個案公司之激勵措施與知識分享

本節旨在探討企業的激勵措施之相關政策與財務主管知識分享的關係，經 過資料分析後，本節以績效升遷制度與知識分享、教育訓練與知識分享、主管 的知識分享誘因這三個部分來進行討論，最後歸納個案公司推動內部知識分享 時，在人力資源政策方面的做法。

一、績效升遷制度與知識分享

（一）個案 A 公司：

在績效考核方面，由於個案 A 公司內部採 KPI（Key Performance Indicators，簡稱 KPI）的績效考核制度的方式，因此，財務主管為了部門的 績效並完成工作，因此分享知識認為是必須要的。個案公司在績效評核時，

仍會把員工的分享表現列為評核與升遷的參考值。

我們公司每年都會設定一個 kpi 目標，只要部門有達到 kpi 目標的話，我們就會發 放績效獎金，這部份就是按性質及上級主管來看這個部分是否有達到多少的目標值，

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配給多少的獎勵，這是一個績效的因素。(訪 A1-1 p.4)

這個部分是以團隊為評核方式，是以部門是否有達標來衡量，獎金是發放到各部門 之後，再由部門主管依據個人考績分配獎金，因此並不是說限定單一個人，這個是 激勵的一個部分。(訪 A1-1 p.4)

公司的激勵措施一來是讓同仁有些動力，二來是達到公司的目標是雙贏，也能夠激 發個人的潛能及向上的因子，如果部門可以達成，相對的公司的狀況就會更好。(訪 A1-1 p.5)

升遷的影響比較大，而為了團隊的績效，我們做主管的也會要為了團體而貢獻或付 出更多，成就感也可以說是一部分。(訪 A1-1 p.6)

基本上升遷的影響比較大，因為薪資福利都是固定的了，除非升上 V 級，因為我 們的課長(M)這級就有五階，所以，當然晉升是未來規劃的話，現在的努力也是需 要的。通常也是要看機會的啦。(訪 A1-2 p.6)

（二）個案 B1 公司：

個案 B1 公司將績效升遷的制度和員工的知識分享雖沒有政策性的連結，

但是由於老闆非常重視細節，在平日就觀察員工的表現及執行能力，並且賞 罰分明，給予獎勵方面都不吝嗇，都是以獎金現金的方式給予員工，讓員工 感受到實質的勉勵，但相對處罰也一樣從獎金去扣錢，不會影響到薪資的部 分。

我們這家公司較特別，獎勵是全員的，就算你只是來上班第一天，也都會分到些 許獎勵金，我們是固定每個月發獎金，如果你在開會當天就已經報到的，就會給 你獎金，金額雖不高，但有鼓勵的作用。就是每個人通通有獎!每個部門有一定的 比例，此比例會由高階主管來主導，老闆給予高階主管很多的權限，比如說，這 個月要發獎勵金 500 萬，那就由高階主管來決定，大約會依據你的年資、對個案 的貢獻度、其他的參與度來決定給的多寡。(訪 B1-1 p.4)

主管給各個部門一個金額，再由部門主管去分配，也會先跟據參考過去的資深主 管或資深同仁的建議，不會僅以專案制方式考量，歸屬專案的外帳人員、出納人 員也會給予獎勵。(不是只有給業務或跟業務有相關的人才有獎金) 如果專案人員 遇到有人請產假有代理的狀況，對於代理人也會給予獎勵。(訪 B1-1 p.4)

我們老闆認為，如果有適合的主管，可從別的公司挖角過來，如果主管的能力好，

對於薪資的這個誘因，甚至可以給比他自己個人要求的薪資更好，這個老闆敢給 薪，但相對的同時也敢要求! 但是，當你的表現不如預期的時候，他也會請你走 路，他會給你的時候也是期望你能夠做出成績來。我前一任的主管是從上市公司 來的，薪水很敢要，老闆也肯給，但來了一年期間卻不符和老闆的期待。(訪 B1-1 p.5)

老闆雖不一定了解妳在做些什麼，但仍會注意到很細節的東西。有時候老闆會突 然發些莫名其妙的獎金來激勵，比如說：妳半年內都沒遲到的，給你獎金；或你 做了什麼東西他覺得不錯，給你獎金；比如說:財務副理去銀行申辦一個專案融資，

爭取到很好的利率，他也給你獎金。這些就在每月的月會公開的場合給你獎勵，

他會讓大家知道妳為公司爭取到好的條件幫公司省錢，所以公司給她一份獎金鼓 勵。老闆在發這個獎金時，他會告訴你為什麼會給妳獎金！(訪 B1-1 p.5)

只要有人做錯事，就會從給全員的獎金裡面去扣錢，而做錯事的人要連帶罰，比 如說，做錯事的人部門總獎金中要罰 5 萬元(基數)，就先把做錯的罰款金額領出來，

作業承辦主要人員個人要罰 10%就是 5 千元 (罰款最高上限也基數的 10%)，會簽 到的人也一律連帶要罰比例的趴數。就是說老闆他會給妳獎勵但也會處罰，就是 會要要求妳做事的細緻度。在每個月月會時獎勵及處罰同時都會呈現，也就是制 度整個都透明化。(訪 B1-1 p.5)

對於老闆重視我們的一些細節，說實在的我們會感覺到就甘心的，妳做了半天，

結果受到老闆的肯定，這樣對於個人來說感覺是很有價值的。(訪 B1-2 p.6)

團隊為了部門的績效，大家就會互相照應及合作。在這間公司，不論賞罰都是以 獎金的給予或扣款，作為獎懲的手段或工具，且會在每月月會中告知大家獎懲的 原因，所以，大家都會很清楚狀況，這樣對於我們來說非常的好，讓大家不會有 奇怪的情形。(訪 B1-2 p.6)

對啊，不是只有做不好的時候才在唸，平常的表現對於好的員工多鼓勵，大家都 看在眼裡，自然都會對公司比較賣命。(訪 B1-3 p.6)

老闆的用意是希望每個部門都能夠注意自己的工作，不要因為自己部門去影響到 了其他部門。(訪 B1-1 p.6)

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（三）個案 B2 公司：

主管非常重視員工分享行為及實力的展現，個案公司希望用鼓勵的方式，

來引導員工進行知識分享，而不是以績效考核和升遷的制度來逼迫員工。在 激 勵措施上給予口頭的肯定、給予升遷或其他的鼓勵。

激勵措施財務部分是採用績效獎金，比如說：年中及年終的績效評核來訂定績效 獎金。非財務的部分是比如說：員工旅遊，像今年的員工旅遊，表現比較好的員 工可免費的帶 1 位眷屬參加，並也會在月會中公開獎勵。懲罰的部分則較少。個 人認為獎賞的部分我較偏向實事求是的態度。(訪 B2-1 p.3)

員工表現佳，我就會將其原來的職務就會將其調升至主管位階，連帶職務與薪資 就一併調升。我是認為說獎賞的部分都是有關聯性的，為員工規劃個人的升遷及 生涯都需要將其結合在一起，這樣才有意義。(訪 B2-1 p.4)

被提升的人是因為哪些個功績、哪些個事件而被提升，而不是亂憑感覺上覺得我 認為這個好我就提升，就是要與實際的戰績、功績掛勾在一起再來評估，才是最 重要的。(訪 B2-1 p.4)

分享一個知識但這個知識沒有產生實際的功效，所以你說激勵措施要與知識分享 兩者產生掛勾是不合適的，而且，很容易變成是個人的主觀感覺，我感覺這個人 很好或不好等等...，這樣很容易讓公司因此而分了派系或小團體，人心會容易互相 猜忌。(訪 B2-1 p.4)

（四）個案 B3 公司：

個案 B3 公司並沒有將員工的知識分享行為納入績效升遷的制度裡，雖然 沒有激勵的實質鼓勵措施，但老闆的口頭鼓勵還是有的，但是容易造成組織 士氣低落。

基本上公司的激勵措施是很少的，基本上多少都有年終獎金，其他的部分就比較 少，口頭鼓勵會較多。主管會不時跟同仁或部屬去吃吃飯等等，做些聯誼的活動，

也讓同仁能夠凝聚向心力。(訪 B3-1 p.4)

有些東西 PO 網只是將資料貼上，充其量只是個資料庫的功能，部屬不主動取用或 消化，其實並不能真正對他們有更好的吸收，因為大多數人都是被動的，再加上 誘因不足，沒有人會有閒工夫去管更多的事，在這公司就是這樣，因為老臣特別

多，甚至更抱著多一事不如少一事的心態，所以就會有上行下效的狀況。(訪 B3-1 p.4,p5)

如果沒有較高的職位，在我們公司很多事情就無法推行，或者有人扯後腿等等做 出跟你不一致的方向，我在位期間每天都很努力去解決問題，但一個問題解決完 又出現另一個或更多個棘手的問題，就是層出不窮的問題都等待你來解決，當然 最後定奪的仍是老闆，而老闆的授權又很有限，這樣讓我做事都很窒礙難行 (訪 B3-1 p.4,p5)

我這個職位也是一路碰碰撞撞而來，現在回頭來看只覺得自己很笨，除了沒有增 加實質的(薪水)收益不說，每天的時間都賣給了公司，工時特長這樣換算其實時薪 也很低的，說實在的，薪資沒有多但要做更多的事，短期間還好，久而久之變成

「做到流汗、嫌到流糯」，時間久了這樣賣命除了沒有實質的好處，也沒有動力可 趨使你再犧牲奉獻 (訪 B3-1 p5)

（五）個案 C1 公司：

個案 C1 公司認為主管可以將績效制度中加入知識分享的重要性的評核 項目，個案公司已作這樣的規劃，將員工知識分享的行為與績效目標作結合，

讓知識分享的工作，以心得的紀錄或製作成程序書，可以成為員工年度績效 之一，透過這個方式，讓知識分享變成是員工工作的一部份。個案公司認為 如果員工的績效好，自然就會反映到他的績效獎金上，公司如再另外設誘因 制度，可以再更多元化分配到其他方面例如：創新等項目，或合併一起都是 很好的激勵措施。

如果有過失被記過或處分的，每個月員工大會時，馬上就會被提出來做檢討，被記 過者要罰款，我們財務部門就會將其薪資中扣除懲戒的金額，比如說：小過扣伍佰 元、大過扣壹千元；而被記功者要嘉獎，比如說：小功嘉獎伍佰元、大功嘉獎壹千 元依此類推，也是在發薪時給與。(訪 C1-1 p.6)

如果有過失被記過或處分的，每個月員工大會時，馬上就會被提出來做檢討，被記 過者要罰款，我們財務部門就會將其薪資中扣除懲戒的金額，比如說：小過扣伍佰 元、大過扣壹千元；而被記功者要嘉獎，比如說：小功嘉獎伍佰元、大功嘉獎壹千 元依此類推，也是在發薪時給與。(訪 C1-1 p.6)