營造業導入職涯規劃策略對工務所員工組織認同度之影響，以保健因子-激勵方案為中介效果分析

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(1)國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系碩士論文. 營造業導入職涯規劃策略對工務所員工組織認同度之影響，以保健因子-激勵方案為中介效果分析. 研究生：徐芳怡指導教授：蕭顯勝. 中華民國一零五年六月.

(2) 致謝詞終於，歷經了四年完成了我的學業，寫下感謝的這一刻，心裡有滿滿的感動，回想重新撰寫論文的心路歷程、口試時的緊張、完成時的放鬆，歷歷在目。從寫第二份論文開始，我心裡沒有間斷過的，就是感謝我的指導教授-蕭顯勝老師，沒有您當時接受我，擔任我重新撰寫論文的指導教授，就不會有現在可以寫感謝詞的我，口試時比我們緊張，也盡量不要造成我們壓力，隨時我們鼓勵，這一切的一切，都是您給予我的機會。要謝謝我們同梯一起寫論文的三位夥伴，這一年多來互相打氣，終於一起走過；也要謝謝我的同學與曾經同組的學妹們，不斷的給予支持，提醒；還有我的朋友們，雄獅的、國泰的朋友，歷經了三間公司總算完成的論文，在過程中也借給我願望祝福我順利，謝謝你們，今天完成了。最後要謝謝我的家人，爸媽，我的姊弟，在寫論文的過程幫我蒐集資料以及統計方法的研究與指導，我的先生，育甫，沒有你的督促，並協助我處理家務，在我想要放棄時勉勵我，支持我，我也是很難走到這一個時間點。雖然僅是完成一份論文，但我心裡有滿滿的感謝，沒有大家，我的惰性不會讓我如此順利，將今天所有的成就，歸功於你們。. 芳怡 07.29,2016. -1-.

(3) -2-.

(4) 營造業導入職涯規劃策略對工務所員工組織認同度之影響，以保健因子-激勵方案為中介效果分析研究生：徐芳怡指導教授：蕭顯勝. 中文摘要本研究主要探討營造業工務所員工在面對既定的工作期限裡，透過企業導入職涯規劃策略後，對組織認同度所產生的影響，並進一步探討外在激勵因子-薪資福利策略與組織認同度的關聯性。本研究以某營造業工務所 307 位員工為研究對象，以問卷調查法進行施測，了解該營造業工務所員工對於企業 1.職涯規劃的知覺程度、2.保健因子激勵方案的知覺程度、3.組織認同程度，以及三者之間的關聯情形。問卷共計回收 283 份，有效問卷 269 份，調查結果以描述性統計、獨立樣本 t 檢定、單因子變異數分析與線性迴歸分析等統計方法，進行資料分析與探討。其中再分層抽樣選取樣本進行結構性質化問卷訪談，進一步了解影響問卷結果的因素為何。經結果分析得到以下結論：一、企業導入職涯規劃策略對工務所員工組織認同度之顯著性檢驗具有顯著性效果。二、保健因子-激勵方案對員工組織認同度之顯著性檢驗具有顯著性效果。三、不同背景之工務所員工對於職涯規劃策略、保健因子-激勵方案與組織認同度具有顯著的正相關。四、保健因子-激勵方案具有部分中介效果。基於本研究之目的、文獻探討以及資料分析的結果，提出相關建議 -i-.

(5) 以提供研究單位、營造業同業，以及後續研究者之參考。. 關鍵詞：職涯規劃、組織認同、保健因子激勵方案. ii.

(6) The Influence of career development program on organizational identification is analized by the Mediating Role of Hygiene Factors:. A Case Study of Construction Author: FANG-YI, HSU Adviser: HSIEN-SHENG, HSIAO. ABSTRACT The main purpose of this research was to examine the influence of organizational identification when enterprise provides career development program to the employees who work on site (employees). Furthermore, this research discusses the connection between the Hygiene Factors and organizational identification. This study recruited 307 employees in a construction company in Taiwan, a self-adminstered questionnaire was used to assess the understanding of career development, the understanding of Hygiene Factors, and organizational identification and the relationship amone these three variables. A total of 269 subjects (87.6%) completed questionnaires, the reqult was analized and discussed by average, standard deviation, t-test, one-way ANOVA and linear regression. In addition to questionnaire, some employees were selected randomly and had structure interview. The findings of this study are as follows: 1. Enterprise provides career development has significant effects on the organizational identification. 2. Hygiene Factors have significant effects on the organizational identification. 3. Different employee backgrouphave positively impacts on career development, Hygiene Factors and organizational identification. 4. The relationship between career development and organizational identification is partially mediated by Hygiene Factors. According to the purpose of this study, literature review and data analyiii.

(7) sis were appiled; this study provide specific suggestion to research institution and construction company. Therefore, this study is a reference for future studies. Keywords: Career Development Program, Organizational Identification, Hygiene Factors. iv.

(8) 目. 錄. 致謝詞中文摘要. i. 英文摘要. iii. 目. 錄. v. 表. 次. vii. 圖. 次. xi. 第一章緒論. 1. 第一節研究動機. 1. 第二節研究背景. 5. 第三節研究目的. 8. 第四節名詞解釋. 9. 第五節研究流程與步驟. 10. 第二章文獻探討. 15. 第一節企業職涯規劃. 15. 第二節保健因子-激勵方案. 21. 第三節組織認同. 27. 第四節構面間關係推導. 34. 第五節背景變項與職涯規劃策略對組織認同度影響的關係. 36. 第三章研究設計與實施. 41. 第一節研究架構與路徑. 42. 第二節研究假設. 43. 第三節研究對象與取樣方法. 44. 第四節研究工具. 45. 第五節資料處理. 51 v.

(9) 第四章研究結果與討論. 55. 第一節員工基本資料分析. 55. 第二節工務所員工對企業導入職涯規劃策略認知分析. 57. 第三節工務所員工對企業保健因子-激勵方案認知分析. 64. 第四節工務所員工組織認同感分析. 74. 第五節工務所員工對職涯規劃策略、保健因子-激勵方案與組織認同度之關聯性分析. 84. 第六節保健因子-激勵方案之中介效果. 90. 第五章研究結論與建議. 95. 第一節研究結論. 95. 第二節研究建議. 98. 參考文獻. 附. 103. 一、中文部份. 103. 二、外文部份. 106. 錄. 109. 附錄一問卷調查各構面問題說明. 110. 附錄二結構化訪談問題說明. 116. 附錄三結構化訪談紀錄摘要. 118. vi.

(10) 表. 次. 表 2-1 激勵因素與保健因素之比較表. 24. 表 2-2 歷年西方學者對組織認同的定義. 29. 表 2-3 歷年華人學者對組織認同的定義. 30. 表 2-4 歷年專家學者所提出組織認同之構面整理. 33. 表 2-5 背景變項與職涯規劃策略對組織認同度影響的關係. 38. 表 3-1 職涯規劃策略量表項目分析摘要. 47. 表 3-2 保健因子-激勵方案量表項目分析摘要. 48. 表 3-3 組織認同量表項目分析摘要. 49. 表 3-4 職涯規劃策略量表信度分析. 50. 表 3-5 保健因子-激勵方案量表信度分析. 50. 表 3-6 組織認同量表信度分析. 50. 表 3-7 資料編碼方式. 53. 表 4-1 基本資料統計表. 56. 表 4-2 工務所員工對企業導入職涯規劃策略認知現況分析摘要表 58 表 4-3 不同年齡層之工務所員工在企業導入職涯規劃策略上之變異數摘要分析表. 58. 表 4-4 不同年齡層之工務所員工在企業導入職涯規劃策略上之差異分析摘要表. 59. 表 4-5 不同教育程度之工務所員工在企業導入職涯規劃策略上之變異數摘要分析表. 60. 表 4-6 不同年資之工務所員工在企業導入職涯規劃策略上之變異數摘要分析表. 60. 表 4-7 不同年資之工務所員工在企業導入職涯規劃策略上之差異分析摘要表. 60 vii.

(11) 表 4-8 不同在職身分之工務所員工在企業導入職涯規劃策略上之變異數摘要分析表. 61. 表 4-9 不同在職身分之工務所員工在企業導入職涯規劃策略上之差異分析摘要表. 62. 表 4-10 工務所員工對企業保健因子-激勵方案之認知現況分析摘要表 66 表 4-11 不同年齡層之工務所員工在保健因子-激勵方案上之變異數摘要分析表. 67. 表 4-12 不同年齡之工務所員工在保健因子-激勵方案上之差異分析摘要表. 67. 表 4-13 不同教育程度之工務所員工在保健因子-激勵方案上之變異數摘要分析表. 68. 表 4-14 不同教育程度之工務所員工在保健因子-激勵方案上之差異分析摘要表. 68. 表 4-15 不同年資之工務所員工在保健因子-激勵方案上之變異數摘要分析表. 69. 表 4-16 不同年資之工務所員工在保健因子-激勵方案上之差異分析摘要表. 70. 表 4-17 不同在職身分之工務所員工在保健因子-激勵方案上之變異數摘要分析表. 71. 表 4-18 不同在職身分之工務所員工在保健因子-激勵方案上之差異分析摘要表. 71. 表 4-19 工務所員工對組織認同認知現況分析摘要表. 75. 表 4-20 不同年齡層之工務所員工在組織認同度上之變異數摘要分析表 76 表 4-21 不同年齡之工務所員工在組織認同上差異分析摘要表 viii. 76.

(12) 表 4-22 不同教育程度之工務所員工在組織認同度上之變異數摘要分析表. 77. 表 4-23 不同教育程度之工務所員工在組織認同度上差異分析摘要表 78 表 4-24 不同年資之工務所員工在組織認同度上之變異數摘要分析表 79 表 4-25 不同年資之工務所員工在組織認同度上之差異分析摘要表 79 表 4-26 不同在職身分之工務所員工在組織認同度上之變異數摘要分析表. 80. 表 4-27 不同在職身分之工務所員工在組織認同度上之差異分析摘要表 80 表 4-28 工務所員工對企業導入職涯規劃策略與組織認同之相關分析摘要表. 85. 表 4-29 職涯規劃策略與保健因子-激勵方案之相關分析摘要表. 86. 表 4-30 工務所員工對企業保健因子-激勵方案與組織認同之相關分析摘要表. 88. 表 4-31 職涯規劃策略與保健因子-激勵方案層級迴歸分析表. 90. 表 4-32 職涯規劃策略、保健因子-激勵方案與組織認同層級迴歸分析表 92 表 4-33 Process 處理中介變項效果表. ix. 92.

(13) x.

(14) 圖. 次. 圖 1-1 研究步驟. 13. 圖 2-1 工作滿足與工作不滿足之相對觀點. 24. 圖 3-1 研究架構圖. 42. 圖 4-1 職涯規劃策略、保健因子-激勵方案與組織認同層級迴歸路徑圖 93. xi.

(15)

(16) 第一章緒論本研究主要在探討營造業工務所員工對企業導入職涯規劃策略與組織認同之間的關係，而本章主要在說明研究之動機與基本界定，共分為四節：第一節研究動機；第二節研究背景；第三節研究目的；第四節名詞解釋；第五節研究流程與步驟。. 第一節研究動機「人才是企業最重要的資產」，這個概念已是各大龍頭企業如奇異、IBM 等領導人不時掛在嘴邊或撰寫在書籍中的一句話。然而隨著全球經濟不景氣影響及競爭激烈的演變，企業面對下必須對固有成本進行更多元的管理模式，特別是人力編制的規畫。企業在如何有效運用人力資源策略以提供整體核心競爭力的營運策略方面，走向於「架構精而強的核心競爭團隊」以及「整合廣而巧的人力派遣資源」。而非典型勞動人員面對時態環境變遷，工作求有即可，對於工作身分與對工作的投入未有太大相關，但倘若有機會能轉為典型勞動人員，將會更大幅提升工作意願及工作滿意度(章至聰，2003)；只是非正職人員雖要完成相同的工作量，但在工作認同度與努力上均較正職人員低落，易成為企業中異動性高的隱憂(林昭，2004)。在降低人事成本的考量之下企業對於人力運用彈性化的狀況造成負面影響遠大於正面效應。而順應社會產業趨勢的改變與保障勞工的權益，勞工退休金條例（勞退新制）於 2005 年 7 月 1 日施行，對勞動供需造成影響，終身雇傭制瓦解，企業雇傭型態走向多元化的發展，員工不再屬於弱勢，得以依據個人意願與喜好選擇工作場合。另一方面，企業面臨整體經濟環境影響，內部人力編制與安排配合公司規模與目標進行規劃，對外必須面對同業競爭力，對內考量公司營運狀況，在維持企業競爭力之下，培養出具專業素養又能持續追求進步的高潛力人才是首要考量，而前者亦必 -1-.

(17) 須久任企業中才能為企業的進步盡一份心力。依據韜睿惠悅 2014 年的調查，吸引人才的主要因素排名前三名分別為擁有固定薪資、工作穩定性及職涯發展機會，而得以留住人才的主要因素前三名則為固定薪資、職涯發展機會及對高階團隊的信任與信心。由統計數據得以了解，人力資源以企業的角度為具備高潛能之人才打造出得以發展晉升或培養專長的環境是必要的。因此人力資源執行者在內部規劃職務之職涯發展策略對於員工對企業的認同度、願意在任期內持續為企業盡力的心意是否能有所提昇，此第一個研究動機。為了協助企業以合理又具競爭力的條件留住優秀人才，人力資源管理策略成為企業在人員管理與發展上促使企業維持競爭力的方式，上述導入職涯規劃策略為現階段本研究個案組織中現正規劃執行的方案之一，而舉凡企業對於員工選、訓、育、留所規劃之策略性活動皆屬其策略範圍，其中激勵制度一直是企業用以留才之方式。研究歸納「持續承諾」、「高關懷高規範」、「薪資與福利」、「人際和諧」等構面，是增加員工的留任態度的主要關鍵因素(丁一倫，2002)影響員工工作績效的重要誘因，擁有滿意的薪資報酬，可以保障員工的基本生活，為員工調薪更能產生激勵之作用；若薪資與市場水平相似或較低者，額外的福利制度則可彌補薪資之不足。總而言之，在人力資源管理策略中，屬保健因子之激勵制度確實可有效提昇員工的工作士氣、增加組織凝聚力與向心力，故有很重要的激勵作用(嚴國銘，2012)。在此為第二個研究動機，本研究擬以激勵制度為中介變項，探討經由工作中所獲得之薪資、福利等保健因子是否為間接影響員工對企業的認同度、留任並為企業盡力的心意，因此，本研究將以迴歸模型進行實證分析。在各產業中，營造業的經營生態是必須定期仰賴對外招標業務才得以持續經營，每一個工程皆有時效，短則幾個月，長則數年，若未能承 -2-.

(18) 包業務，人力將閒置，公司則開始進行業務轉調，或是大部分的結果是以資遣作結。然而與之衝突的是，營造業是個相當注重經驗及專業知識之行業，工程管理者在整體工程中佔有相當重要的地位，對於工程是否可以順利進行，節省成本，提昇品質及工程的成敗有其絕對責任，因此對於人才的栽培與專業的傳承在營造業來說是必須進行的。然環境趨勢影響企業在承包工程案件需要人力時，一直以來多採約聘僱方式聘用工程人員，再透過高薪與激勵方案：如享有高的激勵獎金、休假、補助等，使員工得以接受契約制的聘僱方式在有效期限內為企業服務，企業主不但可降低因負擔員工長期生計而肩負業務壓力，也能準時完成階段性工程後遣散人員。這似乎是營造業的遊戲規則，透過高薪並且優質的福利讓員工難以拒絕，只是一個工程往往長達 10 餘年，長久下來約聘僱模式便可能有許多負面效果，例如，員工心理可能產生不確定感、不滿意、不公平待遇等狀態，這些現象極可能使得員工產生投機行為或未能全心投入工作(黃忠發，2005)，加上現階段產業環境的不景氣，著實使員工負面情緒增加，再者企業欲維持固有經營文化與特色，人員心情不穩定而產生的投機行為，在價值觀的養成以及技術的傳承上都將出現落差。因此對企業而言，如何在員工進入營造生態職場時，在有期限的工作期間，能夠對組織認同，並且願意在工作任內充分表現，投入工作並協助傳承企業文化，是很重要的課題，此為第三個研究動機。本研究欲透過完整具規劃的企業職涯發展政策，了解在這工作結束時間充滿不穩定性的行業中，是否得以產生正面並且積極的效應。由以上所述，可了解營造業面臨產業環境衝擊之下的人力資源安排與員工培育的衝突問題，如何在提供組織職涯規劃與人力資源政策併行下讓員工創造高績效表現，是值得去思考並調整的。本研究擬以營造業工務所員工為研究對象，針對提供組織職涯規劃、保健因子之激勵政策 -3-.

(19) 對員工的工作績效表現之影響進行研究，以了解員工對於公司導入之職涯規劃策略是否能夠成為主要影響公司的認同度的重心，因瞭解企業提供完整職涯規劃而提升組織認同度，而一直為營造業留用人才之保健因子-激勵政策亦是我們探討的一環，探討方案的執行是否影響員工對認同度的影響，甚至近期公司所做有關保健因子-激勵方案的調整有助於提升組織認同度。. -4-.

(20) 第二節研究背景一、營造業背景說明公共建設為發展國家經濟、提高國民生活水準、促進產業升級的基礎，而營造業是創造國家總體經濟重要的一環，與經濟景氣息息相關，而其經濟活動是國家經濟發展與競爭力之重要指標，該領域乃仰賴專業技術及知識來經營，素有「火車頭工業」之稱(營建署會計室，2007)。自 2001 年起，行政院陸續推出「擴大公共投資投振景氣方案」及「新十大建設」等重大公共建設計畫，不僅刺激了景氣發展，也使營造業林立，勞動者紛紛投入。至 2015 年第二季全台營造廠總數已達 17,330 家，公共工程及土地建設已逐漸完成而產量減少；加上營造產業屬關聯性極高之產業型態，在實際經營面上，國內營造廠面臨諸如同業惡性競爭、建材綁標、圖利特定廠商、工程合約不公平等問題，這樣的環境說明了營造廠商生存環境逐步惡劣。內部運作上，也因同業專業性質高，員工可輕易跳槽，對於人員留置與技術傳承似乎產生了影響。昔日甲級營造廠因有穩定工作量也因產業波動而調整了人力資源政策，若又缺乏提供完善的規劃，對於人員的留任率將造成不小的傷害。也因此近幾年來營造業受諸多因素影響，處於由盛轉衰低迷時期，台灣經濟研究院 2015 年 7 月份調查出：未來半年較 6 月看壞之產業即為一般土木工程業，其經營管理面臨更嚴峻的挑戰。二、個案公司背景說明個案公司(以下簡稱 B 公司)成立於 1950 年，原屬公營單位，承接國家公共建設工程。歷經了草創奮鬥階段(1950 年-1971 年)、成長發展期 (1972 年-1991 年)及轉型蛻變期(1992 年迄今~)。目前員工人數約 800 人，分布於總公司及全台灣 35 個工務所，迄今走過已逾一甲子，自十大建 -5-.

(21) 設、六年國建至愛台十二建設，服務涵蓋公共工程和民間建設，承攬範圍包括橋梁、隧道、港埠、機場、捷運、高科技廠房、醫院、精緻住宅等工程，均獲得極高的評價。招募方式往往採以國營事業時期的高薪基礎招攬人才，唯轉型為私人企業時，採取第一次的人力資源策略，調整在於保留原有薪資福利基準，有關國營時期享有與公家單位相同之福利刪減；後因產業環境改變，有鑑於民間企業的薪資調幅方式，於 2010 年左右調整人力招募晉用策略，薪資結構依照畢業年資進行核定，但僅限新進同仁，故在 2010 年前進入之員工皆無法同步調整，近期進行人力資源調整策略為 2015 年，主要因素為公共工程整體大環境不佳，人員紛紛求去，人力資源相關部門須思考如何留住人才，故策略主軸轉為思考出培育、留用人才知方案，發展永續經營理念，故增加了職涯規劃策略。然而因應公共工程的建設進入尾聲，工程紛紛告一段落，工程案量不足之下，在得標的過程中出現斷層，導致公司必須做出人力上的安排，轉調或遣散成為必然的結果，近期走向較大數字的裁減，因此使員工在面對不確定的環境下，向心力降低，往往會在同業提出較高的薪資時離開，也讓工程進行中的人力出現空缺。（一）組織架構 B 公司位在台北市，主要施作工程的工務所遍佈在全台 13 縣市，目前共計 35 所，含總公司全數為 557 位，在工務所執行工程相關業務有近 310 位。（二）人力發展問題說明 1998 年轉民營後為求收支平衡，人力配置的安排會依據工程期程規畫，若工程上無完整銜接案量，則員工必須被安排轉調至其他工地，或 B 公司將趁此時刻重新進行人力規劃而調整人力。 -6-.

(22) 因屬勞力付出居多的環境，加上過去為國營單位，因此在薪資與福利提供上較同業寬裕，然近期因環境大不如前，薪資幅度的調整並未配合物價波動，具競爭力之薪資水平逐漸下降，因此當企業雇傭關係改變之後，員工的向心力也不如以往。而 2014 年 8 月 B 公司人力資源處進行公司滿意度調查，發現基層人員期望在工作中獲得技能的學習，公司也能多提供教育訓練的機會，基中層主管則期望公司能有完善的福利制度，以降低人員的流動。另高階主管則指示應開發數位學習系統甚至是企業大學的理念，將經驗傳承，亦使在各地工務所的同仁能同步學習，降低與總公司間的訊息落差。（三）人力資源策略承上述問題指出的問題與狀況，發現薪資不再具有絕對的留用人才策略，為 B 公司長期營運規畫與人力定位著想，公司人力資源策略將資源重心轉往長期員工技術知識的傳承以及管理能力的培育，對於教育訓練以及員工職涯規劃藍圖給予全力的支持，以求長期穩定的營運發展及文化價值的傳承。人力資源部門著手進行的員工職涯發展規劃，為各個職務在內部的發展路徑及其所需具備之能力進行規劃，期使員工進入企業後，能感知在公司內部的工作表現與專業能力累積是有所進展並有目標的，即使在一定的工作期限內，亦能了解個人可以獲得的知識與專業能力。以這樣的心態在工作中投入，進而對公司產生認同感，共同努力達標。. -7-.

(23) 第三節研究目的基於上述的研究動機，本研究之主要目的在了解營造業工務所員工在企業導入職涯規劃策略下，對於其組織認同度有無影響？期望藉此研究提供營造業者參考，以設定未來企業目標，提升人員之素質，並進一步提升工作績效。目的敘述如下：一、了解營造業工務所員工對於公司導入職務職涯規劃策略之認知。二、了解營造業工務所員工對於公司導入職務職涯規劃策略與其對組織認同度的關聯性為何。三、了解營造業工務所員工對於保健因子-激勵方案施行之認知。四、了解營造業工務所員工對於公司一直以來的保健因子-激勵方案與其對組織認同度的關聯性為何五、保健因子-激勵方案在職涯規劃策略與組織認同之間是否存在中介效果。. -8-.

(24) 第四節名詞解釋本研究重要之釋義名詞為「職涯規劃」、「組織認同」及「激勵政策」，解釋如下：一、. 職涯規劃(Career Development Program) 職涯規劃分為個人自我評估的規劃以及組織為發展尋求適當人才. 的職涯成長規劃，企業在執行職涯規劃策略時，應有完善的執行策略，若能滿足或符合員工個人的規劃，評估將有助於策略之進行。本研究針對職涯規畫進行之操作型定義主要依據研究個案 B 公司現推行之職涯規劃策略進行分析探討，其策略執行之作業面與王惠芳(2002) 所整理之四個構面分別為「提供員工自我評估的工具與機會」、「組織進行潛能評估」、「內部勞動市場之資訊交流」以及「提供一套完整的發展方案」類似，故本研究問卷將採用其論點整合修正後進行統計分析。將問卷中職涯規劃政策面向分為「對於企業提供員工自我評估的工具與機會感知」、「內部勞動市場資訊交流流暢度」與「對企業提供之發展方案感知」方向進行，依此分層探討員工對組織認同度的影響。二、. 組織認同(Organizational Identification) 組織認同係指組織成員將自己視為組織的一份子，覺得自己在. 組織中既有理性面的責任感，也有情感上的歸屬感，進而將組織的願景、目標、任務與價值觀內化為自我的信念。本研究針對組織認同進行操作型定義，期使透過問卷調查組織認同量表之得分狀況，以身份認同、價值認同、參與認同、以及組織忠誠等四個面向來進行探討員工在有期限的契約關係下，對組織之認同感程度，又，透過人力資源策略的推動，是否有顯著性差異。. -9-.

(25) 三、激勵政策-保健因子(Hygiene Factors) 保健因子激勵策略意指組織透過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規範和懲罰性措施，藉助訊息溝通來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效實現組織及其成員個人目標的系列規範。本研究所規範之激勵政策乃採用 Frederick Herzberg(1959)的雙因素理論。其理論包含激勵因子與保健因子，前者屬內在因素的成就感、認同、工作、責任、發展及成長；後者則屬於外在因素滿足如：薪水、工作保障、監督、人際關係、組織政策。任何一個組織要想讓其人員維持一個工作水準，就必須制力於讓這些因素維持在使員工滿意的水準。因激勵因子之定義較屬於內在自我成就感之激勵，與本研究透過組織對個人之職涯規劃進而產生成就提升組織認同之策略相近，在此區隔不做探討，而傾向營造業一向對勞力付出直接提供較高外在激勵政策之保健因子作為中介變項的探討。. 第五節研究流程與步驟未達上述之研究目的，本研究以量化問卷為主，質化問卷整理之內容為輔，探討工務所員工在職涯規劃策略、保健因子-激勵方案與組織認同之關聯性，預試問卷以 B 公司工務所員工為母群體對象，以立意抽樣進行問卷調查，正式問卷則以工務所員工為對象進行全面發放。並以 SPSS 套裝軟體進行資料分析，以探討工務所員工在職涯規劃策略、保健因子-激勵方案與組織認同之關聯性。本研究步驟依順序敘述如下： (一) 確認研究動機與目的研究者自 2015 年開始於 B 公司任職，鑒於薪酬福利原為營造業留住人才的主要方式，卻因整體社會經濟狀況，導致薪資的 - 10 -.

(26) 提供水平不穩定，故開始進行訪談，了解員工所期待的長期成就感與認同感來源，開始導入職涯規劃策略，期盼實際設計對員工有幫助，對企業的長期運作有助益的方案。故在與指導教授討論後，確立本論文之方向，並針對論文方向訂定題目，提出初步之研究目的與問題，據以擬定研究方法與架構。 (二) 相關文獻探討確立研究主題與目的後，藉由全國碩博士論文資訊網、政治大學圖書館、台灣全文資料庫及 Google 學術資訊平台，蒐集國內外有關人力資源規劃策略、組織認同之相關資料與文獻，經閱讀與整理後，作為本研究之理論依據與參考。 (三) 擬定研究計畫根據研究主題與文獻蒐集與分析，本研究之研究計畫，共分成三章。第一章緒論，主要在陳述研究背景與研究動機、研究目的與待答問題、名詞釋義、研究方法與步驟；第二章文獻探討，針對人力資源策略、保健因子激勵方案、職涯規畫之演進與功能，以及組織認同等理論進行探討與分析；第三章研究設計與實施，擬定研究架構、研究對象、抽樣方式、研究工具、以及資料處理與分析。 (四) 建立研究架構與假設並發展問卷根據研究目的與文獻探討，開始建立研究架構，確認研究變項與欲探討之研究構面。並依據變項參照專家學者已完成內容效度檢視的問卷，據此編制相關預試問卷。預試問卷經「KMO 值及 Bartlett’s 球型檢定」與「內部一致性（信度）分析」後，篩選出適宜之問卷題目，並修正定稿完成正式問卷的編制。 (五) 問卷調查、訪談與分析問卷編製完成後，即針對工務所全體員工進行問卷調查。問 - 11 -.

(27) 卷回收後，先剔除無效問卷，再將有效問卷進行登錄與編碼，藉由 SPSS 進行統計與分析，並對統計的結果加以整合。在彙整過程中有不甚明顯或是欲作背景變項進一步分類的結論時，會以結構化訪談以分層抽樣方式向工務所員工進行訪談，探討顯著性差異之因素，所得結果提供本研究做進一步的解釋與討論。 (六) 提出結論及建議根據文獻探討與問卷分析的結果，經整理後作為本研究之結論，並據以提出研究發現與建議，並撰寫論文初稿。經審查後，修正論文內容並正式定稿。上述流程與步驟彙整後以圖 1-1 所示。. - 12 -.

(28) 準. 確立研究動機與目的. 相關文獻探討備. 擬定研究計畫未通過. 建立研究架構與假設. 階. 發展問卷. 計畫審查報告段. 修改研究計畫與流程. 實. 量化問卷預試與調整. 施. 量化問卷調查. 問卷分析. 階. 質化問卷訪談. 段. 問卷內容整理強化. 提. 出. 結. 論. 圖 1-1 研究步驟. - 13 -. 與. 建. 議.

(29) (七) 難題與解決方案對於長年在工地工作之員工，鮮少返回工務所，上網收信或填寫問卷的時間難以考量，恐影響回收份數。但工務所又在各縣市分佈，採紙本方式發送對於回寄的可能性更低。解決方案：由於並非員工份內工作，考量問卷之填寫為協助公司在策略規劃上的參考依據，故在研究進展前先獲得總公司高階主管的許可後，向各工務所主管告知，再進行問卷發送。問卷發送後請各工務所行政人員協助宣導與督促，並按日回報填寫份數，以利有效率的問卷回傳。. - 14 -.

(30) 第二章文獻探討第一節企業職涯規劃人力資源管理是一門新興的學科，問世於 20 世紀 70 年代末。人力資源管理是指企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。因此文獻探討企業職涯規劃之相關理論，將以人力資源管理策略相關定義開始說明。一、人力資源管理策略 (一)定義與演進人力資源管理(Human Resource Management)乃是近幾年才廣泛為各界接受之名詞，其前身或類似的名稱有工業關係、勞資關係、人事管理等(黃英忠，1997)。在文獻中國內外諸多學者有著不同之定義。整合來說，近年來人力資源管理轉為與公司之經營策略結合，從人事管理衍變成所謂策略性人力資源管理(張緯良，2012)。策略性人力資源管裡自 1980 年後開始慢慢發酵，透過人力資源對諸多企業面臨之問題進行反應，以達成組織人力運用的目標，並維持或創造企業持續競爭優勢的政策方針(李漢雄，2000)，包含：企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關係管理，員工安全與健康管理等。簡而言之，是運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，進而達到實現企業發展目標的一種管理行為(參考網站:維基百科)， Schuler(1992) 認為策略性人力資源管理主要在於整合與調適人力資源管理實務，其目的為： 1. 必須完全整合人力資源管理與企業的競爭策略。 - 15 -.

(31) 2. 人力資源政策應與企業之組織層級保持一致性。 3. 人力資源管理實務必須由組織內的各相關人員共同參與，並經過討論修正之後，為全體員工所接受。在這樣的概念下，人力資源管理者將從事兩項工作：第一是策略規畫：協助組織從人力資源角度提出策略規畫方向；第二是人力資源計畫：必須根據組織內部的優劣勢，組織外部環境中的機會與威脅研擬人力資源的發展計畫（Pynes, 1997）。同時 Schuler 再將人力資源的策略型態分為累積型 (accumulation)、效用型(utilization)及協助型(facilitation)三種： 1. 累積型：特色為強調終生雇用關係，謹慎選擇優秀人才，並投入大量經費於人員的訓練發展，對於人力資源管理活動的推展，通常以長期的眼光來考量，對外的招募活動以基層工作人員為主要對象。 2. 效用型：特色為企業採取任意雇用原則，公司與員工之間的雇用關係是建立在員工所提供的工作技能上，一旦公司認為員工無法勝任該項工作，公司則會停止雇用關係，對人力資源管理活動的評估多以短期的觀點衡量，較不重視員工的訓練發展。公司所需要的人員通常以對外招募的方式取得。 3. 協助型：此種人力資源管理哲學可說是建立在累積型與效用型之間，特色為強調長期的雇用關係，但不提供終身雇用的就業保障，對於員工的訓練發展，公司本身則站在協助的立場，提供支援，員工可在公司的資助下，參加其他團體所提供的訓練計劃，至於人員的任用方面，則內部晉陞與外部招募並重。 - 16 -.

(32) 綜合以上學者的論點，可發現策略性人力資源管理與傳統人事管理之間的差異，在於策略性人力資源管理是由整體的角度來面對人力資源管理中的各項功能，其比傳統人事管理更加重視策略性，可幫助企業規劃及運用其人力資源，進而達成企業組織的任務及目標，亦是本研究中個案企業執行之模式。 (二)功能 Mendenhall 和 Oddou(1986)將人力資源管理活動區分為必要的作業活動(包括招募遴選、在職訓練、薪資管理、安全方案、員工記錄與福利、勞工關係)、選擇性的作業活動(包括工作分析、績效評估、員工生涯發展、訓練計畫、溝通、人力資源規劃)以及選擇性的研究活動(包括工具效度研究、訓練效果評估、員工態度調查)。Dessler(1991) 將人力資源管理活動分為徵募與配置、訓練與發展、報償與激勵、考核與前程管理與法律環境。Snell(1992)則將人力資源管理活動分為輸入控制、行為控制以及產出控制。 Mondy, Noe 和 Premeaux(2002)認為，人力資源管理應包含六種功能，透過這六項功能可以使人力資源的管理活動有效的執行： 1. 人力資源的規劃、招募與遴選。 2. 人力資源發展：訓練、生涯規劃與績效評估。 3. 報償與福利。 4. 健康與安全。 5. 勞工關係。 6. 人力資源研究。二、職涯規劃 (一)內涵 Koike (1977)將職涯定義為個人在組織內部的連續發展流程，需 - 17 -.

(33) 依靠在職訓練行之，然而快速變化與高度競爭的今日，職涯已非單純組織內的發展。因此 Schein (1978)將之區分為內部職涯（Internal Career）與外部職涯（External Career）。內部職涯包含個人自我認定的價值、心態、需求、才能、興趣、動機，屬於心理層面上對工作的主觀認知，例如工作的穩定與安全感來自於個人，而非組織的保證；外部職涯則牽涉到組織結構中明確定義的工作層級、角色。另依據職業生涯規劃的期限，可劃分為短期規劃、中期規劃和長期規劃。而 Hall(1976)則認為生涯規劃是一種連續的態度及行為發展過程，強調終生性與連續性。他所提出的生涯發展計畫可區分為個人生涯規劃與組織生涯管理，兩者皆須把角色扮演好以協助組織發展。石銳(2003)提出職涯體系的概念，以系統觀點來談論員工的職涯規劃，他將個人職涯規劃視為系統的「投入」，然後，把公司的職涯管理制度當作是系統的「轉換」過程，「產出」面則是個人職涯規劃與公司職涯管理兩者共同努力的成果，最後，他也提到此系統不論是職涯規劃、職涯管理、職涯發展，都將受到企業內、外在環境的影響，除影響個人職涯規劃的方向，亦影響公司職涯管理制度的制訂、實施及成敗，所以一個完善的職涯體系是必須將職涯的各要素與經營環境做結合，先分析環境的影響層面，再根據影響的實際狀況進行相關修正，才能發展出合宜的職涯制度。黃天中(1996)在談職涯規劃與職涯抉擇概念時，提及個人的職涯規劃與抉擇會因其所處的生涯階段而有所不同，因此，每個人的年齡、成長階段將會影響每個人在不同階段中所做的職涯抉擇，而個人的成長背景、資源條件、興趣及價值觀也會對其所擬定的職涯計畫有所影響。 - 18 -.

(34) 組織的「職涯發展方案」(career development program)是一種全新的職涯規劃工具，企業在進行員工職涯規劃之策略定調時，配合有關員工對組織職涯發展的認知，為長久存在的員工諮商與其他員工發展活動的新名詞（Walker, 1980）；其主要目的為結合員工的發展需求與目標和組織人力需求與目標，是組織為促進員工達成其職涯規劃目標所採取的作法，其內涵、目的、實務、目標整理如下敘述（徐秀燕，1999）： 1. 職涯發展方案的內涵：一個設計適當的職涯發展方案，應包括 3 個部分（Flippo, 1984）： (1)輔導員工瞭解自己的職涯需求。 (2)發展及公布組織中的機會。 (3)調和員工的需求、能力與職涯機會。 2. 組織實施職涯發展方案的目的：一般而言，組織實施職涯發展方案能輔助個人做職涯規劃、幫助個人有效率地在組織中發展、發展不同的工作，將適當的人安置在適當的位置上（Russell, 1984）。如此，讓員工能發揮他們的能力並得到滿足，因而能留住人才，提昇組織的績效。由於企業組織營業特質及所處競爭環境不同，所採取的方案必然是依各組織特性或需求而設計，故職涯發展方案在不同組織就會有不同的活動內容，除了升遷外還可改善工作技能、豐富化現有的工作、保持流動和為未來的發展作準備等。 3. 組織職涯發展實務與目標：Gutteridge（1986）將組織職涯發展方案的實務工作分為 6 項：提供員工自我評估的工具與機會、組織的潛能評估過程、內部勞動市場資訊交流、職涯諮商或輔導、發展方案、員工協助計畫。為配合有關員工對組 - 19 -.

(35) 織職涯發展的公正認知的研究內容，在此僅選擇其中較重要的 4 項，分述如下（王惠芳，2002：7-8）： (1) 提供員工自我評估的工具與機會：舉辦職涯規劃研習會、利用職涯規劃手冊幫助員工瞭解自己、舉辦退休前的職涯研習會、利用電腦軟體輔助員工的職涯規劃、上司或專業人員的諮商、心理測驗及績效評估時與員工討論其發展潛力。 (2) 組織的潛能評估過程：利用測驗工具預測員工的升遷潛力、利用考核標準預測員工的升遷潛力、利用心理測驗或性向測驗瞭解員工的興趣、價值觀、態度和潛能、藉由面談以瞭解員工的發展潛力、指派特定任務以評估員工表現。 (3) 內部勞動市場資訊交流：編印工作手冊、為員工規劃可能的發展途徑、提供其他部門職位的相關資訊、提供不同的工作發展管道以利員工職涯轉換、將員工的資料建檔。 (4) 發展方案：工作豐富化或工作再設計、工作輪調、公司舉辦的教育訓練活動、提供參加公司外之研討會或研習會的經費補助、提供進修的學費補助、新進員工訓練、師徒制度、管理人才的培訓計畫。而組織實施職涯發展方案目標則有： (1) 使員工發展需求與組織發展需求相互配合。 (2) 發掘人才、培養人才。 (3) 協助員工瞭解自己，發展自我潛能。 (4) 鼓勵內部發展與升遷。 - 20 -.

(36) (5) 提升員工知識、技能與改善態度。 (6) 降低流動率。 (7) 有正面的招募形象。 (8) 提高生產力。三、本節小結統整企業職涯規劃策略的發展文獻談討，進行本節結論。即，職涯規劃主要分為個人自我評估的規劃以及組織為發展尋求適當人才的職涯成長規劃，因此企業若有意培育人才長時間的留任，必須在執行職涯規劃策略時，有完善的執行策略與發展路徑。若能讓員工看的見職務的發展路徑與所需能力的培養，了解在企業中透過什麼樣的努力得到成長的果實，且能滿足或符合員工個人的規劃，評估將有助於策略之進行。本研究針對企業職涯規劃內容進行探討，透過提供組織內部明確的職涯規劃與培訓，試圖了解員工對此策略是否有助於個人發展進而促使對組織認同的提升，提出本研究假設 2：工務所員工在對職涯規劃策略認知上有顯著差異。. 第二節保健因子激勵方案一、激勵理論一般學者探討激勵理論時，常因各理論所強調的內涵與概念不同，而有不同的分類（整理自李青芬等譯，1994；李靜，1996），簡單說明如下。 (一)需求層級理論(Hierarchy of Needs) (二) X 、Y 理論(Theory X、Theory Y) (三)存在－關係－成長理論(ERG Theory) (四)三需求理論(Theory of Needs） (五)認知評價理論(Cognitive Evaluation Theory） - 21 -.

(37) (六)工作任務特性理論(Task Characteristics Theories） (七)目標設定理論(Goal Setting Theory） (八)增強理論(Reinforcement Theory） (九)公平理論(Equity Theory） (十)期望理論(Expectancy Theory) 二、雙因素（激勵－保健）理論(Motivation-Hygiene Theory) 雙因素理論(Two Factor Theory)又叫激勵保健理論 (Motivator-Hygiene Theory)，是美國的行為科學家Fredrick Herzberg 提出來的，也叫“雙因素激勵理論”。雙因素激勵理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創性的研究。 (一)理論緣起 Herzberg 與其工作伙伴為徹底瞭解員工之工作態度，分析歸納了 20 世紀前半葉約 2000 篇之相關文獻，發現影響工作態度之因素依其不同的詢問方式：喜歡工作的因素(What they liked about?)或是不喜歡工作的因素(What they did not like about?)而產生不同的結果。換言之，有些因素可以影響可以工作滿足，而有些因素則影響了工作不滿足(Herzberg,1957）。之後，Herzberg 遂潛心於工作態度的前因後果之相關性研究，並於 1959 年出版工作動機(The Motivation to Work）一書，正式提出著名的激勵-保健理論（張大川， 1997）。 (二)理論發展 Herzberg 基於認為員工與工作具有某種關聯，員工的工作態度為決定個人成敗的關鍵因素，所以，Herzberg 思索著：「人們到底想從工作中得到些什麼？」。於是他要求受試者詳細描述他們覺得工作特別好或特別壞的情境，並將其心得歸納，找出了影響工作態度 - 22 -.

(38) 的因素。從 Herzberg 的研究中，發現影響工作滿足與不滿足的因素有著本質上的差異。有一些因素與工作直接相關，例如：成就讚賞、工作本身、責任、升遷等，故 Herzberg 稱之為工作內在因素(Intrinsic Factors)；另外一些因素與工作並無直接關係，例如：與上司、同事之關係、監督、薪資、公司行政與政策、工作環境等，故 Herzberg 稱之為工作外在因素(Extrinsic Factors)。由於內在因素是與工作、心理成長感覺以及個人對工作的積極態度有關，而這些因素能導致較好的工作表現並促進工作的賣力，所以又稱為激勵因素(Motivator Factors)；外在因素只能防止員工低落表現的發生，而無法促使人們有好的表現，就像醫療防止疾病發生一般，故又稱為保健因素 (Hygiene Factors)(Herzberg, 1966)。 Herzberg 對此理論的解釋，主要在於反駁傳統對工作滿足感的觀念。傳統上研究者均認為工作滿足與工作不滿足是一個相對的觀念，換言之，兩者在同一連續體上運作。亦即若造成工作滿足某些因素無法再繼續保持，則工作者將會感到工作不滿足。但是根據 Herzberg 所提出的理論指出，工作滿足與工作不滿足分別屬於兩個獨立不同的連續體上，亦即工作滿足與工作不滿足並非相互對立。他認為相對於工作滿足的該是無法造成工作滿足 (No-satisfaction)；相對於工作不滿足的應該是避開工作不滿足 (No-dissatisfaction)，而且激勵因素絕大部份的影響範圍在工作滿足所處的連續體上，而保健因素絕大部份的影響範圍在工作不滿足所處的連續體上。如圖 2-1、表 2-1 所示。. - 23 -.

(39) 傳統觀念工作滿足. 工作不滿足 Herzberg 觀念. 工作滿足工作不滿足. 無法造成工作滿足避免工作不滿足圖2-1 工作滿足與工作不滿足之相對觀點. (資料來源：張大川（1997），「從激勵－保健理論探討激勵與工作滿足感之關係－以銀行業為例」，中興大學企業管理研究所碩士論文) 表 2-1：激勵因素與保健因素之比較表因素滿意百分比成就讚賞工作本身責任升遷薪資成長的可能與屬下關係地位與上司的關係與同事的關係技術上的督導公司政策與行政工作環境個人生活工作安全. 不滿意百分比. 41* 33* 26* 23* 20* 15. 7 18 174 6 11 17. 6 6 4 4 3 3 3. 8 3 4 15* 8* 29* 31*. 1 1. 11* 6*. 1 1 激勵因素總貢獻百分比 78 36 保健因素總貢獻百分比 22 64 註：*代表滿足與不滿足事件百分比的不同，其顯著水準為0.01 資料來源：張大川（1997），「從激勵－保健理論探討激勵與工作滿足感之關係－以銀行業為例」，中興大學企業管理研究所碩士論文。. 根據 Herzberg 的觀點，導致工作滿足的因素是截然不同於導 - 24 -.

(40) 致工作不滿足的因素。因此，經理人若僅著重於去除那些導致工作不滿足的因素，只能平息員工的牢騷，不一定可以激勵員工。 Herzberg 認為公司政策、行政管理、督導方式、人際關係、工作環境及薪資等為保健因素，經理人把這些因素處理好後，員工不會不滿足，但也尚未達到滿足階段。如果想激勵員工努力工作， Herzberg 建議把重點放在強調成就感、認同、工作內容本身、職責及個人成長等，讓員工內心能感到充實的因素上。最後，Herzberg 從人性需求面來探索激勵－保健理論。Herzberg 認為人性需求有兩個層面：第一層需求來自人類的動物性，亦即避免不愉快的需求(A Need to Avoid Unpleasantness）或避免疼痛的需求(A Need for Avoid Pain）；第二層是人性追求成長的需求 (A Need for Growth）或是追求自我實現的需求 (A Need for Self- Actualization）。事實上，前者只能減輕痛苦或緊張，並無法導致心理上的成長或提供成長之驅動力；而後者是從心理層面來探討人性的成長並提供成長的驅動力，可是卻無法減輕痛苦或舒緩緊張（張大川， 1997）。根據上述說明可以將激勵－保健理論做以下歸納： 1.工作滿足是由與工作內容相關的感受所決定，它們反應個人對於心理成長的積極追求。 2.工作不滿足則是與工作情境有關的感受所決定，當情境尚未出現時，可以避免心中產生不愉快，但不會導致工作滿足。 3.由 Herzberg 於 1959 年所做的研究發現，與工作滿足有關的激勵因素為：成就、讚賞、工作本身、責任、升遷等。 4.與工作不滿足有關的保健因素為：與上司、同事的關係、監督、薪資、公司政策與行政、工作環境等。 - 25 -.

(41) 5.工作滿足與工作不滿足並非對立，亦即不在同一個連續體上運作。相對於工作滿足的是無法造成工作滿足，相對於工作不滿足的是避免工作不滿足。 6.對影響工作滿足所處之連續體的是激勵因素；會影響工作不滿足所處的連續體之因素是保健因素。 7.激勵因素與人性成長需求有關，保健因素與人類動物性需求有關。 (三)針對雙因素理論之批評雙因素理論並非全無缺陷，其所受到的質疑包括以下幾點（李青芬等譯，1994；邱垂剛，2001）： 1. Herzberg 所採用的研究過程受限於本身的方法，當一切都慢慢好轉時，人們往往會把功勞歸因於自己；但在相反的狀況下，他們會歸因於外在環境不佳所致。 2. Herzberg 研究方法的信度受到質疑，在研究調查時，評估者須就調查結果來解釋，有可能因評估者對受試者相似的反應，給予不同的解釋方式，遂造成結果產生偏差。 3.若我們假設此一理論的效度沒有問題，但他也僅是解釋工作滿足，而非激勵理論。 4.測量的結果不能全部採信，因為某些人或許僅不喜歡工作的某個部分，但整體上仍然認為工作還是可以接受的。 5.此一理論和以往的研究方式不一致，因為他忽略了情境變數。 6. Herzberg 假設工作滿足與生產力間有某種關係存在，但他採用的研究方法僅探討工作滿足。若要使此項研究有意義，就應先假設工作滿足與生產力間有高度相關存在。. - 26 -.

(42) 三、本節小結儘管雙因素理論仍有些批評，但 Herzberg 的理論仍廣為流傳，致使 1960 年代中期，工作豐富化、擴大員工參與規劃及自我作業控制等風潮逐漸興起。企業人力資源策略也多以雙因素理論之分類區分兩種類別的執行規劃，特別是營造業過去多著重在保健因子的相關措施，確實也讓有任期期限的員工得到適當的補償，然因環境變遷，保健因子激勵方案讓員工感受度上是否有明顯差異，或許就是上述提到的-研究忽略了情境變數，因此在此刻經濟變動較大的環境中，員工對於公司提供的保健因子-激勵方案看法如何，在此提出本研究假設 3：工務所員工在對保健因子-激勵方案認知上有顯著差異。. 第三節組織認同一、組織認同的概念學者對於組織認同的定義有許多說明，組織認同一開始應朔及社會認同之理論。社會認同理論一開始是由Tajfel學者提出，後與Turner陸續將社會認同的概念擴展開並且進行闡明(Hogg, Terry, & White, 1995)。組織認同（organization identification）的概念則源自於組織和成員共享目標的一種歸屬感（Sanford, 1955）。西方學者對組織認同有許多研究，隨著企業經營環境與組織管理趨勢的轉變，組織認同的相關議題也變得越來越重要（Albert et al., 2000）。依據社會認同理論，個人的自我概念是由個人及社會認同所構成，進而延伸到組織行為之探討裡，在如同小型社會的組織環境裡，個人會以身處的組織群體關係來定義自己， Turner(1987)表示組織認同是組織成員把自己定義成組織和自己的關係，許士軍(1990)則認為組織認同是成員對所服務的組織具有隸屬感，及個人對於自己在組織中的位置感到具有價值並且珍惜，而Miller, Allen, Casey, 和Jahnson(2000)認為組織認同是員工相信自己是組織的一部 - 27 -.

(43) 分，並且認同組織使命、願景、價值及目標，做決策時也會考量到組織效益。二、組織認同的定義在組織認同的定義中，西方與華人學者有著不同界定，以下將先針對西方學者的定義與闡述，彙整成表2-2所示： Mael & Ashforth(1992)認為組織認同是人們以組織成員的身分定義自我的一種狀態，亦是個人與組織認知上的連結。當個人的自我概念與他所知覺到的組織有相同的特質時，他會感受到自己歸屬於該團體，並因而產生了分類的效果。 Miller & Vassilev(2000) 則將組織認同定義為成員是否將自己認定是組織中的一份子，進而認同組織的使命、價值觀及目標，並將組織的利益納入各項管理決策之中。而有高度組織認同的員工，即使在沒有監督與管理的情況下，也一樣會做出最符合組織利益的決策。 Dukerich et al. (2002)則定義當個體認為組織認定具有吸引力時，將會影響組織認同的產生。 Haslam 等人(2003)主張，無有效的組織溝通、無相互密切聯繫，無有意義的規劃，無正確的領導，就沒有組織認同。 Ravasi 和Schultz(2006) 認為組織認同係指成員在組織中找到意義，瞭解本身的作為與組織的政策主張是相互連結的，進而發展出組織成員對組織的集體認同。 Robbins 和Judge（2010）指出，組織認同為組織成員經由對組織在意識形態上的知覺認知與情感的連結作用，而對組織產生隸屬感與忠誠度，使自己的價值觀與行為符合組織的要求。. - 28 -.

(44) 表2-2 歷年西方學者對組織認同的定義研究者定義組織認同是人們以組織成員的身分定義自我的一種狀態，亦是個人與組織認知上的連結。當個人的自我概念與他所 Mael & Ashforth (1992) 知覺到的組織有相同的特質時，他會感受到自己歸屬於該團體，並因而產生了分類的效果。將組織認同視為個體與組織間的連結包含下列三點意義： 1、個人認同一個組織主要是為了加強個人自尊，當組織內的其他成員能夠加強個人的自我概念時，則個人便會認同該組織。 Wan-Huggins, Riordan, 2、將組織認同視為一種認知上的連結，特別是組織認同與 & Griffeth 內化的概念。內化是個人接受了組織的價值而成為自己的（1988）價值，組織認同則是個人不採用自己的價值而是對組織的價值有所認知及接受。 3、將組織認同視為個人與組織的連結，意味著個體將會評估組織對他的意義。員工是否將自己認定是組織的一份子，進而認同組織的使 Miller & Vassilev 命、價值觀及目標，並將組織的利益納入各項管理決策之 (2000) 中。當個體認為組織認定具有吸引力時，將會影響組織認同的 Dukerich et al. (2002) 產生無有效的組織溝通、無相互密切聯繫，無有意義的規劃， Haslam et al. (2003) 無正確的領導，就沒有組織認同。成員在組織中找到意義，瞭解本身的作為與組織的政策主 Ravasi & Schultz 張是相互連結的，進而發展出組織成員對組織的集體認 (2006) 同。組織成員經由對組織在意識形態上的知覺認知與情感的連 Robbins & Judge 結作用，而對組織產生隸屬感與忠誠度，使自己的價值觀 (2010) 與行為符合組織的要求。本研究整理. 而華人學者對於組織認同之定義與闡述，如表2-3所示：梁雙蓮(1984)提出組織認同是個人目標與組織目標交互作用，成員對組織所產生的主觀情感聯繫。許士軍(1988)表示所謂認同(identity)代表一人對於所服務之組織具有隸屬感程度。做為團體成員之一，是否感到具有價值，並加珍惜這一地位，這就是組織認同的定義。李總縯(2002)指出當成員受組織吸引，在不知不覺中，心理接受所 - 29 -.

(45) 服務組織的價值模式，使自己覺得隸屬於該組織，並珍惜這樣的一個地位，這就是組織認同。洪紹榮(2003)認為組織成員的自我知覺在無刻意模仿下，自然地與組織目標、價值觀相符，並發揮交互作用後，成員與組織在認知上連結並產生主觀的情感連繫，為組織認同的定義。表2-3 歷年華人學者對組織認同的定義研究者定義組織認同是個人目標與組織目標交互作用，成員對組織梁雙蓮所產生的主觀情感聯繫。 (1984) 許士軍 (1988). 所謂認同(identity)代表一人對於所服務之組織具有隸屬感程度。做為團體成員之一，是否感到具有價值，並加珍惜這一地位。這就是組織認同的定義。. 李總縯 (2002). 當成員受組織吸引，在不知不覺中，心理接受所服務組織的價值模式，使自己覺得隸屬於該組織，並珍惜這樣的一個地位，這就是組織認同. 洪紹榮 (2003). 組織成員的自我知覺在無刻意模仿下，自然地與組織目標、價值觀相符，並發揮交互作用後，成員與組織在認知上連結並產生主觀的情感連繫. 本研究整理. 有關西方與華人學者對認同的定義中發現，定義中皆隱含著不同程度的歸屬、忠誠或是個人特質的分享成份(Sang，1970)。換句話說，認同是個人將自己與社會上的元素相連結的一種動態過程(Cheney, 1983)。以組織的觀點，組織認同是一種特殊形式的社會認同 (social-identification)，發展出意義與意識形態，吸引有共同想法的成員。以個人的觀點，當個人認為自己是某一個特殊團體中的一員，並且認同某一團體時，個人知覺到自己屬於該團體(Mael & Ashforth, 1992)，當個人的自我概念與他所知覺到的組織有相同的特質時，組織與個人則會產生動態認知上的連結也就是個人對組織產生認同(Dutton, Dukerich & Harquail, 1994)。也就是說，當有一群人依據共同的想法、信念將團體組 - 30 -.

(46) 織在一起，並且因此提高完成事情的機會時，「組織」便開始發生，而當組織成員意識到自己或者團體事組織的一部分時，這種自我的認同便產生(林家五，1999)。綜上所述，本研究歸納組織認同的定義為：「組織認同的發生，在於組織發展特有信念、願景、文化、策略，吸引成員的注意，當成員主動的認知中對組織產生共鳴，則認同產生，進而將組織的信念、願景、文化內化為自我的信念，為組織的策略共同奮鬥。」三、組織認同的作用組織認同依據它的作用，可分為「對內凝聚」與「對外擴張」： (一) 「對內凝聚的組織認同」是指：組織成員不斷地加強的凝聚在組織使命下，共同致力於組織目標的行為。「對內凝聚」的結果，除了組織目標迅速達成外，成員間會培養出一種相當密切深厚的人際關係，甚至延伸到組織活動以外的私人生活領域。 (二) 「對外擴張的組織認同」是指：組織的活動，在面對組織外部目前並非成員的社會大眾時，會設法轉化他們的原先認同，得到他們心理上的支持，且更進一步設法讓他們自願變成該組織的新成員。四、組織認同的層次認同的問題是組織活動的核心。組織一直和「自我認同、群體認同、組織認同」三個層次彼此緊密相關，茲分別論述： (一). 自我認同：Maslow(1954)的需求階層理論，歸納為五種基本. 類別，即生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現之需求。其中社會(愛與被愛、友誼、歸屬)需求，尊重(自尊、受尊) 需求，自我實現(期望成為自己所希望成為的人)需求等”個人想要” 的動機即是自我認同。 - 31 -.

(47) (二). 群體認同：「兩個以上組織成員，共同具有群體意識，並發. 展某種共同遵守規範，彼此得以接觸與溝通，滿足某方面的需求為目的」(許士軍，1988)這就是群體。組織成員間小群體中密切互動，其實就是群體認同。群體是一個社會的縮影，每個人的人格可以透過和別人的互動而得到發展、成長、改變和修正，而且大部分是在小群體中進行的。群體中成員所擁有的角色，地位和經驗可以內化成為他人的一部分，且被帶進其他群體之中。群體中的同儕力量，能夠強而有力去影響他人的看法、態度、感情和行為。群策群力可以達成群體目標。互相分享有意義的經驗是最好的溝通：協助群體成員成長比改正他的缺點更為有效解決群體問題。安排群體活動可以發展成群體文化。 (三). 組織認同：每個人無論是對個人或是對群體，或是對組織的. 認同皆是漸進發展的，成員對組織認同才能產生為組織效命的動力，達成組織目標。五、組織認同的構面針對組織認同的構面，國內外學者進行研究時對此分為幾個面向：張嘉達(2009)的研究發現，組織認同量表的使用上以Cheney(1982)發展之組織認同量表-QIQ最被廣為採用；構面上則以Patchen(1970)認同理論三概念為主，此三面向分別為： (一). 相似性（similarity）：成員對組織共同特徵的一致性理解，. 成員願意遵從組織共同的價值與目標，並以共同的特徵來表達認知到的組織特性。 (二). 成員身分（membership）：成員對組織產生的歸屬感和情感 - 32 -.

(48) 吸引，源自於成員對組織關係的珍惜以及身為組織一員的驕傲。 (三). 忠誠（loyalty）：組織成員彼此互相支持與彼此忠誠，而對. 組織具有忠誠度的員工，會對組織目標的達成充滿熱情，因此可解釋為組織支持的效果。此外，國內也有不少學者提出組織認同的構面，在此針對各方專家學者對組織認同的構面作說明，並彙整如表2-4所示：表2-4 歷年專家學者所提出組織認同之構面整理研究者. 構面分類. Patchen(1970). 相似性、成員關係、忠誠度. Gouldner & Lewis(1975). 忠誠. Cheney(1982). 情感、評價、認知、行為. 梁雙蓮(1984). 休戚感、牽連感、忠誠感、疏離感. 陳福來(1990). (針對公所公務員)團體休戚感、規範遵守、工作投入、威權信任. 陳其鋒(1994). 疏離感、法規遵循、團體榮譽、工作投入. Miller et al(2000). 成員感受、忠誠度、相似性. 蔡依倫(2001). (針對醫院志工相似性)成員關係、忠誠度. 本研究整理. 六、本節小結彙整上述各家學者對於組織認同之定義與看法，我們知道現階段就業環境勞雇關係瓦解，企業針對留用人才需進行多方面的規劃與福利措施，讓員工對組織產生認同。組織認同的發生後，其持有的信念、願景、文化、策略，將讓員工主動對組織產生共鳴，進而將組織的信念、願景、文化內化為自我的信念，為組織的策略共同奮鬥。我們相信當組織認同發生，將會由成員去影響他人，對於企業的長久營運以及品牌維持將有一定的助益，並且當認同產生後，將能有效解決似B公司的人力流動問題，達到企業經營與人才穩定發展的留用方案。 - 33 -.

(49) 本研究研究構面將採用Cheney(1982)觀點，將組織認同定義為個人目標與組織目標交互作用時，成員對組織所產生的主觀情感連繫，並將其區分為身份認同、價值認同、參與認同與組織忠誠，透過Cheney所研究之組織認同構面，由此進行資料調查與分析。透過上述文獻資料彙整，在此提出假設4：工務所員工，在組織認同程度上有顯著差異。. 第四節構面間關係推導有關本研究架構三個變項中，國內已進行的研究截至105年，探討營造業職涯規劃策略、保健因子和組織認同與本研究之架構相同之相關研究較少，固本節僅以探究其他行業及相關理論進行彙整，並加以探討。一、職涯規劃與組織認同的關係前述文獻中提及，Walker(1980）認為職涯規劃的設計主要目的為結合員工的發展需求與目標和組織人力需求與目標，是組織為促進員工達成其職涯規劃目標所採取的作法。因此創造讓員工產生組織認同的因素在於激發其內在價值觀對組織本身的連結，Super (1980)認為當員工工作價值觀是與工作有關的目標，即形成個人的內在需求。也是當個人從事工作活動時所追求的工作特性或屬性，工作價值觀與員工的個人屬性相關，是組織中人力資源管理活動的重要構築因素，同時也是影響個人職業選擇與員工生涯規劃的主要因素。Ravasi 和Schultz(2006)認為只要成員在組織中找到意義，瞭解本身的作為與組織的政策主張是相互連結的，進而發展出組織成員對組織的集體認同。石銳(2003)指出企業是由員工所組成，靠員工付出才能順利運作。換言之，員工素質對企業的產品與服務品質，都具有關鍵性影響，因此，員工職涯規劃若能與公司的發展結合，將得以激勵員工鬥志，提升員工專業承諾、促進員工對組織認同，降低員工離職率。二、職涯規劃策略與保健因子-激勵方案的關係 - 34 -.

(50) 一位工作者面對未來職業生涯的抉擇，至少有兩個主要的思考點：一是薪資的多寡，二是職位的高低。除了全面性的加薪之外，工作者的薪資的提升主要來自其生產力的提高（蔡瑞明&林大森，2002)。企業在建構合理的薪資須依靠「工作評價」、「薪資管理」及「績效考核」的交互運作俾能達成以確認工作付出有具體提升生產力的狀況。故薪資架構則依據組織內各項職務中所列其所需的技術、努力程度、責任以及工作環境等，透過「工作評價」的方式，決定組織薪資架構再參考業界的薪資水準加以調整(袁芳煌，2002)。滿足甚至提升員工在職務中所列其所需的技術、努力程度、責任以及工作環境以帶來企業成長，企業則傾向透過內部的職涯發展進行人才留任，主要目的為結合員工的發展需求與目標和組織人力需求與目標，是組織為促進員工達成其職涯規劃目標所採取的作法（徐秀燕，1999）。學者們透過政府組織、公營事業與私人企業調查，證實員工對於職業生涯的「不滾動」容易導致薪資上的「不聚財」的狀況（蔡瑞明&林大森，2002)，故企業的職涯規劃策略與保健因子-激勵方案雖然皆屬於人力資源策略其中一環，然確實存在關聯性。三、保健因子-激勵方案與組織認同的關係 Herzberg（1996）的雙因素理論，旨在研究員工在工作滿意與工作投入的因素是什麼，而透過他的研究發現在受試人員身上存在兩種性質不同的因素。其中第二類因素為保健因素，包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關係等，也與工作的氛圍和環境有關。而薪資是指員工所獲得之任何形式的財物、服務與福利。是僱用關係的一部分。薪資對個人而言，薪資不僅是工作的報償，也代表個人能力或成就的肯定(林文政，2006)。薪資亦是能滿足馬斯洛需求理論提及之生理與安全需求。 Wilson(1999)指出，薪資管理系統不再只是單純的薪資計畫，而是 - 35 -.

(51) 可以把策略及目標轉化為行動的過程。薪資管理在雇主與受雇者之間產生了一個連結，也決定了兩者的僱用契約及僱用關係的本質。有效的獎酬系統不應該只是一個分配現金給員工的工具，而是能建立一個分享成功利益的機制，並使人們預期的成果與達到成果作連結。 Milkovich & Broderick(1991)提到整個大環境在快速的變化下，人力資源管理的經理人需和其他部門一樣，在不確定的情況裡，接受公司的競爭策略以促進員工有效率工作。薪資策略設計的目的就是用來獎酬員工，讓員工能朝公司之策略目標努力邁進，並增進員工了解以及達成目標。然而Hewitt 企管顧問公司(2007)發現，當很多公司提供給員工財務獎酬和額外津貼(例如瑜珈課程、股票選擇權或咖啡吧)時，對於留住優秀人才其實是不足夠的。因為根據調查，員工對於無形的獎酬有更高的期許，例如晉升、學習機會、工作/生活平衡、認同以及被尊重。從上述的理論探討分析與實證研究發現，提出本研究假設5-8：職涯規劃、保健因子-激勵方案及組織認同三變項間兩兩互有顯著相關，而保健因子-激勵方案具有中介效果。. 第五節背景變項與職涯規劃策略對組織認同度影響的關係在過去的文獻中，鮮少有針對營造業員工背景變項對組織職涯規劃策略與組織認同度影響的關係進行說明與研究調查，除了研究者個人在彙整B公司組織發展的歷史脈絡時，發現在政策推廣的時間點上，可能因著不同背景變項而對於策略有不同回應，亦在幾份針對不同年資、工作性質同仁進行結構化訪談的資料回覆上發現有較差異化的反應，故而產生「不同背景變項在對於組織導入職涯規劃策略對組織認同度的影響是否有顯著性差異」的好奇。故研究者彙整不同產業研究有關背景變項對組織策略執行後與組織認同度關係之文獻，其說明如下： - 36 -.

(52) 一、相關研究發現彙整在過去一些研究員工對於人力資源管理策略與組織認同或組織承諾上會受年齡、年資以及教育程度的影響(謝宜倩，2002)。其他研究則認為關於組織導入職涯規劃策略與組織認同的影響或多或少受不同的背景變項類別影響，研究者綜整相關文獻於表2-5，可看出各研究各有不同的結果發現。. - 37 -.

(53) 表2-5 背景變項與職涯規劃策略對組織認同度影響的關係研究者(年代) 研究內容重點謝宜倩(2002) 本研究旨在了解國民小學學校人力資源管理與教師組織承諾之現況，發現不同「性別」、「年齡」、「教學年資」、「最高學歷」、「現任職務」對於學校人力資源管理與員工組織承諾上有顯著差異。王惠蘭、陳昭珍(2014). 本研究針對組織學習、知識分享、組織認同與經營績效之關聯性進行分析，發現不同年齡、教育程度、職等、服務部門、工作性質、服務地區的公股銀行員工對組織學習之開放心智及學習承諾、以及對知識分享行為、與對組織認同之忠誠度及相似性的認知程度都有顯著差異；但分享願景並不會因職等、服務部門、工作性質而有所差異。對知識分享意願的認知程度並不會因教育程度、工作性質、服務地區而有所差異；成員感則不會因教育程度、服務部門、服務地區而有所差異；而經營績效不會因年齡、教育程度、服務部門、工作性質而有所差異。李麗秋(2010) 以高雄市政府公務人員為研究對象，旨在了解高雄市政府公務人員在自我效能、組織認同與組織效能間的現況及相互間之關係；研究發現年長、已婚、研究所(含)以上學歷、主管、薦任及以上、服務於大型機關與於本機關服務年資 26 年(含)以上的公務人員有較高的自我效能知覺及較佳的組織認同知覺。王泰希康、李興年(2013) 主要探討生涯發展、組織認同、工作滿意對國小教師組生涯發展與組織公民行織公民行為彼此之關係。研究發現台中市國小教師女為之關聯性研究 - 國家性、未婚、服務年資較淺及收入較低之教師，對學校的文官學院組織公民行為知覺較低。李總縯(2009) 本研究以「組織氣候、組織認同、組織效能、個人背景」為變項，配合「非營利組織」經營管理實務，整理歸納成為研究架構主體，旨在探討：組織氣候與組織認同之關聯性、個人背景與組織認同之關聯性、組織認同與組織效能之關聯性、組織氣候與組織效能之關聯性、個人背景與組織效能之關聯性。有關背景變項的結果發現：1、年齡與組織認同無顯著性相關。年齡與組織效能具顯著性負相關，年齡越高其組織效能越低。2、年資與組織認同具顯著性相關，年資越高其組織認同度越高。年資與組織效能無顯著性相關。 3、性別不同其組織認同具顯著性差異，男性組織認同度高於女性。性別不同其組織效能無顯著性差異。4、職位不同其組織認同無顯著性差異。職位不同其組織效能無顯著性差異。5、學歷不同其組織認同無顯著性差異。學歷不同其組織效能具顯著性差異，學歷越高其組織效能越高。 - 38 -.

(54) 二、小結在公司背景說明時曾敘述，B公司原為國營體系進行公共工程施工作業之單位，薪資福利等條件優渥是營造業一直以來主要讓第一線工作者工作的重心，1998年轉為民營，薪資福利條件雖未調整，仍為私人企業裡條件較好的產業，第一次的人力資源策略調整在於保留原有薪資福利基準，有關國營時期享有與公家單位相同之福利刪減；後因產業環境改變，有鑑於民間企業的薪資調幅方式，於2010年左右調整人力招募晉用策略，最後一次則為2015年，在如何培育人才，發展永續經營理念的想法下，增加了職涯規劃策略。在這三階段的策略調整中，員工包含自國營時期即為B公司工作之員工，亦有分別在這三階段加入的員工，也對於本次研究之題材，期使了解不同背景變項之員工，是否有顯著差異存在。故提出假設1：員工背景變項不同，在職涯規劃策略、保健因子-激勵方案及組織認同上有顯著差異。. - 39 -.

(55) - 40 -.