研究結論

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結論與建議 第六章

接續前章訪談及文獻資料的綜整分析，本章將基於研究目的與研究問題，對 受訪考核者在現行考績制度，尤其在考列甲等比率設限措施下，仍然對區辨受考 核者等第深感困擾，及最終採取考核策略背後成因的發現進行歸納，並試圖提供 相關建議。

第一節 研究結論

綜整訪談結果發現，受訪考核者辦理考績評擬時，確實能按自身所持對受考 核者工作表現此一客觀標準，劃分甲等及乙等，因此本研究推論受訪考核者具有 考評能力，至所採取考核策略背後的動機，深受「所感受到的課責」及「誘因結 構」二項因素所決定，且彼此時有交互影響，與現有文獻研究結果一致，另本次 研究中加入探討的「業務性質」元素，亦呈現對受訪考核者考核動機產生影響的 結果。基此，本研究將依接受訪談的新北市政府一級機關業務單位主管所述，依 序就「所感受到的課責」、「誘因結構」、及「業務性質」提出研究結論。

壹、 考核者辦理考績的過程，乃是一個具有時間序列概念的 動態性過程

依據陳敦源(2009：380-395)所指，考核者因自知存有無法完整收集與處理，

有關受考核者工作績效資訊上的「有限理性」問題，導致在現有考績制度下的繁 瑣程序深感困擾與壓力，因此乃藉由使用清晰易辨的「潛規則」做為當年度打考 績的標準。然據本研究發現，受訪考核者在考評過程中，的確得依考評能力按受 考核者工作表現優劣進行排序，並劃分甲等與乙等。惟隨著擔任同一單位主管年 資的增加，將因對受考核者辦事能力的認知，而使得其於考績評擬過程中，除視 該名受考核者於該考績年度內的工作表現外，亦將該員歷年度考績狀況、未來發

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展性、工作態度轉變等事涉長程、多年期概念的動態因素，納入對受考核者考績 等第決定的考量。

復因一個組織內的業務不會僅具有單一性質，因此考核者會將屬員所辦業務 係屬核心或一般性質納入考量，並儘量關注於彼此間獲得甲等比率的衡平性，從 而採取於依客觀工作表現進行排序及劃分等第後，兼採輪流概念的考核策略，以 表示相對性公平。

綜上，考核者實際辦理考績時所考量的因素，將受到受考核者個人、促進激 勵、領導管理及業務性質等多樣性因素干擾，非單純依現有考績法「年終考核各 官等人員當年一至十二月任職期間之成績」²¹，即能對受考核者考績進行決定。

惟此些因素的考量並無法代表考核者即將工作績效因素排除在外，僅能顯示考核 者打考績時，將納入如何利用此套考核制度回饋受考核者工作優劣情形，並發揮 該制度在人力資源管理面向的激勵功能，以遂行領導統御及形塑良性競爭文化等 因素考量。換句話說，考核者辦理考績的行為乃呈現學理上所言，績效管考作法 和功能的合理性，但卻無法符合現有考績制度訂定的準則。因此對於考核者於「有 限理性」下所採行的考核策略，實無法只自採行工作績效評價或「潛規則」二樣 標準擇一辦理，如此簡單化的說法予以解釋。

貳、 所感受到的課責強度將視來源而異且具有正、負面效果

孫本初(2013：203)認為課責，乃指組織中每一層級的成員，必須因為決策 或行動而接受獎勵或懲罰，因此負有受監督的義務，所以課責是一種來自於外在 的評斷或標準，亦即外在的計算或順服﹔林水波(1989a：9-10)亦認為欲提升考核 者的責任感，可透由追究考核者是否以認真的態度辦理考核進行。因此，透過外

21 公務人員考績法第三條第一項第一款規定：「公務人員考績區分如左：一、年終考績：係 指各官等人員，於每年年終考核其當年一至十二月任職期間之成績。」

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在標準運用合宜，將使考核者具有辦理正確性考績的意願，而發揮課責的正面效 果。

但綜整訪談結論卻發現，單位業務若與外在環境互動頻繁，受考核者的業務 績效好壞將受到太多意外性因素干擾，致大幅提高扭曲機率，又若機關首長將因 此疏失揹黑鍋，或此錯誤已造成外部民眾權益損失，則考核者為對機關首長或外 在輿論負責，便會選擇扭曲此名受考核者的考績結果，以表示對機關首長或外部 利害關係者欲為特定考績訊息的回應與順服。惟考核者若未有效回應，機關首長 將運用考核權翻轉受考核者考績等第，以表示無法認同與接受。惟此舉是否合理 則有待商榷，蓋此疏失若源自事先無法預知且具有高度不確定性的問題，則受考 核者是否有足夠的能力得以因應，不無疑問，且在講求層級節制及分工合作的政 府部門，單位主管的領導與決策能力，亦將對能否有效妥善處理突發事件，產生 關鍵性影響，因此機關首長施壓考核者或逕自扭曲考績結果的作為，似顯失公平，

且呈現考核權的負面課責效果。但若此疏失可歸責於受考核者，則藉由考績等第 回饋工作表現，似仍來自於考核者或機關首長衡量受考核者工作績效後的結果，

惟因每個人所持有的績效衡量標準不同，因此將首長揹黑鍋、新聞事件或引發抗 爭等作為考績評斷基準便具有爭議性。

至另二類課責來源：制度及受考核者，則因受訪考核者多次傳達同仁考績是 額外的福利，或極力運用所有策略性工具安撫乙等人員，是故考核者回應是類來 源所傳達對考績的訊息或期待，便與對機關首長或外部利害關係者的程度有所差 別，此或許因為外部利害關係者將透過對首長施壓，而機關首長又握有考核者未 來陞遷及考績權利所致。綜上，考核者對於來自制度、機關首長、受考核者及外 部利害關係者對受考核者考績的期待與訊息，將被動的綜整考慮種種因素，與斟 酌對自身影響後，作出不同程度的回應，並採取能夠平衡具有課責能力人員各項 利益的考核策略。

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參、 誘因設計牽動考核者動機與相應考核策略

據訪談結果，有效達成組織目標並強化受訪考核者領導統御行為，幾成為支 持所有受訪考核者辦理正確性考績的最大誘因，然此背後所隱藏受訪考核者，仍 意欲透過績效展現爭取較高甲等比率，以利後續考評的自利思想，卻與其為維持 單位間和諧，而於考績會上替乙等人員爭取改列甲等的保守作為存有矛盾。依訪 談內容及吾人經驗顯示，由於辦理考績並非全未依工作績效辦理，且受訪考核者 亦將在有限資源下設法平衡各方利益，使受考核者受到最公平的對待，因此就算 考核者未向考績會或機關首長，積極爭取更優於原獲配的甲等比率，也不會對自 身產生更差的負面影響。

另外由於地方政府層級高階簡任職務有限，且陞遷於考量專業性及為激勵自 家人的本位主義下，人員晉陞多以本機關為主，爰地方公務人員陞任至薦任第九 職等職務後，將面臨無法更進一步陞遷的瓶頸，如此便降低了考核者追求個人職 涯發展的慾望，及以陞遷作為激勵誘因的功能。有關類此因組織型態所產生的劣 勢與因應建議，前亦呈現於余致力研究調查所得開放意見「名與利雙軌制，依工 作性質及職務特性設計，在水平組織中以利來配置安撫；在垂直組織中，以名加 重責任」中（轉引自黃弘君，2004：96）。

由此可見，誘因是人類行為最強的驅動力量，現有考績制度實宜透過精準掌 握誘因設計，方能了解考核者考核行為背後的真實動機，而使考績所具有的各項 功能得以發揮。

肆、 業務性質將影響考核動機與考核策略二者間之關係

本研究透過將受訪考核者辦理考績過程中所採用評斷標準，與所屬單位承辦 業務性質二種分類進行比對分析後發現，單位業務性質若處於一個相對比較純粹 內部且封閉的系統中時，受考核者執行業務期間所受外在因素的干擾將較少，爰

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受訪考核者對受考核者績效好壞的判斷，只須回歸單純視其工作表現是否如期、

如實達成組織設定目標且無錯誤發生即可﹔反之，單位績效若受業務屬性與外在 環境互動頻繁而具備開放特性影響，使得績效達成過程中充滿許多非預期及無法 控制的變數，則考核者為降低犯錯機率，將以事前對受考核者能力的認知指派工 作，惟若情況真屬意外、非能預期，則因此造成的錯誤將大幅提高機關首長揹黑 鍋的機率，如此亦勢將增加機關首長干預承辦此項業務受考核者考績的機會，迫 使考核者在此客觀變數下，必須為回應此課責來源而做出扭曲考績結果的策略。

基上，業務性質與外在環境間的互動程度，將使績效成就與否具有風險性，從而 對考核者動機產生關聯性，但非絕對性的影響。

又單位內部受考核者彼此間所辦業務屬性，實務上多分有辦理單位核心業務 及一般庶務性業務二大類，惟於現行考績制度下，考核者必須將渠等工作表現共 同進行比較後，區分 75％甲等、25％乙等，因此大部分考核者為有效達成單位 目標，多將執行核心業務的受考核者優先考量甲等，除非辦理核心業務的受考核 者發生重大缺失，或為激勵與安撫庶務性業務人員長久積累的不平情緒，考核者 方有改變對執行核心業務人員考績特別考量的作法。

至對於業務單位所執行業務若富高度技術性且稀少性，則考核者將因培養人 才耗時及招募不易，而相較不願對受考核者的工作績效核予正確性評價，藉此企

至對於業務單位所執行業務若富高度技術性且稀少性，則考核者將因培養人 才耗時及招募不易，而相較不願對受考核者的工作績效核予正確性評價，藉此企