第四章 台灣企業實施阿米巴經營之可行性分析
第二節 適合導入阿米巴經營管理的台灣企業特性
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
55
工業 4.0 或是日本職人精神之意見也越來越多，因此稻盛和夫的阿米巴經營管理與 經營哲學在中國受到企業家極大熱烈歡迎。但中國企業跟台灣企業一樣在導入稻 盛和夫之阿米巴經營管理時，也會受到國家文化的差異產生應用上的困難。
首先是兩國雇用型態的不同，中國企業的雇用型態比起日本，與歐美雇用型 態更加來得相近，中國經營階層與第一線員工之間有很大的鴻溝，要讓現場的作 業員晉升到經營管理階層的例子較少見；但在日本，員工從基層做起持續累積經 驗，之後晉升為管理階層的例子不在少數。
再來，中國企業較重視速效性目標，阿米巴經營雖然目標是讓企業實施「全 員參與的經營」，但兩國對全員的定義有所不同。對於阿米巴經營有興趣的中國 企業家來說，比起養成具有經營者意識的人才，著重於目標管理等實務面之優點 的人佔多數。第三個差異是兩地的員工價值觀有別，日本員工是崇尚至始自終一 份工作；中國則是員工流動性很大。最後是激勵模式的差異，日本企業對於員工 薪酬是看員工長期的貢獻；中國許多高階主管深受西方 MBA 教育影響，採用多勞 者多得的方式去管理企業。日本公司強調物質跟精神結合，公司給予獎狀當作獎 勵，日本員工可以為工作奉獻；中國員工對薪酬的看法是強調物質之滿足，精神 滿足則從家庭獲得(李志華，2013；胡八一，2016)。
第二節 適合導入阿米巴經營管理的台灣企業特性
企業領導者能將利他與為了達成崇高目標不斷地努力工作直到成功 之想法注入員工思維之台灣企業
適合導入阿米巴經營管理的台灣企業特性，從京瓷打造阿米巴組織、稻盛和 夫強調企業採用阿米巴經營管理不能沒有哲學輔助與日航改革初期，稻盛和夫召 集日航董事進行十七次課程，使董事了解身為領導者應有的態度及意識可以看出 企業領導者的經營思維與哲學能否改變員工的思維與行動是決定阿米巴經營能 否融入企業經營中的重要關鍵。
而經營思維與哲學又以利他及為了達成崇高目標不斷地努力工作直到成功之 思維最為重要。受到利他啟發之員工，會以考量與體貼對方狀況的思維去解決阿 米巴間因為交易而產生的衝突，而有努力工作達成崇高目標之思維的員工則能持
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
56
續在高科技與尖端材料研發工作中進行突破與攻堅，員工不畏懼研發產生之失敗 並視工作為磨練心智與實現人生在世的目的之方法，員工在面對研發的挑戰時，
會用強大的意念與行動不斷地去試驗直到研發成功為止，如此的經營哲學使每個 員工皆樂於工作與突破困境，就能達到像京瓷在研發上可以做到 100%的成功率及 在流程中持續降低不必要成本的境界。
上述的經營哲學也有助於降低台灣的國家文化對於企業採用阿米巴經營管理 之影響，台灣的國家文化特徵為企業經營者制定決策與計劃給予員工執行，因為 擔心員工做的成果不如預期，通常台灣企業由上而下地嚴密控管組織員工工作行 為及成果，但經營階層高度控制員工的結果反而減少員工參與決策與為公司付出 心力的主動積極性。
然而對於已打造像京瓷一樣以人心為本之經營哲學、員工重視利他且視工作 為磨練心智之台灣企業，因為員工重視工作、熱愛工作，員工就會在意工作的成 果有無達到目標，此時完成目標的責任就不在經營管理者身上而是全體員工的責 任，員工有了當責思維，經營者也會樂於賦權員工在第一線根據自己阿米巴的目 標去自主經營，員工得以感受經營者經一間公司的成就感與在工作中找到自我價 值的喜悅，達到雙贏的局面。
內部能準確實施阿米巴經營管理會計制度之台灣企業
京瓷陶瓷零件的製造流程順序為原料部門會調製好原料向成形部門銷售，成 形部門負責讓陶瓷成形之後再送至燒成部門，燒成部門燒製好的成品會再送至下 一階段負責的部門，京瓷製造部門將不同生產流程細分成不同的阿米巴，從京瓷 製造部門的單位時間利潤表項目也能看出費用分類項目鉅細靡遺且並非以製成 相同的產品來區分，每一段流程也會生產不同的產品。
艾訊認為工業電腦產業特性為少量多樣，製造流程以組裝零件製成不同功能 的工業電腦，因此認為同樣的製造流程會生產不同的產品，導致無法單純從流程 去劃分阿米巴，然而，艾訊製造部門無法導入阿米巴的關鍵因素不在於無法從其 製造流程去切分阿米巴，而是在於作業流程的拆解，將每一個作業活動耗費的工 時與成本都區分出，如此便能知道每一個流程所花的時間與各項費用。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
57
一旦業務單位接到客戶訂單下單給製造部門時，製造部門即能依照京瓷的作 法，將訂單金額作為收入，不同流程的阿米巴因為瞭解自己作業的成本，加上自 己阿米巴附加價值後去進行製造單位不同流程間的交易，各自流程的阿米巴就能 進行獨自經營，也能根據訂單金額再去思考作業流程當中的成本是否能再降低，
以便做到營收最大化，成本最小化的境界，甚至也能確保收到合理利潤的阿米巴 提供的產品品質是符合對方要求。
製造部門能產出單位時間利潤其最重要目的是對於業務每次接單的價格，去 檢視是否真正帶來利潤，如同吳安妮在 2017 年 6 月的《哈佛商業評論發表》的
＜打破中小企業三大成本迷思＞一文指出很多企業誤以為訂單金額佔整體營收 高的客戶就是好客戶，訂單金額高的訂單就是好訂單，但是企業如果把員工的工 時、資金利息、原物料波動的成本算進去作業成本中，常會發現訂單並未帶來利 潤，而是造成企業的虧損。
為了改善企業內部無法依照流程細分阿米巴，根據不同價值活動了解實際作 業產生的成本，進而做到如京瓷一樣使用單位時間利潤，藉由內部交易提高所有 阿米巴成員的獲利意識，此時需要企業徹底讓員工了解製造流程的作業活動以及 阿米巴經營管理的會計制度運作方式，因為大部份企業流程再造會失敗通常是源 自於參與企業流程再造的員工不清楚他們在做什麼，因此必須讓所有員工了解何 謂阿米巴經營管理以及阿米巴經營管理所提倡的單位時間利潤與傳統會計方法 的不同，讓員工徹底明白傳統成本會計法產生的數字只是能幫助會計部門記帳、
讓財務部門核算財務報表與向主管機關申報，但並無法協助製造部門了解實際每 項作業產生的成本，業務部門也無法根據實際成本去檢視接單價格是否合理。
因此員工需真正理解阿米巴經營管理是在公司將利潤部門細分不同的阿米 巴，阿米巴彼此交易形成市場動態機制，而非只是依據新訂單、新任務而產生的 矩陣式組織，讓製造部門與業務部門在合作上更緊密，透過業務部門把即時市場 資訊提供給製造部門，製造部門也能了解市場動向與接單狀況，更能時常和其他 競爭者去比較，檢視自身技術水準，期許能持續提升研發技術，提高產品附加價 值或改善製造流程再讓產品更具市場價格競爭力。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
58
資訊系統的運作能導入市場機制的台灣企業
阿米巴經營管理需要將許多價值活動產生的成本清楚列出，不僅製造單位需 要員工詳實記錄各項生產活動產生的費用與相對應工時，間接部門如財務部門、
資訊部門、研發部門也需根據自身部門活動產生的間接成本進行記錄，並且依照 其他部門使用間接部門服務的多寡來進行成本的分攤，因此需要一個完善的資訊 系統來儲存資料並整合各單位的資訊，如 Al-Mashari & Zairi (1999)與 McAdams &
Donaghy (1999)認為，企業也要投資資訊科技基礎建設，打造有效的資訊科技基 礎建設，使企業流程再造成功。
京瓷在導入阿米巴經營管理後，根據京瓷的經營管理顧問公司中文版官方網 站資料顯示，京瓷於 1986 年 11 月在其內部成立進行阿米巴經營管理顧問服務的 APS 事業部，後來又跟信息部門整合，成立經營信息系統事業部，在 1995 年 10 月獨立出來成為京瓷信息系統株式會社，2005 年 1 月開始對外發售支持阿米巴經 營管理之企業資源規劃系統(Enterprise Resource Planning)，京瓷在阿米巴經營管 理的運作上認為企業有資源規劃系統的輔助有益於企業導入阿米巴經營管理，因 此提供欲導入阿米巴經營管理之企業一整套規劃良好包含企業經營管理與資訊 系統導入之顧問服務。
京瓷打造的資訊系統打破一般傳統的資訊系統只針對每個部門給予人員所 需功能的狀況，且容易產生資訊系統只方便內部員工進行日常事務操作、提供數 據，但是對於讓人員即時應變外在市場變動需求的分析功能較少。因為阿米巴經 營管理強調需因應每日市場動態變化，京瓷的資訊系統重視是否能給予高階主管 與阿米巴領導者適當的管理會計資訊去進行決策，藉由橫向整合其他阿米巴如訂 單生產、採購、庫存銷售、工作管理、會計等每日收支資訊並針對利潤部門使用 非利潤部門的服務去進行費用分攤，即時掌握及比較每個阿米巴每日單位時間利 潤與每月的成果，一旦成果不如預期，高階主管與阿米巴領導者能再細查實際數
京瓷打造的資訊系統打破一般傳統的資訊系統只針對每個部門給予人員所 需功能的狀況，且容易產生資訊系統只方便內部員工進行日常事務操作、提供數 據，但是對於讓人員即時應變外在市場變動需求的分析功能較少。因為阿米巴經 營管理強調需因應每日市場動態變化，京瓷的資訊系統重視是否能給予高階主管 與阿米巴領導者適當的管理會計資訊去進行決策，藉由橫向整合其他阿米巴如訂 單生產、採購、庫存銷售、工作管理、會計等每日收支資訊並針對利潤部門使用 非利潤部門的服務去進行費用分攤，即時掌握及比較每個阿米巴每日單位時間利 潤與每月的成果，一旦成果不如預期，高階主管與阿米巴領導者能再細查實際數