企業流程再造與阿米巴經營管理之差異

Hammer & Stanton(1995) Deakins & Makgill(1997)

員工知道他們要做什麼並且避免產生 流程再造最基本的錯誤，關心變革與人 的議題。

Al-Mashari & Zairi(1999) 管理系統及文化的改變、管理階層的能 力、組織結構、企業流程再造計畫的管 理、資訊科技基礎建設。

McAdams & Donaghy(1999) 管理改變的能力、高階主管的支持與承 諾、資訊科技的基礎建設與溝通、組織 結構等。

Attaran(2000) 衡量當初流程再造的目的是否達到並 且提出企業流程執行上也必須要有方 法。

Terziovski, Fitzpatrick & O’Neill, (2003) Ahmad, Francis & Zairi, (2007)

組織要注重人力資源管理，給予員工新 知識與技能的輔導向員工進行諮詢。

Ahmad(2012) 讓員工享有公平的政策、福利、工作保 障，良好的工作滿意有助於企業流程再 造之進行。

Zahoor, Ijaz & Muzammil(2015) 策略性的品質規劃、組織文化、職場的 幸福感 、人力資源發展 、員工賦權 、 績效衡量 、獎勵機制 。

資料來源：本研究整理

第二節 企業流程再造與阿米巴經營管理之差異

企業流程再造與阿米巴經營管理的差異有三種，首先是推動流程再造的人員 層級不同，Hammer & Champy(1993)指出企業中負責組織流程再造可分三種人，首 先企業流程再造是由領導者開啟，再由領導者指派資深主管作為流程再造的負責 人，領導者必須時時刻刻要求流程再造負責人與改造小組在改造的過程中持續突 破。流程再造的負責人不在於執行任務，而在於監督與照顧改造小組，提供改造 小組所需的一切資源，協調改造小組與其他部門互動。最後，改造小組是真正將

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構想實現、進行改造的人，改造小組成員必須同時要有熟悉特定改造流程的成員，

以及提供客觀、真正能改變舊有流程架構之建議的圈外人。

Hammer & Stanton(1995)與 Boudreau & Robey(1996)強調，企業流程再造與設 計是由組織最上層往下推動，因為第一線員工在組織間的位階較低，未有決策權 與實權，以致在問題發現時無法號召他人一起進行改善。

然而，京瓷的阿米巴經營管理透過將組織細分成不同的阿米巴，賦權第一線 的阿米巴領導者帶領成員完成獲利目標。因為確保獲利是最重要的課題，故每一 位阿米巴領導者隨時都在思考提升獲利的方法並且迅速執行，如訂單價格下滑時，

製造部門的阿米巴會即刻想辦法提升生產效率或是與採購單位商量是否能再降低 製造部門的原料成本，透過這樣的方式即時解決問題並培養出員工的領導能力，

同時也能活化企業各處的阿米巴小團體，提升公司整體的活力。(森田直行，

2014/2017；郭明琪，2015)

企業流程再造與阿米巴經營管理的第二個差異為改變的頻率(frequency of change)，企業流程再造是一次性徹底的改變企業內作業流程後即固定不動，需要 搭配其他行動才能持續改變，因為改變是持續性的現象(Davenport, 1993；Grey &

Mitev, 1995)，即使在企業流程再造結束後也不停止。

因此企業流程再造結束後，若要再開始另外一波流程再造，組織跟人員在這 新流程再造開始前需要一段時間休息跟穩定，而阿米巴經營管理是不斷地根據外 界需求例如客戶對產品的規格需求、技術要求等變化或是產品訂單價格的調整去 做內部組織架構之變動與流程改造等即時的因應，阿米巴經營管理可以說是一直 讓組織與流程處在變動的狀態。

企業流程再造屬於組織變革的一種，藉由改變舊有無法創造附加價值的作業 流程，設立以客戶需求導向的新流程，達到提升組織效率、產出顧客滿意的產品 與服務之結果，為了滿足企業流程再造的目的，降低組織內各階層的人員對於變 革的抗拒是關鍵。

Lewin(1951)指出，行為是不同方向的力量加總在一起的動態平衡，推動力 (driving force)會讓員工朝著預期的方向進行而得以促進改變，而限制力(restraining

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force)會讓員工往反方向走反而阻礙改變，故提出變革三步驟(three stage model of change)——解凍(unfreezing)、變革(changing)、再凍結(freezing)。

改變行為的第一步驟是將現有狀況或是狀態解凍，為了戰勝員工對於變革的 Hammer&Champy(1993)；

Hammer&Stanton(1995) Boudreau&Robey(1996)

第一線的阿米巴領導者 森田直行(2014/2017)；

郭明琪(2015) 改變的頻率 一次性徹底的改變企業內作

業流程後即固定不動 Davenport(1993)；

Grey&Mitev(1995)

一直讓組織與流程處在變動

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