第五章 研究結果分析與討論
第二節 兼採工作績效表現及其他因素考核策略之分析
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肆、 小結
綜合上述各面向可知，採取完全按當年度工作表現進行排序，並依排序結果 給予考績等第的受訪考核者，對來自於制度、機關首長、受考核者及外部利害關 係者所釋出的考績期待或訊息，都傾向藉由留下受考核者的表現紀錄，以支持自 身作出的回應行為，同時對因制度造成的乙等人員給予適度的補償，以維護個人 對外呈現的形象。另一方面，從四位受訪考核者所屬單位業務性質亦觀察到，渠 等均屬於本研究抽樣標準中的行政類，因此似可推論，縱使單位內部人員所辦業 務有核心及庶務之分，但因均偏屬行政性質，同質性高，故考核者仍得採取全按 當年度工作表現覈實辦理考績的考核策略；至單位主管所屬單位業務特性若具有 高度競爭性，則其將以業務績效表現為依據，向機關首長爭取較高的甲等比率以 其能有效回饋受考核者，並試圖從中獲得屬員愛戴及緩和自身打考績的壓力與困 擾。
第二節 兼採工作績效表現及其他因素 考核策略之分析
本節賡續就另外八位受訪考核者選擇綜合考量受考核者工作績效表現，及其 他因素作為考核策略的緣由進行探討。此處「其他因素」，指受訪考核者用以取 捨績效模糊的受考核者考績等第之因素，如過去考績情況、未來發展性等，會如 此作為乃出於受訪考核者認為考績是一件相當主觀的決定，因此須多瞭解受考核 者的方方面面(A9-O-5﹔A10-R-4)。有關八位受訪考核者的個人背景及業務內容 摘要如下：
A5：任現職六年餘，是個抗壓性高、反應力迅速、身段柔軟擅溝通且對屬 員傾囊相授工作技巧的主管，專責對特定行業內不特定團體或對象經營事業進行
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查處，攸關人民權益及生命安全，業務性質屬外勤型且可能遭受人身攻擊，故極 重視團隊合作，因此績效衡量以受考核者是否具備危機應對知能，及融入團體程 度為標準。
A6：任現職四年餘，是個抗壓性高、條理分明、協調溝通能力佳且授權幅 度較廣與實施走動式管理的主管。業務性質與 A5 類同，注重受考核者工作表現 之餘，更重視其工作態度。
A7：任現職三年餘，常應業務需要或配合民意代表外出會勘，因此與其職 務代理人分工明確，即受訪考核者主外、職務代理人主內，業務性質乃針對環境 開發及運用進行審查，並對民眾或團體舉發事項進行查察，同時對天然災害的發 生進行事前防範，及於災害發生時進行搶救。由於所辦業務與民眾往來頻繁，因 此屬員承辦案件能否秉同理心妥善處理，及民眾的反應是績效衡量的重點。
A8：任現職四年餘，從現任單位基層職務做起，不曾調離，是個好好先生 型的主管，單位業務性質富高度技術性，故單位內人員流動率低，情感深厚，又 所為行政決定涉及人民或團體權益。打考績時會主動將受考核者當年度工作表現、
前一年度考績情況及涉屬員權益相關訊息等納入考量。
A9：任現職四年餘，是個能接受屬員對考績等第提出挑戰的主管，業務性 質為對現有設施規劃營運管理並對之進行修繕工程，因此績效評斷基準為工作表 現、企圖心及與同仁間的互動。
A10：任現職三年餘，是個講求績效、配合度並會透過所具有的資源以照護 部屬的主管，業務係對疏通天然災害的工程設施進行先期規劃、設計、興建及管 理，並得對執行此項業務人員核發績效獎金。考績評核方式引進企業部門集體決 策作法，以期能坦然接受公評。
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A11：任現職三年餘，是個作風公開、能與屬員討論給予此類考績等第理由 的主管，業務針對現有因應環境開設的設施進行維護管理，及因天災所造成的損 失進行搶救與復原工程﹔對於執行工程人員得核發績效獎金，且工程業務性質與 管理業務性質各佔總體業務性質 50％。
A12：任現職四年餘，已達退休申辦條件，是個會盯屬員業務進度的主管，
單位內人員辦公地點偏遠且處於一個較為集中的空間，所以屬員深刻瞭解彼此工 作表現。業務為先期規劃、設計、興建及管理有關疏通天然災害的工程設施，其 中管理業務佔最大宗，另得對執行工程業務人員核發績效獎金。考績評量授權主 管群人員先行排序後討論，再由受訪考核者視業務貢獻度決定，藉此讓主管群人 員知悉單位考列甲等比率情況。
本節將續依本研究參採 Park 對「所感受到的課責」、「誘因結構」及「業務 性質」三項分析因素的判斷標準及內涵，依序對上開受訪考核者動機的影響進行 討論與說明。
壹、 所感受到的課責 一、 制度
對於考績法制要求單位主管於平時考核紀錄留下屬員表現情形，以為年終辦 理考績重要依據的規定，及新北市政府特設計「互動式平時考核」方式，以協助 單位主管與受考同仁共同檢視過去工作績效，並明確掌握未來工作目標的作為，
八位中僅一半人員，會與前節全採依當年度業務績效辦理考績的四位受訪考核者 一樣，於平時考核紀錄表或私有文件留下紀錄，其中尚有人員運用打考績時會考 量的面向進行平時考核考評，或透過不同分數以對屬員進行分流(A5-R-7；A7-R-9、
10；A8-R-8；A9-R-5)，至其餘受訪考核者則認為，平時考核紀錄表並無法貼切 反映實際工作面向且程序過於繁瑣，因此都只會概略的填，並將之認為僅是一項
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工作而已：
平時考核互動表是一個很困難的東西，因為我覺得主管真的很難去瞭解每一 位同仁非常細微的部分，再來該表內有很多部分其實與工作表現沒有關係，要拿 到考績上來用，我覺得我不會這樣子參考耶！我是覺得那就是單純一個平時考核 表，就交差這樣。(A6-R-2)
我都不打平時考核紀錄表，我都等到考績結果確定時，再把平時考核紀錄做 好，因為我覺得那是沒用的。現在每季要處理的平時考核紀錄表也都流於形式。
(A10-R-3、5）
我自己會去看每個人的表現且除放在腦子內，我也會將之紀錄於筆紀本上。
但不會留在平時考核紀錄表上，因為不可能寫那麼細。原因是因為那些考核項目 無法顯現本科的業務性質，所以平時考核紀錄表就只是完成這項工作而已。
(A12-R-5、6)
原則上不會於平時考核紀錄表留下紀錄。(A11-R-2)
因此採取本項考核策略下的受訪考核者，為仍能夠配合政策對受考核者劃分 甲等及乙等，乃透過搜集、回憶有關屬員辦理案件情形，及平常與屬員溝通情況 進行考績評比 (A9-R-4；A11-R-3；A12-R-4)。
二、 機關首長及其他主管
八位受訪考核者面對機關首長要求對特定人員為特定考績時，大多因體認首 長具有最終考績核定權，而呈現尊重態度(A5-R-1；A7-R-2；A8-R-1；A11-R-1)，
其中 A8 受訪考核者更表示會將「機關首長的喜好列入考量，且考量的比重過半。」
(A8-R-3)。但同時 A5 受訪考核者卻也表示「僅會「聽（聽）而已」（A5-R-2），
然後選擇「將長官要我為特定考績之人員排在乙等前半段。」（A5-R-3）此類折
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衷式作法。至對於提高單位甲等比率方式，受訪考核者則將衡酌首長態度及爭取 後對單位、甚或是自身所可能產生的正反效果，暨有否做出績效卓著的案子後，
再行決定是否向首長私下爭取(A5-R-1；A7-R-1)。
而機關首長分配單位考列甲等比率方式，僅 A9 受訪考核者表示，係依單位 績效核予甲等比率(A9-R-1)，其餘則多為採取齊頭式方式核予甲等比率，其中 A8 受訪考核者更表示，機關首長會於考績會開議前，先行與單位主管協調屬員考績 等第，以避免擔任「劊子手」及不必要的困擾 (A8-R-2)。但機關首長畢竟握有 最終考核權，故對於與受訪考核者「協調」不成的受考核者考績，其仍可運用此 項權力予以改變：
（前情提要：當年有許多突發狀況，而那狀況非本單位一般例行業務。所以 我們的危機處理便不是很妥適，所以造成首長的困擾…）我的股長我覺得他各方 面表現都還不錯，我給他甲等但首長卻最後核給他乙等。其實打考績之前首長已 有和我反應他對這位股長有哪方面的不滿。但那是機關首長的看法，而我還是忠 於我的看法。（對此）首長也在我的考績分數上做回饋了。在這件事上我認為這 個結果要嘛是反應我表現不好，要嘛是他跟我講這些但我卻沒照他意思做。
（A7-R-3、4）
從上述內容觀之，股長獲評乙等的結果，若是因其所承辦的突發狀況，真有 別於過往所辦理的業務內容，則股長未必具有足夠的能力或經驗得以有效完美處 理，因此將股長評列乙等，不過是讓股長成為首長困擾一事的「替死鬼」﹔反之，
若此項意外情況確係肇因股長未能於事前有效預防，則將股長考評乙等以對此疏 失有所負責，似仍可謂從工作績效角度進行評斷。
另一方面，由於機關內部人員對於由乙等改列甲等人員的考績分數，多有以 80 分呈現的默契，爰部分受訪考核者基於此項考量，將不會刻意運用反面手法，
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即對績效好且長官有印象的人員考列乙等，以變相提高考列甲等比率，造成績效 良好人員的考績分數，比績效尚可人員的考績分數為低的矛盾情況(A8-O-1﹔
A11-I-3)。
至其他主管對受考核者的意見，亦成為兼採工作表現與其他因素考核策略的 受訪考核者，得以降低主觀價值的一項方法，但如有歧見產生，受訪考核者仍將 擔起考績法所賦予初核權的責任作出決定（A5-R-5；A7-R-7；A8-R-7；A9-R-3；
A10-R-2；A12-R-1、2）。無獨有偶，前節採取全依當年度工作表現為考核策略 的四位受訪考核者，亦參採主管群意見以降低個人主觀意識所可能造成的考績錯
A10-R-2；A12-R-1、2）。無獨有偶，前節採取全依當年度工作表現為考核策略 的四位受訪考核者，亦參採主管群意見以降低個人主觀意識所可能造成的考績錯