第五章 結論與建議
第三節 後續研究建議
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第三節 後續研究建議
在研究過程中受到資料搜集程度、個人知識與人脈的限制，使得本研究尚有 未完善之處，對此本研究提出以下研究不足之處並提供建議作為未來後續研究方 向之參考。
阿米巴經營管理的導入情況以日本企業的京瓷、日本航空、台灣企業的艾訊、
研華科技、崇友實業以及歐洲三間公司作為實際案例探討，然而，有導入阿米巴 經營管理的台灣企業中，只能邀約到艾訊的高階主管進行更深入訪談，若能再有 機會邀約研華科技、崇友實業的高階主管去做深度訪談，即能從訪談中掌握更多 資訊與細節，便能透徹地了解上述企業阿米巴實際運作情境，進而提升分析的深 度。
除此之外，由於進行實際案例探討的台灣企業皆是屬於科技業與製造業，為 了再增加分析的行業廣度，因此未來建議從事相關研究時，若有屬於服務業的台 灣企業如醫院、連鎖餐廳等導入阿米巴經營管理，建議加入實際案例研究中，有 助於台灣企業成功地應用阿米巴經營管理之分析。
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13. 研華官方網站：http://www.advantech.tw 14. 崇友實業官方網站：http://www.gfc.com.tw/
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附錄一：訪談大綱
一、貴公司導入阿米巴經營管理的原因與契機？
二、貴公司目前導入阿米巴的運作情況為何？
•有實施跟市場連動的單位時間利潤制度讓每個阿米巴瞭解每日盈虧情況？
•揭露盈虧資訊等營運成效對於員工的影響為何？
•如何在公司建立一個讓所有人都能立即看到屬於自己阿米巴盈虧狀況的財務資訊 系統？
•如何挑選阿米巴的領導者及進行阿米巴領導者的更換？
•怎麼訓練阿米巴領導者？
•阿米巴的融合與分離機制為何呢？
•阿米巴之間如何互動？互動的類型、頻率？
三、貴公司導入的過程有遇到什麼困難及問題？
•如何協調各部門制定交易價格或是協助合作對價？
•阿米巴間的交易價格若無法降低該如何處理？
•如何決定要內部採購或是外部採購？
•阿米巴之間是否有衝突解決機制？
四、貴公司在規劃導入阿米巴經營時，是否有對於員工進行跟經營哲學相關的思 想教育？
五、貴公司導入阿米巴經營管理後的成效為何？
六、貴公司導入阿米巴經營管理後，依您的看法，您覺得產生的優缺點為何？
七、您認為貴公司可以成功地導入阿米巴經營的關鍵因素為何？您對於台灣企業 導入阿米巴經營管理，會給予什麼樣的建議？
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時間：5/30 9:30-11:30AM 地點：政大星巴克
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產品線的財務績效大家是不認同的，所以你去 challenge，比如說我們去質詢這個 產品線到底賺不賺錢，大家就會有很多意見，因為成本，我並沒有實際看到成本。‧
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簡單化，就是剛提到 ODM 跟博弈，Gaming 這個東西，Gaming 基本上就是 ODM，但是他是 focus 在 Gaming，因為我們屬於 ODM，ODM 剛提到量比較大，但可能
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一旦 service 不好，產品還是要一直 maintain 啊，生產啊，假設原來是我的產品，我在生產，還要照顧你的需求，所以通常我只會 care 我的需求，交易金額不大，
算是我的產品，就是說我的產品包括製造都是我在 handle，你為了要導入我的產 品，但我服務不好，那你就直接把產品 carry 過去變成你的產品，目前在公司允許
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我們叫 Business Intelligence。I：算是 ERP?
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產品單位為 leader，所以那個產品線的 leader 就是阿米巴的 leader。I：管這個阿米巴的最大的人就是，那階級會是？
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RD，他們組成就是這樣，比如說這個阿米巴有 PM&RD、那個阿米巴有 PM&RD，基本上支援就會比較方便，自己 dedicate R&D，以前在阿米巴之前是叫產品事業 單位，產品事業單位只有 PM 而已，R&D 是統一，以前我曾是 RD 主管，R&D 資 源是我在分配，所以說產品線有什麼需求，他們會發現可能得不到支援，因為他 可能比較差一點，分配支援比較小，大家不同考量，因為占我們比較重的我們就
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優先支援，所以比較小的就得不到 support，那我們現在就這樣分，但怎麼分還是 會有問題，因為不可能分到很細很細，還是會有只是說降低至少阿米巴會有自己 度的 business plan，從產品開始、業務、製造，因為我們現在只能每一年做一次 review，
從產品阿米巴開始，所以他們會做 ABP，看未來三年準備怎麼做，他們有個 picture 出來分給業務，根據這個東西他們準備怎麼去推廣，到我們製造，我們會提年度 計畫，那這個就會互動囉，互相討論一下大家的趨勢。
第二個是 workshop，我們每半年會做一次 workshop，那剩下的互動是靠其他單位，
因為每個阿米巴我們還是希望有一些事情能夠，還是希望有些規矩，對於我們其
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A：對，但我們有幾個 slogan，我們希望那個，我們 mission 是偏重客戶端，是以 客戶導向為主，因為我們是 embedded 嘛，所以希望能讓客戶可以在他們市場上得
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交專案、交捷運局，遲交要罰錢，所以你要照顧好。另外你要找更多 application。I：應用面？
A：對，要跟客戶講，你要跟客戶說怎麼運用，比如說跟客戶講我們說 application 的 story，他們有做什麼應用，你要不要找找看這個區域有沒有。
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想像那個 EMBA 一開學一樣，做一下 Team building，我是想做這個，因為我們都 不太了解對方以前的過往，問題是做這些事情一定要老闆認同。I：對因為京瓷也是，就是稻盛和夫也不是把阿米巴直接導入日本航空，他想要改 善現況的思維，所以阿米巴才能順利運行，就是先哲學、經營理念教育比較重要，
所以阿米巴才會比較順利，學長你認同這樣的說法嘛？
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售跟成本，比較 challenge，基本上共同成本比較不會談，製造這塊通常爭議最大，這個部分是要好好考量。
I：是說製造成本怎麼分這個部分是最主要關鍵因素，因為分不好的話，就為有某 個阿米巴老是…?
A：就是大家對於成本認同度不夠，就很難 drive 他績效，
I：他覺得成本分配不公平？
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A：基本上我們是用 EBITDA 的方式來呈現，理論就是有銷售 Revenue，然後有成 本，有些是他們本身的費用，剩下有些是，其他跟中間業務部門他們也是用佣金
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knowledge，這些東西只有 PM 產品那端比較熟，所以我們比較不能知道市場需求，所以以製造為主體去推很難，一定是用產品那邊推，我看研華基本上也是用這個
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單位，我們也沒辦法叫他某個人來賣我，也很難，目前沒有這個機制，所以訓練 上比較不足。
I：是說經營管理的訓練比較不足？
A：經營管理的訓練，管理上我覺得還好。
I：學長覺得經營跟管理是不一樣的？
A：經營上包括業務面，怎麼管公司，比如說要有現金流量的概念，要看懂財務報 表，這方面比較不足。
I：那管理是？
A：管理是日常管理。
I：日常行政庶務的管理？
A：對，經營管理比較少，以前我在也不是這樣，我是來這邊有機會跟老師學財務 報表，才會知道是這樣看。平常不是你的職務很難記得，你去在意他一下就忘記 了，過一陣子，兩個月就忘記了。
I：真的不常用就忘記了。
A：這部分倒比較少，不過反正我們一般訓練，你看我們 ABP 還是我們的訓練過
A：這部分倒比較少，不過反正我們一般訓練，你看我們 ABP 還是我們的訓練過