第二章 文獻探討
第一節 績效考核理論與相關文獻探討
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文獻探討 第二章
第一節 績效考核理論與相關文獻探討
績效考核是現代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工 工作表現的管理系統，此一概念最早始於 1950 年代，彼得杜拉克(Peter F.Drucker) 提出的「目標管理」(management by objectives)。這套管理方式，是藉由主管與 員工的協商，討論出符合組織發展、且雙方同意的工作目標；並使員工能在被充 分授權的情況下，完成工作。人力資源學者麥可阿姆斯壯(Michael Armstrong)則 認為，績效管理「是一個策略性及整合性的措施，經由此一措施可發展個別員工 及團隊的能力，改善員工工作績效，以促進組織的成功。」是故，績效管理的重 點在於幫助員工成功，因為如果每位員工都成功，團隊就會成功，團隊成功，主 管也會跟著成功（巨思，2014：1）。但由於績效考核制度能否成功運作於組織，
涉及考核者對其意義的認知及其所欲發揮的功能、使用的考評方法等，爰以下將 從績效考核的意義、功能及類型進行介紹。
壹、 績效考核的意義
Daley(2010: 555)認為績效考核(performance appraisal)係管理者藉由對組織 目標的關注，與工作的相關標準所為績效評定的過程，嗣依此過程所得結果合理 地分配組織及個人的效用與福利。趙其文(2000：315)則謂，公私組織內的工作 人員，在其任職期間之工作績效如何，必須藉由｢考核｣過程此一手段加以瞭解，
至考核之方法、程序及效果則具體規範之，此稱｢考績｣制度。蔡良文(2010：
267-268)指稱考績係長官對所屬人員的考核。張潤書(2001：607)則謂，考績乃是 就公務員的工作成績與服務情形，在一定期間內，由監督人員作一總評算之謂，
也稱為｢效率評算｣(efficiency rating)或｢服務評算｣(service rating)，亦即為對工作
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員的服務作定期的考核與評價，以作為昇遷、調轉，及獎懲的依據。綜上，｢績 效考核｣係指受考核者於工作一定期間後，由考核者對其工作期間所表現的成果 進行考評，以決定其績效表現，組織從而依據受考核者的績效優劣辦理獎懲、調 職、妥適分配資源及進行人力資源規劃等事項。
貳、 績效考核的功能
張潤書(2001：607-608)謂，考績可以健全人事制度、增進工作效率、知人善 任與發現人才、及強化長官的領導與增進長官與部屬的關係。趙其文(2000：
316-317)則認為考績的功能在肯定工作人員的成就、依考評結果實施獎懲、從考 核中發掘人事問題並隨時改進，與從考核中拔擢人才。蔡良文(2010：269)認為 考績的功能在確定管理目標的執行績效、建立人事考核資料、激勵工作才能及強 化獎懲措施。張瓊玲(2005：125-126)認為考績肩負發揮人力、激勵與肯定、獎酬 與福利、晉級與升遷，及淘汰與懲處等五項功能。綜觀上述對於考績功能的描述，
普遍認為績效考核必具獎賞、懲處與調適等功能，並可將之整合歸類於現行人力 資源專家，對於將考績結果相關資訊運用於組織內，所謂｢評估性｣與｢發展性｣
二大類用途之中。其中｢評估性｣功能係指評定員工一定期間工作成績的優劣，並 評核組織正在追求的目標，嗣經員工的努力而獲致進展的幅度，此類功能多伴隨 於權威式或命令－控制式等管理模型，其與外在的獎懲制度有明顯的聯結﹔至｢
發展性｣功能則聚焦於受考核者的潛力，而非其現有的技巧或能力，藉由指出員 工在其所擔任工作之表現優劣，冀以改善員工將來的工作績效，如此組織將可享 受來自於強化受考核者技能與能力後，所反饋於組織的利益（林水波，1989a：
7-9﹔Daley, 2010: 556）。
考績功能除上述二分類外，尚具有增進管理者與部屬之間的溝通、瞭解，及 區辨管理者及部屬在追求組織目標過程中，各自所應該擔負之義務與責任的｢綜 合性功能｣（林水波，1989a：9-10﹔張瓊玲，2005：125-126）。茲將考績之評估
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瓊玲，2005：125-126﹔林水波，1989a：9-10﹔Daley, 2010: 556）。綜上，績效考核的意義與功能，除為評價員工過去某段期間內的工作表現外，
亦寓有改變行為、發展未來之意。觀諸我國現行公務人員考績制度，將考核結果 作為公務人員陞遷評比、基本俸給調升、年終工作獎金有無等人事行政措施之依 據（趙其文，2000：315），顯見我國考績制度係以評估性功能為主，至訓練進修 則非為考績結果運用主要目的之一，僅係因應實務上選送人員參訓需要而來。惟 個人的陞遷發展與奉派參訓，可謂考核者對於受考核者能力的高度評價與肯定，
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能於某種程度上滿足受考核者個人｢尊榮感｣2，故趙其文(2000：319)稱針對受考 核者的培育與進一步的個人職涯發展規劃或汰劣，亦可謂分屬獎賞與懲處二項功 能的精神層面所有。
然而以評估性功能為主軸之考績制度，由於其考核結果將深刻影響受考核者 之工作權及財產權，故若缺乏一套立基於考核者與受考核者雙方共識之上，且深 得信任之明確、客觀的績效評量指標，將可能導致獨占績效考評權力，且居於｢
法官｣角色的考核者，因個人利益或背負｢會照顧人的主管才是好主管｣此一傳統 形象壓力，而作出濫權或｢通通有獎｣的評核行為。如此現象不僅讓政府機關依此 所為之陞遷及功績報酬具有使用上的高度限制(Daley, 2010: 556)，並將使多數意 欲維持｢好主管｣形象的考核者，將績效評核視為一件｢行政作業｣，只願按時交差，
而不願透過｢信賞必罰｣以建立具有激勵性、公平性與正義性的考績制度，終致引 起受考核者對考核者及組織的不信任感與敵意。
參、 績效考核的類型
績效考核是組織衡量員工工作績效的方法，因此如何對員工的工作績效優劣 作出正確的衡量，使考核結果能夠確實反映員工的工作表現，讓該制度呈現信度 與效度，便成為績效考核最重要的訴求。有關績效考核的方式，一般來說可分為 絕對式考評模式(absolute performance rating formats)與相對式考評模式(relative performance rating Formats)(Roch,Sternburgh and Caputo, 2007: 303-304)。
一、 絕對式考評模式(absolute performance rating formats)
所謂絕對式考評模式(absolute performance rating formats)係指考核者依據相 同的標準對每一位受考核者進行考評，其考評方法依受考核者之行為與特徵設計
2馬斯洛需求層級理論(Maslow Needs Hierarchy Theory)：心理學家馬斯洛(Abraham Maslow) 提出，主張人類需求可分為五個需求層次，依序為生理需要、安全感、愛的需要、尊榮感及成就 慾等，有如金字塔般由下往上滿足（張潤書，2001：78-80）。
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有行為定錨評等尺度法(behaviorally anchored ratings scales, BARS)、圖尺測量法 (graphic ratings scales, GRS)、行為觀察量表(behavior observation scale, BOS)及加 權清單(weighted checklist, WC)等四種，其內涵整理如下表：
表 2-2：絕對式考評模式之考評方法一覽表
任可怡，2002：26）。
行為觀察量表
(BOS)
指考核者對受考核者特意作出與考核面向相關之特 殊績效行為之頻率，作主觀的觀察與判斷，然後給 予成績優劣之評比（Roch et al., 2007: 303-304﹔蔡 良文，2010：273）。
加權清單
(WC)
考核者須列出行為清單，並且確認該所有行為係由 考核者所表現(Roch et al., 2007: 304)。
資料來源：本研究整理。
二、 相對式考評模式(relative performance rating formats)
所謂相對式考評模式(relative performance rating formats)則是考核者將受考 核者之工作績效與他人進行比較，並作出等級的排序。其考評方法則有排列法 (raking method)、相互比較法(paired comparison method)、強制分配法(forced distribution method)、與相對百分位數法(relative percentile method, RPM)等四種，
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(raking method)
將同一考核者監督之所有受考核者之 績效相互比較，依其工作成績自最優排 至最劣。此法較為簡易，但較適用於小 規模之組織（趙其文，2000：325）。
相互比較法
(paired comparison method)
實施此法時須先選定考評因素，然後將 每一因素與每位受考核者逐一相互比 較，以決定每一考評因素之優劣，最後 彙總為一個受考核者整體工作績效之 優劣。此法應屬相當可靠，但程序過於 繁瑣（趙其文，2000：329）。
強制分配法
(forced distribution method)
此法有按常態分布原理，將人員的考績 之依據（蔡良文，2010：273）
相對百分位數法
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是故較相對式考評模式具有較佳的公平性，由此可見考評模式的不同將影響組織 對考核公平性的認知。至影響組織正義程度部分，考評方法的類別亦會影響組織 成員對考核程序正義的認知。以絕對式考評模式較相對式考評模式而論，絕對式 考評模式具有較高的程序正義3。另考評模式下的各種考評方法於分配正義4程度 較低之環境下，對程序正義所產生的影響相對為高，其中該研究中的受訪者認為，
強制分配法是各種考評方法中最不公平的方法之一。此乃由於｢強制分配法｣係要 求考核者考績時，須硬性將受考核者的考績成績區分為若干等第，並作出符合各 等第人數分配的結果，故若其考績結果連結嚴重的行政後果（如解僱），且對受 考核者的績效差異區辨欠缺明確的評比標準，將致使受考核者受到不公平對待與 獲得不具正確性之考核結果。如此一來，考核者於執行時便將感到極其為難 (Schleicher, Bull and Green, 2009: 922)。是故組織雖可於一開始透過｢強制分配｣
考評方法淘汰一定比率的冗員，並新僱有能力的員工以提升組織績效，但隨著時 間增長，績效將漸趨低落，最終失去｢強制分配｣制度意欲促進各受考核者彼此間 的競爭，以追求差異化及卓越進步的效用(Scullen, Bergey and Smith, 2005: 30)。
肆、 績效考核與績效管理
績效考核(performance appraisal)與績效管理(performance management)常為人 們所混淆使用，依前開各學者對績效考核所稱，乃係組織對員工在特定期間工作 成果之評價，故績效考核制度主要聚焦於考核員工績效優劣、不考慮策略面問題、
考核結果通常並不對員工做出詳盡而持續的績效回饋，及常由人力資源管理部門 一年辦理一次；反觀績效管理則通常需要同時考量員工面、團隊面及組織面等三 個層面的績效，若以政府績效管理體系而言，一個完整的績效管理體系必須包含
3 程序正義，指組織的員工對組織決定考績所適用的程序認為公平合理的程度（林水波，
1989b：4）。
4 分配正義，指員工體認到工作績效的優劣、考績等第的高低，與隨後根據考績等第而作成 的種種人事決定，三者之間彼此呼應配合的程度（林水波，1989b：4）。
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員工績效、單位績效及機關績效三個績效層次，如此績效管理的目的既針對組織
員工績效、單位績效及機關績效三個績效層次，如此績效管理的目的既針對組織