人力資源管理是一門新興的學科，問世於 20 世紀 70 年代末。人力 資源管理是指企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。因此文 獻探討企業職涯規劃之相關理論，將以人力資源管理策略相關定義開始 說明。
一、人力資源管理策略 (一)定義與演進
人力資源管理(Human Resource Management)乃是近幾年才廣泛為 各界接受之名詞，其前身或類似的名稱有工業關係、勞資關係、人事管 理等(黃英忠，1997)。在文獻中國內外諸多學者有著不同之定義。整合 來說，近年來人力資源管理轉為與公司之經營策略結合，從人事管理衍 變成所謂策略性人力資源管理(張緯良，2012)。策略性人力資源管裡自 1980 年後開始慢慢發酵，透過人力資源對諸多企業面臨之問題進行反 應，以達成組織人力運用的目標，並維持或創造企業持續競爭優勢的政 策方針(李漢雄，2000)，包含：企業人力資源戰略的制定，員工的招募 與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關係 管理，員工安全與健康管理等。簡而言之，是運用現代管理方法，對人 力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等 方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，進而達到 實現企業發展目標的一種管理行為(參考網站:維基百科)， Schuler(1992) 認為策略性人力資源管理主要在於整合與調適人力資源管理實務，其目 的為：
1. 必須完全整合人力資源管理與企業的競爭策略。
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2. 人力資源政策應與企業之組織層級保持一致性。
3. 人力資源管理實務必須由組織內的各相關人員共同參與，並 經過討論修正之後，為全體員工所接受。
在這樣的概念下，人力資源管理者將從事兩項工作：第一是策略規 畫：協助組織從人力資源角度提出策略規畫方向；第二是人力資源計 畫：必須根據組織內部的優劣勢，組織外部環境中的機會與威脅研擬人 力資源的發展計畫（Pynes, 1997）。
同時 Schuler 再將人力資源的策略型態分為累積型
(accumulation)、效用型(utilization)及協助型(facilitation)三種：
1. 累積型：特色為強調終生雇用關係，謹慎選擇優秀人才，並 投入大量經費於人員的訓練發展，對於人力資源管理活動 的推展，通常以長期的眼光來考量，對外的招募活動以基 層工作人員為主要對象。
2. 效用型：特色為企業採取任意雇用原則，公司與員工之間的 雇用關係是建立在員工所提供的工作技能上，一旦公司認 為員工無法勝任該項工作，公司則會停止雇用關係，對人 力資源管理活動的評估多以短期的觀點衡量，較不重視員 工的訓練發展。公司所需要的人員通常以對外招募的方式 取得。
3. 協助型：此種人力資源管理哲學可說是建立在累積型與效用 型之間，特色為強調長期的雇用關係，但不提供終身雇用 的就業保障，對於員工的訓練發展，公司本身則站在協助 的立場，提供支援，員工可在公司的資助下，參加其他團 體所提供的訓練計劃，至於人員的任用方面，則內部晉陞 與外部招募並重。
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綜合以上學者的論點，可發現策略性人力資源管理與傳統人事 管理之間的差異，在於策略性人力資源管理是由整體的角度來面對人 力資源管理中的各項功能，其比傳統人事管理更加重視策略性，可幫 助企業規劃及運用其人力資源，進而達成企業組織的任務及目標，亦 是本研究中個案企業執行之模式。
(二)功能
Mendenhall 和 Oddou(1986)將人力資源管理活動區分為必要的 作業活動(包括招募遴選、在職訓練、薪資管理、安全方案、員工記錄 與福利、勞工關係)、選擇性的作業活動(包括工作分析、績效評估、
員工生涯發展、訓練計畫、溝通、人力資源規劃)以及選擇性的研究活 動(包括工具效度研究、訓練效果評估、員工態度調查)。Dessler(1991) 將人力資源管理活動分為徵募與配置、訓練與發展、報償與激勵、考 核與前程管理與法律環境。Snell(1992)則將人力資源管理活動分為輸 入控制、行為控制以及產出控制。
Mondy, Noe 和 Premeaux(2002)認為，人力資源管理應包含六 種功能，透過這六項功能可以使人力資源的管理活動有效的執行：
1. 人力資源的規劃、招募與遴選。
2. 人力資源發展：訓練、生涯規劃與績效評估。
3. 報償與福利。
4. 健康與安全。
5. 勞工關係。
6. 人力資源研究。
二、職涯規劃 (一)內涵
Koike (1977)將職涯定義為個人在組織內部的連續發展流程，需
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依靠在職訓練行之，然而快速變化與高度競爭的今日，職涯已非單 純組織內的發展。因此 Schein (1978)將之區分為內部職涯（Internal Career）與外部職涯 （External Career）。內部職涯包含個人自我認 定的價值、心態、需求、才能、興趣、動機，屬於心理層面上對工 作的主觀認知，例如工作的穩定與安全感來自於個人，而非組織的 保證；外部職涯則牽涉到組織結構中明確定義的工作層級、角色。
另依據職業生涯規劃的期限，可劃分為短期規劃、中期規劃和長期 規劃。
而 Hall(1976)則認為生涯規劃是一種連續的態度及行為發展過 程，強調終生性與連續性。他所提出的生涯發展計畫可區分為個人 生涯規劃與組織生涯管理，兩者皆須把角色扮演好以協助組織發展。
石銳(2003)提出職涯體系的概念，以系統觀點來談論員工的職涯 規劃，他將個人職涯規劃視為系統的「投入」，然後，把公司的職涯 管理制度當作是系統的「轉換」過程，「產出」面則是個人職涯規劃 與公司職涯管理兩者共同努力的成果，最後，他也提到此系統不論 是職涯規劃、職涯管理、職涯發展，都將受到企業內、外在環境的 影響，除影響個人職涯規劃的方向，亦影響公司職涯管理制度的制 訂、實施及成敗，所以一個完善的職涯體系是必須將職涯的各要素 與經營環境做結合，先分析環境的影響層面，再根據影響的實際狀 況進行相關修正，才能發展出合宜的職涯制度。
黃天中(1996)在談職涯規劃與職涯抉擇概念時，提及個人的職涯 規劃與抉擇會因其所處的生涯階段而有所不同，因此，每個人的年 齡、成長階段將會影響每個人在不同階段中所做的職涯抉擇，而個 人的成長背景、資源條件、興趣及價值觀也會對其所擬定的職涯計 畫有所影響。
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組織的「職涯發展方案」(career development program)是一種全 新的職涯規劃工具，企業在進行員工職涯規劃之策略定調時，配合 有關員工對組織職涯發展的認知，為長久存在的員工諮商與其他員 工發展活動的新名詞（Walker, 1980）；其主要目的為結合員工的發展 需求與目標和組織人力需求與目標，是組織為促進員工達成其職涯 規劃目標所採取的作法，其內涵、目的、實務、目標整理如下敘述
（徐秀燕，1999）：
1. 職涯發展方案的內涵：一個設計適當的職涯發展方案，應包 括 3 個部分（Flippo, 1984）：
(1)輔導員工瞭解自己的職涯需求。
(2)發展及公布組織中的機會。
(3)調和員工的需求、能力與職涯機會。
2. 組織實施職涯發展方案的目的：一般而言，組織實施職涯發 展方案能輔助個人做職涯規劃、幫助個人有效率地在組織中 發展、發展不同的工作，將適當的人安置在適當的位置上
（Russell, 1984）。如此，讓員工能發揮他們的能力並得到滿 足，因而能留住人才，提昇組織的績效。由於企業組織營業 特質及所處競爭環境不同，所採取的方案必然是依各組織特 性或需求而設計，故職涯發展方案在不同組織就會有不同的 活動內容，除了升遷外還可改善工作技能、豐富化現有的工 作、保持流動和為未來的發展作準備等。
3. 組織職涯發展實務與目標：Gutteridge（1986）將組織職涯發 展方案的實務工作分為 6 項：提供員工自我評估的工具與機 會、組織的潛能評估過程、內部勞動市場資訊交流、職涯諮 商或輔導、發展方案、員工協助計畫。為配合有關員工對組
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織職涯發展的公正認知的研究內容，在此僅選擇其中較重要 的 4 項，分述如下（王惠芳，2002：7-8）：
(1) 提供員工自我評估的工具與機會：舉辦職涯規劃研習 會、利用職涯規劃手冊幫助員工瞭解自己、舉辦退休前 的職涯研習會、利用電腦軟體輔助員工的職涯規劃、上 司或專業人員的諮商、心理測驗及績效評估時與員工討 論其發展潛力。
(2) 組織的潛能評估過程：利用測驗工具預測員工的升遷潛 力、利用考核標準預測員工的升遷潛力、利用心理測驗 或性向測驗瞭解員工的興趣、價值觀、態度和潛能、藉 由面談以瞭解員工的發展潛力、指派特定任務以評估員 工表現。
(3) 內部勞動市場資訊交流：編印工作手冊、為員工規劃可 能的發展途徑、提供其他部門職位的相關資訊、提供不 同的工作發展管道以利員工職涯轉換、將員工的資料建 檔。
(4) 發展方案：工作豐富化或工作再設計、工作輪調、公司 舉辦的教育訓練活動、提供參加公司外之研討會或研習 會的經費補助、提供進修的學費補助、新進員工 訓練、
師徒制度、管理人才的培訓計畫。
而組織實施職涯發展方案目標則有：
(1) 使員工發展需求與組織發展需求相互配合。
(2) 發掘人才、培養人才。
(3) 協助員工瞭解自己，發展自我潛能。
(4) 鼓勵內部發展與升遷。
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(5) 提升員工知識、技能與改善態度。
(6) 降低流動率。
(7) 有正面的招募形象。
(8) 提高生產力。
三、本節小結
統整企業職涯規劃策略的發展文獻談討，進行本節結論。即，職涯 規劃主要分為個人自我評估的規劃以及組織為發展尋求適當人才的職 涯成長規劃，因此企業若有意培育人才長時間的留任，必須在執行職涯
統整企業職涯規劃策略的發展文獻談討，進行本節結論。即，職涯 規劃主要分為個人自我評估的規劃以及組織為發展尋求適當人才的職 涯成長規劃，因此企業若有意培育人才長時間的留任，必須在執行職涯