第五章 研究結果分析與討論
第一節 依當年度工作績效表現為考核策略之分析
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績效模糊的受考核者進行等第取捨之際，所用「其他因素」包含受考核者前年度 考績情況、個人未來發展、單位內各不同業務性質人員間等第衡平、組織正向氛 圍營造及考核者管理功能發揮等。
由此可見，考核者辦理考績評核時，並非單純以受考核者當年度工作表現為 主，尚從時間序列的角度及其他面向，獲取有關受考核者考績等第訊息，以為考 績評核之參考。
第一節 依當年度工作績效表現為考 核策略之分析
本節所談當年度工作績效表現考核策略，可謂屬於管理者及政府眼中最理想 的考核狀態，也是目前我國考績制度設計宗旨「綜覈名實、信賞必罰」的體現。
分析採取依受考核者當年度工作表現進行排序，並據以作出相對應考績等第的四 位受訪考核者個人背景及業務性質摘要如下：
A1：擔任現職三年餘，因績效卓著，由機關首長特意由南部邀請北上任職，
負責為新北市政府開源節流，近年更籌辦多項全國創新或亮點業務有成，是個深 得機關首長與部屬信任且有主見的主管。透過績效目標的研擬，讓屬員知悉當年 度工作重點及績效評斷基準。
A2：擔任現職五年餘，單位係因應新北市政府改制而成立，因此屬員來源 以考試分發為大宗，負責配合市府政策，與相關機關及地方民意協調取得共識後 進行全市資源規劃，以落實民選市長政見，業務以對其他機關或團體為行政指導 或協助的府幕僚行政業務為主，是個政治敏感度高且有良好溝通協調手腕的主管。
透過對每位屬員專案進度列表定期掌控進度，以為辦理考績的標準。
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A3：擔任現職八年餘，是個願意創新且執行力極佳，凡事講求績效的主管，
給予機關首長與同仁「嚴厲」但「賞罰分明」的形象，所辦業務涉及多個局處，
業務性質較其他科複雜且涉人民權益，另須掌握各地方團體民意後，對每年度例 行的地方性傳統特色活動或表揚活動進行創意加值。以屬員辦理專案或活動是否 能按設定進度與目標如期如質完成，作為績效衡量標準。
A4：斷斷續續合計擔任現職十四年餘，預計今年退休，曾經承辦單位內八 成以上業務，因此極熟悉每項業務歷程與執行重點，是個媽媽型的主管，業務多 為綜合企劃機關核心業務政策及未來方向，少部分則係對特定團體或對象核有行 政處分。以屬員執行業務過程有否確切落實應執行的重點為績效判斷基準。
據上，本節將自「所感受到的課責」、「誘因結構」與「業務性質」三元素，
探討支持上開四位受訪考核者願意確切落實排序結果的原因。
壹、 所感受到的課責
此元素為 Park(2014: 389-395)所提影響公部門考核者動機因素之一，其指考 核者能理解上層管理者與受考核者對考核內容或結果的期待，並對該期待順服的 程度，及對渠等所提供資訊的回應程度。本研究參採此意涵，配合目前考績制度 訂有對考核者所為考核行為的究責規範，及實務上，考核者對於來自機關首長或 受考核者或外部機制，對考核結果的期待與所釋出的訊息，都必須有所回應或順 服的情況，探討考核者如何決定作出回應或順服的考量。以下將分從制度、機關 首長、受考核者及外部利害關係者等面向依序進行分析。
一、 制度
目前「公務人員考績法」及｢行政院及所屬各機關公務人員平時考核要點｣
均明定平時成績考核紀錄及獎懲，應為考績評定分數之重要依據，因此完全採用
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受考核者客觀工作表現進行排序，憑辦考績等第的受訪考核者，於依績效目標判 別受考核者是否如期、如質完成業務外，亦依據上述考績法制規定切實辦理平時 考核，或配合個人習慣於其他私有文件留下同仁表現紀錄(A1-R-4；A2-R-4；
A3-R-2；A4-R-7)，使之成為年終考評之重要參考或「作為萬一哪天有人找我談 時的依據。」(A2-R-4)。從而能夠配合自 90 年施行迄今的年終考績考列甲等比 率設限措施，完成考績評比工作：
制度給我多少甲等比率，我就完全配合，但是若有我覺得很可惜的，我當然 一定會講，因為我本來便已將我的屬員進行排序。(A1-R-3)
（某一年）我認為本科的整體工作表現應該相較他科為突出，所以考甲人數 應該…可是呢…，但一開始我有先按照規定（制度）打！(A2-R-1）
我還是會配合制度去打，（雖）在我眼中本科的乙等若放在他科其實都是屬 於甲等的人員。(A3-R-3）
現這個制度雖有缺失，但我還是尊重、配合制度處理，因我已按照我的方式 對科內屬員績效做出排序且定調了。(A4-R-6）
二、 機關首長及其他主管
依公務人員考績法第十四條第一項17及其施行細則第十九條第一項18規定，公
17 公務人員考績法第十四條第一項：「公務人員考績法第十四條第一項：「各機關對於公務 人員之考績，應由主管人員就考績表項目評擬，遞送考績委員會初核，機關長官覆核，經由主管 機關或授權之所屬機關核定，送銓敘部銓敘審定。但非於年終辦理之另予考績或長官僅有一級，
或因特殊情形報經上級機關核准不設置考績委員會時，除考績免職人員應送經上級機關考績委員 會考核外，得逕由其長官考核。」
18公務人員考績法施行細則第十條第一項：「機關長官覆核所屬公務人員考績案，如對初核 結果有意見時，除未變更考績等次之分數調整，得逕行為之外，應交考績委員會復議。機關長官 對復議結果，仍不同意時，得加註理由後變更之。」
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務人員考績應由主管人員就考績表項目評擬，遞送考績委員會初核，機關長官覆 核。機關長官覆核所屬公務人員考績案，如對復議結果仍不同意時，得加註理由 後變更之，亦即機關首長對機關內受考核者握有最終考核權。因此當受訪考核者 面對機關首長，要求對特定人員為特定考績時，其將因係使用設立績效目標或具 有此實質功能的作法，選擇誠實依受考核者業務表現情形辦理考績(A1-R-1；
A2-R-2)，並認為「有時是這個人可能為長官做了某些我不知道的績效，（故）應 該是他要改，因為是他覺得這個人 OK 的。」(A1-R-2），而對機關首長勇於表現 出不願順服的態度。
另受訪考核者於言談中亦表示，考績是一件充滿主觀意識的評核工作，為降 低因此所可能造成的考績錯誤，會與單位內主管群人員，如專員、技正、股長等 進行詢問及討論，並採取共識決方式決定受考核者考績等第，惟如仍無法取得共 識時，受訪考核者將依自身對此人的印象及觀感作出最終決定(A1-R-5；A2-R-3；
A3-R-1；A4-R-5)，惟此情況發生機率偏低。
三、 受考核者
從受考核者角度言，考績獎金領受額度差距半個月乃是考列甲等與乙等人員 最「有感覺」的差別，故愈接近辦理考績期程，受考核者將愈趨積極與認真表現，
以充分明示爭取甲等之訊息，惟由於績效管控指標定義清楚明確，故受訪考核者 認為「突然表現好是不太可能的」(A4-R-1)，同時亦藉由適時告知未達標準的受 考核者或營造受考核者對業務掌控欠佳的氛圍，俾讓其有將被評列乙等的心理準 備(A2-R-5﹔A4-R-2)。
惟四位受訪考核者亦表示辦理考績時，是以誠實、客觀、不帶情緒的方式回 歸同仁績效表現(A2-O-1)，但實際辦理時還是會將單位內各股（組）間甲等比率 的衡平性列入考量(A4-I-1)，並且思考對於績效表現屬於甲等末端，卻因比率限
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制導致考列乙等人員，給予如提報機關績優人員或於來年度將之優先列入甲等範 圍此類補償性作為(A1-O-1﹔A2-O-3)。
四、 外部利害關係者
採取考績結果覈實反應受考核者績效策略的受訪單位主管，因單位部分業務 須與外部利益團體、地方民意代表或民眾進行意見交流溝通後據以規劃施行，或 依相關法令規定，針對特定範圍內的團體或對象進行查察與裁處，爰若受考核者 因執行業務，而與外部利害關係人員產生衝突或有重大疏失，因而影響機關形象 並為機關首長帶來困擾者，則受訪考核者將對其考績等第考評乙等(A3-R-4；
A4-R-4)。如此作為似呈現出以偏概全考績謬誤類型中的汙點效應，即指考核者 因只見受考核者此項缺失，乃有意或無意對受考核者辦理業務過程中，所付出的 心力或其他面向的績效視而不見，又或為有效回應來自於外部利害關係者的要求，
而將受考核者考列乙等以示順服。
貳、 誘因結構
舉凡賞罰、負面後果、印象管理及組織氛圍等，均為各家學者統整列為能促 使考核者，具有願意或決定提供正確或扭曲考核評價動機的因素，Park(2014:
389-395)將上列因素對考核者所產生之損益，改以｢誘因結構｣此較大概念進行涵 攝，並指稱組成｢誘因結構｣的因素包括獎賞或罰則、組織文化、考核者意欲維持 的形象、受考核者正面或負面的回應行動等。接續前述分析「所感受到的課責」
與覈實考評策略二者之間的關係後，就｢誘因結構｣內的賞罰、負面後果、印象管 理及組織氛圍等因素，影響四位受訪考核者願意採取，完全依當年度工作表現辦 理考績的動機予以說明。
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一、 賞罰機制及負面後果
由於受訪考核者對屬員承辦業務設有應達成的目標，故於此明確標準下所核 予的考績等第，亦相對較能讓屬員信服，爰受訪考核者認為使其願意賡續依此模 式辦理的最大誘因，乃以有助於領導統御為最大宗(A1-I-2﹔A2-I-4﹔A4-I-3)，其 次則為有效驅使屬員朝組織或單位績效目標邁進(A3-I-1﹔A4-I-3)，其中 A3 受訪 者並透過給予受考核者高低不同的考績分數，使受考核者覺得自己在工作上的努
由於受訪考核者對屬員承辦業務設有應達成的目標，故於此明確標準下所核 予的考績等第，亦相對較能讓屬員信服，爰受訪考核者認為使其願意賡續依此模 式辦理的最大誘因，乃以有助於領導統御為最大宗(A1-I-2﹔A2-I-4﹔A4-I-3)，其 次則為有效驅使屬員朝組織或單位績效目標邁進(A3-I-1﹔A4-I-3)，其中 A3 受訪 者並透過給予受考核者高低不同的考績分數，使受考核者覺得自己在工作上的努