第四章 研究設計
第三節 研究方法
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研究範圍以新北市政府所屬一級機關業務單位為探討主體，未納入新北市以 外區域及其他非屬業務性質之工作單位，因此所得研究結果能否推論於其他區域 及單位，尚值商榷，此為研究限制之三。
第三節 研究方法
本研究試以質性研究方法為研究方式之主軸，並輔以文獻分析法進行研究。
壹、 半結構式的深度訪談法
深度訪談法是研究者藉由與被研究者進行具有目的性和規則的交談和詢問，
從而自被研究者身上蒐集第一手資料的一種研究方法。透過訪談，研究者將能瞭 解受訪者的思考和情緒反應、生活曾發生的事情，以及行為下所隱含的意義。深 度訪談法的訪談設計則有結構式訪談（structures interview）、無結構式訪談
（unstructured interview）與半結構式訪談（semi-structured interview）三種（轉 引自陳嘉祥，2005：125-126）。
本研究為搜集、取得考核者辦理考績時之特定動機、特殊個人經驗等第一手 資料，乃針對新北市政府一級機關所屬業務單位主管採立意抽樣方式，進行半結 構式深度訪談，並於訪談前，根據研究問題與目的擬訂訪談大綱，作為訪談指引 方針。又於訪談進行過程中，以既定的訪談大綱為主，實際狀況提出進一步深入 問題並做彈性調整為輔，期透過訪談法面對面之互動作用，瞭解考核者於考績實 務面的辦理心得與感受，進而以為理論與實務相互對照之分析。
綜上，本研究一律採用面對面深度訪談方式，以掌握整體的研究情境，特別 是受訪者陳述感受與經驗時之神情、態度與說話語氣等。另為確保研究資訊完整，
均充分告知受訪者本研究目的，並於訪談前徵得受訪者同意進行全程錄音訪談後，
將訪談內容全部繕打成逐字稿，以利進行分析、比對後加以歸類編碼設定。
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分析元素 代碼 訪談問題大綱 研究目的
所感受到的課責
R
機關首長、受考核者或其他人是 否有任何作為會影響到你最終 打考績之考量？若有，是什麼？如何影響？
請 問 當 您 面 對 來 自 於 機 關 首 長、受考核者或其他人對考績結 果之期待有衝突時，您會如何處 理？
瞭 解 考 核 者 面 對 制度、機關首長、
受 考 核 者 或 其 他 人 對 考 績 的 期 待 與訊息下，所可能 採取的行為。
誘因結構
I
您認為打考績對你來講帶來什 麼好處及壞處? 這些好、壞處如 何影響你的考績工作？瞭 解 考 核 者 作 出 考 核 行 為 後 的 心 理感受。
資料來源：本研究自行整理。
後續本研究將依序以人員代碼、分析元素代碼及逐字稿段落序號共三碼，對 訪談逐字稿進行整理與編碼（請參見附錄二），並依此原則將訪談內容嵌入本研 究後續引用討論中。以 A1-R-1 的附註代碼為例，即表示引用的訪談內容來自於 受訪者 1（代號 A1），分析元素偏向歸類為所感受到的課責（代號 R），引用為 逐字稿段落序號 1 之內容。範例與說明，請參見表 4-3。
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訪談日期/時間：2016/4/21 PM.1:30
代碼 序號 訪談回答
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現有的相關研究中彙整資料並加以分析歸納，以作為本研究理論的研究架構基礎 及實地訪察題目之設計參據。
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研究結果分析與討論 第五章
本研究經綜整分析有關考核者考核行為相關文獻及深度訪談結果發現，十二 位受訪考核者咸認自身具有考評能力，即能客觀按受考核者工作表現進行排序。
此與余致力（2003：300）調查所得有近八成以上主管，同意自己有足夠的知能 對部屬進行考績工作相符，也似乎替張瓊玲（2011：12）認為我國考績根本問題 在於考核者到底會不會打考績一項提出挑戰，此乃因考核者所使用的績效衡量標 準，及對工作績效何者為好或壞的認知因人而異，是故在無法強制要求所有考核 者均以同一標準對屬員進行績效衡量下，本研究僅能將使用工作表現作為屬員績 效判斷基準的受訪考核者，劃歸屬於張瓊玲所稱「會打考績的考核者」。但從受 訪結果也看出，最後卻僅有未及半數的受訪考核者，能確實依排序結果給予覈實 考績等第（A1；A2；A3；A4），其餘則將非關當年工作表現因素納入考量以幫 助其作出決定。
基上，本研究就訪談機關之業務單位主管，即考核者，具有考評能力的驗證 可謂成立，惟十二位受訪考核者最終採行相異考核策略的背後原因，遂值得探討。
是故本章為使之後的分析具有全面性，將暫予排除最初選擇樣本的策略標準，而 改以先對全體受訪考核者採行的考核策略進行分類，並據此往前推導考核者所持 動機與本研究所欲探討元素：「所感受到的課責」、「誘因結構」與「業務性質」
三者間的關係。
依訪談新北市政府一級機關中，已任同一單位主管職務年資滿三年以上人員 歸納，十二位受訪考核者所採行的考核策略，可概分為完全依當年度工作績效表 現辦理（A1-B-2；A2-B-2；A3-B-1；A4-B-2），及依當年度工作績效表現為原則，
兼 採 其他 因 素辦 理為例 外 （ A5-B-2 ﹔ A6-B-1 ﹔ A7-B-2 ﹔ A8-O-2 ﹔ A9-O-1 ； A10-B-2﹔A11-O-1；A12-B-4）二大類。其中第二類情形多發生於考核者對工作
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績效模糊的受考核者進行等第取捨之際，所用「其他因素」包含受考核者前年度 考績情況、個人未來發展、單位內各不同業務性質人員間等第衡平、組織正向氛 圍營造及考核者管理功能發揮等。
由此可見，考核者辦理考績評核時，並非單純以受考核者當年度工作表現為 主，尚從時間序列的角度及其他面向，獲取有關受考核者考績等第訊息，以為考 績評核之參考。
第一節 依當年度工作績效表現為考 核策略之分析
本節所談當年度工作績效表現考核策略，可謂屬於管理者及政府眼中最理想 的考核狀態，也是目前我國考績制度設計宗旨「綜覈名實、信賞必罰」的體現。
分析採取依受考核者當年度工作表現進行排序，並據以作出相對應考績等第的四 位受訪考核者個人背景及業務性質摘要如下：
A1：擔任現職三年餘，因績效卓著，由機關首長特意由南部邀請北上任職，
負責為新北市政府開源節流，近年更籌辦多項全國創新或亮點業務有成，是個深 得機關首長與部屬信任且有主見的主管。透過績效目標的研擬，讓屬員知悉當年 度工作重點及績效評斷基準。
A2：擔任現職五年餘，單位係因應新北市政府改制而成立，因此屬員來源 以考試分發為大宗，負責配合市府政策，與相關機關及地方民意協調取得共識後 進行全市資源規劃，以落實民選市長政見，業務以對其他機關或團體為行政指導 或協助的府幕僚行政業務為主，是個政治敏感度高且有良好溝通協調手腕的主管。
透過對每位屬員專案進度列表定期掌控進度，以為辦理考績的標準。
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A3：擔任現職八年餘，是個願意創新且執行力極佳，凡事講求績效的主管，
給予機關首長與同仁「嚴厲」但「賞罰分明」的形象，所辦業務涉及多個局處，
業務性質較其他科複雜且涉人民權益，另須掌握各地方團體民意後，對每年度例 行的地方性傳統特色活動或表揚活動進行創意加值。以屬員辦理專案或活動是否 能按設定進度與目標如期如質完成，作為績效衡量標準。
A4：斷斷續續合計擔任現職十四年餘，預計今年退休，曾經承辦單位內八 成以上業務，因此極熟悉每項業務歷程與執行重點，是個媽媽型的主管，業務多 為綜合企劃機關核心業務政策及未來方向，少部分則係對特定團體或對象核有行 政處分。以屬員執行業務過程有否確切落實應執行的重點為績效判斷基準。
據上，本節將自「所感受到的課責」、「誘因結構」與「業務性質」三元素，
探討支持上開四位受訪考核者願意確切落實排序結果的原因。
壹、 所感受到的課責
此元素為 Park(2014: 389-395)所提影響公部門考核者動機因素之一，其指考 核者能理解上層管理者與受考核者對考核內容或結果的期待，並對該期待順服的 程度，及對渠等所提供資訊的回應程度。本研究參採此意涵，配合目前考績制度 訂有對考核者所為考核行為的究責規範，及實務上，考核者對於來自機關首長或 受考核者或外部機制，對考核結果的期待與所釋出的訊息，都必須有所回應或順 服的情況，探討考核者如何決定作出回應或順服的考量。以下將分從制度、機關 首長、受考核者及外部利害關係者等面向依序進行分析。
一、 制度
目前「公務人員考績法」及｢行政院及所屬各機關公務人員平時考核要點｣
均明定平時成績考核紀錄及獎懲，應為考績評定分數之重要依據，因此完全採用
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受考核者客觀工作表現進行排序，憑辦考績等第的受訪考核者，於依績效目標判 別受考核者是否如期、如質完成業務外，亦依據上述考績法制規定切實辦理平時 考核，或配合個人習慣於其他私有文件留下同仁表現紀錄(A1-R-4；A2-R-4；
A3-R-2；A4-R-7)，使之成為年終考評之重要參考或「作為萬一哪天有人找我談 時的依據。」(A2-R-4)。從而能夠配合自 90 年施行迄今的年終考績考列甲等比 率設限措施，完成考績評比工作：
制度給我多少甲等比率，我就完全配合，但是若有我覺得很可惜的，我當然 一定會講，因為我本來便已將我的屬員進行排序。(A1-R-3)
（某一年）我認為本科的整體工作表現應該相較他科為突出，所以考甲人數 應該…可是呢…，但一開始我有先按照規定（制度）打！(A2-R-1）
我還是會配合制度去打，（雖）在我眼中本科的乙等若放在他科其實都是屬 於甲等的人員。(A3-R-3）
現這個制度雖有缺失，但我還是尊重、配合制度處理，因我已按照我的方式
現這個制度雖有缺失，但我還是尊重、配合制度處理，因我已按照我的方式