第二章 文獻探討
第二節 企業策略
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Rogers(1983)認為創新擴散的過程無法脫離社會系統，資訊技術在此扮演的是提供消 費者與創新相關的知識與訊息，但實際影響採納與否的仍多半是人際互動，因此在創 新擴散之時，兩者並用才能達成最佳效果。
第二節 企業策略
一、策略的定義與功能
策 略 (Strategy) 一 詞 起 源 源 自 古 希 臘 字 (Strategos) ， 其 意 為 將 軍 用 兵 之 術 (Generalship)也代表軍事指揮的藝術與科學，而隨著組織(包含營利與非營利組織)所面 對的競爭愈趨增加，便逐漸為組織所用。溯本根源，雖然在管理領域中，策略一詞早 在 1930 年代便由當代著名管理學者 Barnard 提出，但是策略管理領域真正開始發展仍 是要到 1962 年 Chandler 提出「結構與策略」後，策略領域在管理學上的應用才逐漸 受到重視，近三十年來更在企業領域中蓬勃發展，策略管理領域也更加豐富與多元。
回顧過往的研究，許多學者紛紛從不同觀點對「策略」提出定義，例如 Chandler(1962) 將策略定義為「策略為企業基本長期目標的決定，及為實現目標所採取的一連串行動 與資源分配」；國內管理大師許士軍(1981)則將策略定義為「策略為達成某種特定目 的所採取的手段，表現對重要資源的調配方式」；司徒達賢(1995)則從形與勢的觀點 提出「策略是企業經營的形貌，以及在不同時點間，這些形貌改變的軌跡」等。
雖然不同學者對於策略的定義各有不同(如表 2-4 所示)，但總結其等對策略的定 義中，共同性在於策略的意涵中含括了目標、企業活動、資源，以獲取較佳的績效，
綜合上述看法，本研究將策略定義為「企業為達成特定目標所採取的一連串企業活動，
並妥善分配其資源，使其在績效表現上優於競爭者，並保有或建立持久性競爭優勢的 行動」。
在策略的功能上，司徒達賢(1995)認為企業策略的功能有三：首先，策略代表重 點的選擇，由於任何一個企業所擁有的資源都是有限的，成功的企業必須針對當前的
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Chandler(1962)
策略為企業基本長期目標的決定，及為實現目標所採取 的一連串行動與資源分配。
Ansoff(1965)
策略是由產品/市場範圍、成長方向、競爭優勢、綜效 等四要素交織而成的共同脈絡。
Cannon(1968)
策略是公司整體或任何經營功能範圍內具有方向性的 決策。
Porter(1980)
企業的競爭策略是為使企業在產業中取得較佳的地位 所採取的攻擊性或防禦性的行動。
Glueck(1980)
策略是為了達到組織基本目標而設計的一套協調、廣泛 性與整合性的計畫。
許士軍(1981) 策略為達成某種特定目的所採取的手段，表現對重要資 源的調配方式。
大前研一(1984) 企業家利用策略以使自己從眾多競爭者中脫穎而出。
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學 者 策 略 定 義 Lawrence
&William(1988)
策略是為達成組織基本目標而設計的一套和公司面對 環境挑戰時之競爭優勢相關的一致性且又廣泛的整合計畫。
Samuel&Paul(1991) 策略為確保組織達成目標之一系列行動方針。
司徒達賢(1995) 策略是企業經營的形貌，以及在不同時點間，這些形貌 改變的軌跡。
吳思華(1996)
企業思考未來的發展方向、勾勒發展藍圖、採取適當的 經營作為等，可以稱做企業的「經營策略」。而策略至少可 以顯示四方面的意義：1.評估並界定企業的生存利基 2.建立 並維持企業不敗的競爭優勢 3.達成企業目標的系列重大活 動 4.形成內部資源分配過程的指導原則
Richard(2001)
策略是了解公司所處產業之過程以及組織在其中之定 位為何？是否具有競爭優勢？
資料來源：本研究整理
二、策略決策之分析層次
在策略的分析層次上，Hofer & Schendel (1978)則將策略分成三個層級：(1)企業 策略(corporate strategy)：著重於企業應進入何種產業競爭；(2)事業策略(business strategy)：著重在規劃於既定的產業內，以何種方式競爭；(3)功能性策略(function strategy)：著重在促使資源生產力的最大化，並認為競爭策略是屬於事業策略中的一 個子策略。
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司徒達賢(1995)則將策略的分析層次分為三個層次：網絡定位策略(networking strategy)、總體策略(corporate strategy)、事業策略(business strategy)。其中，網絡定位 策略關注企業在網絡關係中如何求生存，與哪些網絡或對象要保持互動關係，以及如 何在網絡中建立競爭優勢等；網絡定位策略主要包含參與廣度與特色、交易內涵、網 絡的介入程度、利益分配與核心程度、移動彈性、競爭優勢等構面。總體策略著重於 解決多角化企業中，各事業單位間應如何分配資源，如何創造共同的競爭優勢或綜效，
以及如何分配原有集團體質與策略需要，選擇進入新產業或成立新事業等問題；總體 策略主要包含事業劃分方式、比重與發展方向、產品生命週期交替狀態、風險分散程 度、競爭優勢等構面。事業策略是當企業經營領域僅限於某一產業中時，其求生存與 發展的方法，決策內容強調滿足客戶的方式、事業競爭優勢的建立、生存空間的選擇、
以及策略決策的內部一致性；事業策略則主要包含產品線廣度與特色、目標市場區隔 與選擇、垂直整合方式、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍、競爭優勢等構面。
三、策略分析與規劃模式
在策略分析與規劃模式中，策略程序學派所提出之 SWOT 分析法是最常見的分 析與規劃模式。SWOT 分析主要包含下列四個要素：“優勢”：組織擁有極具競爭力之 獨特關鍵資源或核心能力；“劣勢”：組織欠缺或相對不利之累贅資源或過期能力；“機 會”：組織目前與未來發展之創價空間與契機；“威脅”：組織目前與未來發展所面臨 之生存困境與挑戰。其次，策略規劃程序可分為下列五個主要部分(如圖 2-3)，分別為 (1)定義使命與設定高階目標；(2)分析外部競爭環境以找出組織的機會與威脅；(3)分 析內部環境以找出分析組織的優勢與劣勢；(4)選擇適當的策略，此選擇必須建立在組 織的相對優勢上、掌握環境的機會，並能改進組織劣勢、克服環境威脅；(5)執行策略，
及針對所選擇之策略擬定細部的執行計畫。
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美國管理學者 Ansoff 亦強調策略規劃之核心架構乃為 SWOT 分析，並且主張 SWOT 分析是企業進行競爭策略分析之基礎模式，主要對於企業本身內部環境之優勢 與劣勢，以及外部環境之機會與威脅來進行分析，並且找尋能夠促使企業關鍵資源與 核心能力可與所處環境相配適，並且提供明確組織現況與潛在發展狀況之描述，以作 為管理者決策分析之思考基礎；再者，企業從目前經營狀態之 SWOT 分析中，可以 架構出 SWOT 矩陣策略配對方式，提出企業未來競爭策略之運用以及作為既有競爭 策略之延伸。
綜而觀之，企業從事策略規劃必須針對外部環境之機會與威脅以及內部環境之優 勢與劣勢進行評估，進而擬定對應之策略。首先，企業從競爭觀點與主要競爭對手分 別從財務、生產、組織管理、行銷、人力資源以及技術等層面進行評估，來解析企業
使命、目標
SWOT 策略選擇
外部分析 機會與威脅 內部分析
優勢與劣勢
策略執行
圖 2- 3 典型策略分析與規劃程序
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有鑑於傳統策略規劃程序的限制，司徒達賢(2005)認為策略形態分析法(如圖 2-4) 則為較符合實務界各組織之作法。此一分析程序簡述如下：對目前已存在的組織進行
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在商業模式的研究中，Chesbrough and Rosenbloom (2002)以創新思維來探討企業 商業營運模式中，其認為經營模式主要是要將科技上潛在價值轉為顧客價值的一連串
Osterwalder (2004) 綜合了在事業經營模式概念上一些共同的基礎，提出了一個包 含 四 大 架 構 、 共 九 大 要 素 的 參 考 模 式 ， 而 這 些 要 素 包 括 ： (1) 公 司 的 基 礎 架 構 (infrastructure)包含了核心能力(core capabilities)、合作夥伴網路(partner network)價值配 置 (value configurations) ；(2)提供：公司必須提供(offering)顧客 其價值主張 (value proposition)；(3)顧客：在顧客(customers)構面中，包含有目標顧客(target customer)、
配銷通路(distribution channels)，以及顧客關係(customer relationships)；(4)財務：在財 務(finances)構面中，包含有成本結構(cost structure)與收入(revenue)兩大部分。
國內學者司徒達賢(2005)則從其所提出之策略形態分析法中指出策略包涵了網絡 定位、總體、事業等不同層次之策略，不同策略層次有其不同的策略構面，企業可藉 由這些構面的選擇以確立企業的策略定位與營運方式。以事業策略為例，策略內涵包 括有六大構面，分別為產品線的廣度與特色、目標市場的區隔與選擇、垂直整合程度 之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍、競爭優勢。Johnson, Christensen, and Kagermann (2008)則提出經營模式包括四大部份(如圖 2-5)，分別為顧客價值主張、利 潤公式、關鍵資源和關鍵流程，並認為最重要的為第一個要素應為顧客價值，其前二
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資料來源：Johnson, Christensen, and Kagermann (2008)
顧客價值主張 (CVP)
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第三節 畜牧產業與飼料
一、畜牧產業結構
在畜牧產業，生產供應的產業結構包含：肉品養殖業、獸藥業、飼料業、預混料 業、酵素業，以及營養劑業等產業。其中，肉品養殖業為畜牧產業的核心主軸，其他 相關類別則分別位於產業鏈的上游，扮演供應肉品養殖業的原料提供，或飼育過程中 所需的酵素、預混料、營養劑，以及獸藥供應等。茲將畜牧業之產業結構描述如圖 2-６表示。除飼料業將於下一小節進一步描述外，本研究將針對畜牧業的各次產業進行 分析如下：
資料來源:本研究整理，2012
(一) 肉品養殖業
台灣因土地與市場有限，畜牧養殖業為典型之小農經濟模式，缺乏規模經濟效益，
生產力相對偏低，也使得台灣畜牧業之經營成本遠比國外其他國家高。加上飼料用之 大宗穀物原料多數仰賴進口，故飼料成本也相對較國外畜牧業者為高，進而造成台灣
肉品養殖業
預混料業
飼料業 營養劑業
酵素業
獸藥業
添加劑業
圖 2- 5 畜牧產業結構
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畜牧農產品逐漸喪失競爭力。依據 2010 年 5 月底臺閩地區養豬戶數與頭數調查，台 灣養豬頭數 6,126,485 頭，較 2009 年 11 月底頭數（6,145,950 頭）減少 0.32%，較 2009 年 5 月底頭數（6,265,768 頭）減少 2.22%。養豬戶數 10,274 戶，較 2009 年 11 月底戶數（10,539 戶）減少 2.51%，較 2009 年 5 月底戶數（10,779 戶）減少 4.69%
國際的養豬趨勢，除了多段式異地飼養外，也有大規模化的發展且規模越大效率越高。
然反觀台灣自 2003 年至 2010 年，不同飼養規模的養豬結構，沒有大規模化的變動(王
然反觀台灣自 2003 年至 2010 年，不同飼養規模的養豬結構，沒有大規模化的變動(王