學者 von Hippel（1976）首先提出了一個觀點：在許多情形下，創新往往來 自使用者，而非製造者本身。他在科學儀器創新與商業化的研究過程中發現，使 新來源會根據產業別有所差異，但使用者的創新絕對不是特例(von Hippel, 1988)。
von Hippel 也發現具創新能力的使用者具有「領先」的特質，並將這群人定 義為「領先使用者」（Lead user）(von Hippel, 1986)。2002 年，von Hippel 提出了
「使用者創新」一概念。主張由「領先使用者」自行開發出創新的解決方案。既 然供、需雙方在需求的溝通上存在障礙，何不讓需求方自己扮演這個供給者的角 色，抓出自己的痛點（pain point），直接繞過彼此理解上的困難，重新設計
（re-design）出更貼近需求的產品呢(Thomke & Hippel, 2002)。
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意度，同時也提升企業的競爭力(von Hippel & Katz, 2002)。在進行了大量案例研究的基礎上，von Hippel 提出了「創新的民主化」這一 新趨勢，並指出：「傳統的產品創新方法是，先由生產商對市場進行調查，根據 有相當大的助益，因此建議企業應該為新產品發展與顧客合作(Herstatt & von Hippel, 1992; Lüthje & Herstatt, 2004)。Donath亦有同樣發現，他認為企業為了生 存，應該刺激領先使用者和企業一同從事產品創新(Rodenstein & Donath, 2000)。
(Herstatt & Von Hippel, 1992; Lüthje & Herstatt, 2004)
真正的創意來自於「民意」，這樣以使用者為核心，發掘創新的觀念，並不 只著重在產品本身新增的功能或是外觀設計上的改變，而是如何掌握使用者需求。
von Hippel （1988）強調，領先使用者處於趨勢的前端，所以比研發者更瞭解實
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產品開發，視為需求面的重要依據。透過向領先使用者（lead user）「取經」，便 能改善現有產品缺點，掌握創新的關鍵(von Hippel, 1988)。圖 2-1. 創新流程比較圖(Thomke & Hippel, 2002) 設備，都是需要調適的地方(Lakhani & von Hippel, 2003)。
測試（回饋）
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一個印證的例子，BBA （現 International Flavors and Fragrances），一間製作 食用香料的公司。加工食品工業化大量製造，造成食物的原味在製作過程中流失。
而 BBA 的產品就是要維持，甚至是加強這些加工食品的味道。當客戶跟 BBA 要一個「黃豆」的味道，BBA 能在一周內將樣品送到客戶手上。但是客戶對商 品的回應是，「想要更大膽一點的產品」。很明顯的，客戶知道這句話的意思，但 是 BBC 的香料專員卻搞得一頭霧水，造就了更多彼此間溝通的來回過程。這是 BBA 舊有的開發流程，費了很多時間、用了很多資源，但不到最後一刻，BBA 拿不到任何報酬。換句話說，除了費時費力外，風險也提高了。開發一系列的香 料，可能要花上 30 萬美金。但平均而言，只有 15%會被市場接受。且隨著競爭 者的跟進，價格壓力增加，獲利也會迅速下降。
為了改善這個狀況，BBA 的高階主管（CEO&VP）決定開始將創新的主導 權交給顧客。他們開發一套網路工具，裡面放了大量的香味資料。消費者可以以 場無法被滿足，於是出現了一些新創事業，如 LSI Logic Corporation（以下簡稱 LSI 公司）和 VLSI Technology，提供大小批量的「客自製」晶片。客戶可以自 己實驗設計、測試專屬晶片，而晶片公司又能從製造中獲利，造成一個雙贏的結 果。而這些新創事業的開始，顛覆了晶片產業的模式，將整個產業轉向服務多樣 化的終端客戶。
在這個領域中，只有工程師擁有大量的專業知識，且設計製作的複雜度更高。
LSI 用圖像式的介面來讓較不專業的消費者使用，並且設計出高相容性的晶片組
（gate array），消費者只要透過圖像式的工具箱就可以進入該晶片組，設計出自 己需要的功能。(Thomke & Hippel, 2002)
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（B-2C-A），尚有（A-C）
或（A＋C）更簡單的答 以（B-2C-A）答之。而有 65
％的受試者，答不出第八題。 決問題。Duncker 稱此為「功 能固著」（Functional
Fixedness）。 3. Birch & Rabinowitz
（1951）
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越難用新的方式看待、使用它，也不太可能提出新的觀點(Hippel, 2011)。現有產 品的使用者，常常成為市場研究的對象，但是他們卻無法評估自己不熟悉的產品。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
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消費者很喜歡某款高級跑車的外型，但是希望藉由降低引擎的等級來降低售價。
跑車公司就會基於品質的考量拒絕這種需求。第三，企業習慣將新的解決方案導 引到組織既有的優勢和利基上，這種綜效考量思維，相對限縮了解決方案的適切 性，以致無法貼近需求(von Hippel, 2005)。
製造商最關注的，往往是「如何找出使用者類似的需求，並推出大量生產的 標準化產品」。以往，製造商通常都是透過市場區隔（Market segmentation）的方 式來找尋這樣的需求。這個方法是將人依據不同類型的屬性，如性別、收入、所 在區域、職業等容易辨識的類別，將使用者區分成具有不同特性的族群或市場。
進而研究這個被區分出來的族群（或市場）共同的需求(Punj & Stewart, 1983)。
但是，在這樣的區隔方式所分出來的族群或市場中，仍舊會存在使用者需求的差 異(Franke & von Hippel, 2003)。
然而，對於領先使用者而言，他們的需求往往已經不能被市場上現有產品所 滿足。他們需要更前端、更特殊的商品。但是這群領先使用者只是早期使用者的 一小部分，就消費能力的層面來看，他們無法為供應商帶來高額的營收。既然如 此，廠商為什麼又要為了迎合這些少數人特別製作客製化的商品呢？這樣會提高 固定成本和研發費用，即使他們可能為廠商帶來額外的價值，但是在規模效益的 考量上，這樣的做法是無利可圖的。
換句話說，使用者和製造商，兩者對於「最佳解決方案」的看法有著很大的 差異。使用者以解決問題做為導向，專注於具體的需求如何解決，而不是考量解 決方案的類型。相反的，製造商考慮的是如何以低成本、借助現有專業能力生產，
讓一項或多項的解決方案，多樣化設計在各種應用之中，並從中獲得利潤和效益 最大化。
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立 政 治 大 學
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圖 2-2. 領先使用者處於市場採用產品的位置 (von Hippel & Finkelstein, 1979)
(Von Hippel & Finkelstein, 1979)
過去的研發創新過程中，需要靠傳統的市場行銷人員，關注目標市場的客戶，
找出（find）客戶未被滿足的需求。將這些資訊反應給內部的開發人員，付出一 定的成本將資訊再轉換為可用於創新的訊息，協調內外部的溝通促成產品的開發。
還必須考慮在資訊轉換的過程中，可能會造成失真。領先使用者可能已經發明了 一個新的解決方案，甚至超越了目標市場的範圍。
當創新角色從製造端轉移到使用者，對於處於真實使用情境內的使用者而言，
他們是意識到（notice）自己的需求，以及現存商品的缺口。這個從「找尋」到
「意識」的過程中，減少了彼此相互磨合、找出共同解的勞力、時間及資源。
（三） 假設前提
但是，von Hippel 的研究存在兩個很明顯，且不能被打破的前提：
第一、消費者很清楚自己要的是什麼，目的清楚且強烈。將開發設計外包給 顧客的動作解決了溝通上的障礙，但也只能滿足「顯性需求」。但其實還有許多 無法清楚傳遞自身需求的消費者，他們不見得是被溝通障礙困擾，可能是連自己
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存資料等等。使用的情境（context of use）影響了文化物件（artifact）。一般認為，科技就是一個實體物件（physical artifacts），它有特殊的型態與 功能特徵；但對社會建構學派而言，科技其實更是一個社會物件（social artifacts）， 具有特殊的社會意義與價值取向。所有的科技，都是依照社會的演變、互動而來。
因為如果少了文化，科技就只是一種科技知識的展現，不存在意義。透過重要的 科技物件的演變過程，能夠瞭解使用者所處的環境的變化。
然而，使用者的使用行為總是變化莫測，這個變數也增加了設立研究指標的 困難度。因此，社會建構的相關研究，通常針對一特定科技物件，以不同角度切