，提升利潤。
第二節 驗證企業
艾訊官方網站顯示艾訊股份有限公司成立於 1990 年，2005 年 4 月 28 日於 財團法人櫃檯買賣中心掛牌，是台灣工業電腦領域的領導製造商與設計商，公司 分兩大部門——代工與品牌，主要產品為嵌入式板卡暨系統產品與乙太網路產品，
主要的銷售市場是歐美地區，佔整體銷售比率約八成，2015 年工業電腦龍頭廠 商——研華科技轉投資艾訊，持有 25.99%股權。
工業電腦的產業特性是高度客製化、少量多樣、針對客戶特殊需求設計(于卓 民，2015；羅之盈，2016)，不同於個人電腦應用於一般資料的處理，工業電腦需
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要更穩定及可靠性的性能，應用範圍廣泛舉便利商店的銷售時點情報系統、高速 公路的電子收費系統、捷運系統、工廠製造端都會使用工業電腦，工業電腦業者 提供系統整合解決方案給予企業客戶。
艾訊官方網站顯示其產品多元且複雜，以產品類別分兩大事業群，分別為嵌 入式板卡及系統事業群、設計及製造服務事業群，提供客戶智能嵌入式系統及解 決方案、嵌入式平台及設計工程產品、ODM 及雲端運算產品、博弈產品，訪談者 說明導入阿米巴經營管理的第一個原因如下：
工業電腦的特性是少量多樣，因為需求量比較少的緣故，不 同產品會統一製造，所以在未導入阿米巴經營管理時，艾訊製造 單位只會有一個製造成本，但是不同產品的製造難易度有差，生 產量也不同，艾訊許多部門員工不認同結算出來產品的財務績效，
他們認為成本合理性不高，所以希望能藉由導入阿米巴經營管理 讓製造成本能夠清楚呈現。
隨著大陸工業電腦的崛起，工業電腦的競爭更加劇烈。大陸工業電腦業者破 壞行情以低價競爭、其他生產個人電腦的業者因為工業電腦某些產品線跟一般個 人電腦的特性比較接近得以進行製造，加上訂單量也足夠大，所以也轉進工業電 腦領域爭取訂單，訪談者接著解釋艾訊導入阿米巴經營管理的第二個原因：
艾訊生產這類型產品時，會跟其他工業電腦產品一起製造，
成本無法分開計算，所以此種產品的售價在市場上沒有競爭力，
所以希望在做不同的產品時，成本可以分開計算，即能清楚知道 產品的成本，訂出合理的價格並且評估是否要自家生產或是外
包。
最後，訪談者表示艾訊導入阿米巴經營管理的第三個原因為:
因為 2002 年 1 月艾訊與研華策略結盟，彼此關係緊密，而艾 訊在金融海嘯過後，從 2009 年開始連續三年營業額都沒有成長，
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剛好研華也有在其內部倡導阿米巴經營管理的理念，故研華建議 嘗試採用同樣的管理方式。
艾訊是生產工業電腦的領導廠商，旗下擁有不同功能、特性的工業電腦產品，
故由產品特性來劃分事業單位，見圖 3-4，訪談者表示：
因為產品需要高度客製化，因此艾訊依產品特性打造為不同 的產品事業部(product division structure)，每一個產品事業部是一 個利潤中心，稱為產品阿米巴，業務行銷部門也細分成阿米巴，
其他如財務、技術研發、資訊部等支援單位(support function)向產 品事業部提供服務，內部沒有再細分成阿米巴小團體。
圖 3-4：艾訊組織架構 資料來源：艾訊公司網站
http://www.axiomtek.com.tw
在艾訊導入阿米巴經營管理的剛開始，訪談者提到：
研華指派專人至艾訊說明阿米巴經營管理概念，而艾訊總經 理室也指定專人宣導，同時安排中高階主管進行讀書會，了解阿 米巴經營管理的運作方式後，再回去各自所屬的部門教育成員有
關阿米巴經營管理的知識。
艾訊依照產品類別分成阿米巴，約有 8-12 個阿米巴，由原本負責該產品的主 管擔任阿米巴領導者，每一個產品阿米巴內有產品經理及研發人員。在未導入阿
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米巴經營管理前，若其他產品部門有研發部門的人力支援需求則會依照當時情況 去調配支援人力，但這樣的作法無可避免地還是會產生有些產品部門無法得到即 時的人力支援，因此導入後的作法改為直接依照不同產品線構成之阿米巴去配置 特定的研發部門人力，一旦該產品線有研發人員支援的需要，所屬的研發人員就 能第一時間處理(黃彥棻，2014)。
製造單位實際上並未細分成不同的阿米巴，訪談者認為：
工業電腦的特性是少量生產，若製造單位也細分組織專門生 產某些產品，將會產生此類產品數量過少，導致生產成本高於此 產品市場售價而產生虧損的情況，而被細分的製造單位也會要求 業務單位每次下訂單需達到產品最低訂購量才安排生產，因此若 製造單位劃分太細，將不利於產品的製造，加上收集資訊的成本
會過高，故目前製造單位未導入阿米巴經營管理。
在艾訊內部，業務部門則有劃分不同的阿米巴，訪談者說明：
每一個阿米巴負責銷售公司所有類型的產品，業務部門有自 己的阿米巴報表，上面列出各個阿米巴的佣金收入，收入比例會 依據地區的不同而調整，如歐美、中國的佣金比例不同且使用的 報表比較簡單；而行銷部門、營運部門、資訊部門等支援性單位 是不再細分成阿米巴，支援單位的成本會依照產品阿米巴實際使
用其服務的方式去分攤成本至這四個產品阿米巴。
艾訊內部也會有不同產品阿米巴之間需要對方開發的產品之情況，訪談者解 釋這種類型的交易模式：
產品阿米巴彼此的交易價格是由總經理制定，通常交易價格 會較低，於是賣出產品的阿米巴這一方會覺得產品交易價格過低，
所以給予買方的售後服務也不會太好，衍生到最後變成若某產品 阿米巴有需要其他產品阿米巴開發的產品，該阿米巴會直接把產 品改變料號變成自己本身阿米巴的所屬產品，再進行後續的製造。
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這樣的情況對製造部門在生產的安排上比較不利，因為料號不同，
有時製造部門難以察覺是同樣產品，就無法安排相同產品一起製 造，但由於這樣的情況還是少見，我們仍舊允許產品阿米巴變更
產品料號進行後續開發。
整體來說，艾訊的內部產品阿米巴運作方式見圖 3-5，艾訊會利用資訊系統 Business Intelligence 系統提供各個產品阿米巴財務報表，因為考量許多成本與費用 無法以日為單位進行計算，例如水電費是按月計算以及製造部門人力轉移的成本 也是統一在月底進行結算，訪談者表示：
原則上是每月財務部結算成本與費用後，將詳細資訊輸入資 訊部門設定好的 Business Intelligence 去產出阿米巴財務報表，阿 米巴報表的形式與損益表形式相同，費用部分只列出銷貨成本、
管理、銷售、研發費用，並未再細分這些類別的費用組成項目，
每個月資訊部門會負責提供阿米巴財務報表至其他產品阿米巴。
圖 3-5：艾訊產品阿米巴運作情境 資料來源：本研究整理
艾訊內部所有的阿米巴會藉由年度大會(annual business plan)、工作坊
(workshop)、阿米巴溝通會議進行互動。年度大會上，所有阿米巴會回顧該年度從
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產品製造、產品開發及業務發展情況並討論出未來三年的業務發展方向，而阿米 巴溝通會議則是每季進行一次，由營運部門負責跟每個阿米巴成員溝通工作上發 現的問題或是討論公司內部規範、產品設計標準等事宜。而艾訊的董事長也會在 年度大會與工作坊宣傳公司經營理念與未來營運目標，一般來說，阿米巴會跟所
產品製造、產品開發及業務發展情況並討論出未來三年的業務發展方向，而阿米 巴溝通會議則是每季進行一次，由營運部門負責跟每個阿米巴成員溝通工作上發 現的問題或是討論公司內部規範、產品設計標準等事宜。而艾訊的董事長也會在 年度大會與工作坊宣傳公司經營理念與未來營運目標，一般來說，阿米巴會跟所