知識分享

一、

所謂知識分享（Knowledge Sharing），是指組織的員工或組織的團隊，在組 織內或跨組織之間，彼此透過各種管道，例如：以討論、會議網路、知識庫等...

討論或交流知識，其目的在於透過知識的交流，擴大知識的利用價值並達成知識 的綜效。組織內的個人知識必須透過「分享」才能外化、產生綜效；而透過「移 轉」才能傳遞給所有需要的員工，並且可以有效地執行工作，即「適時、適地的 將正確知識傳遞給正確的人」。

知識分享的主角是人，人員分享的內容是知識。知識具有「流量」（flow）

的概念（Holtshouse, 1998）。而學者 Quinn, Anderson 與 Finkelstein（1996）、

Davenport 與 Prusak （1998）及 Hidding 與 Shireen（1998）均認為知識可以在 組織內透過分享與互相的流通，衍生出加乘的效果，其可促使組織具有指數成長 的價值。組織知識已被認為是組織學習的一個成功要素（Huber, 1991；Dodgson, 1993），Nonaka 與 Takeuchi（1995）指出，在知識管理中，將知識視為組織共 同的資產，而知識的創造與分享則被視為組織能力的關鍵；同時，個人間的知識 分享是促進個人與組織學習的過程（Andrews & Delahaye, 2000；Nidumolu, Subramani, & Aldrich, 2001；黃瓊慧，2007）。

整理學者對知識分享定義與觀點如表 2-1 知識分享的相關定義：

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表 2-1 知識分享的相關定義

資料來源：（潘建忠，2013；謝哲豪，2005）；本研究整理

經由文獻探討各學者對於知識分享的概念不同，其涵蓋範圍程度較為廣泛，

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2.「內化」（internalization）知識需求者將知識為強調這種行為的角色，「知 識接收者」可稱為「知識重建者」 （knowledge reconstructors）。其內化的 行為包括：邊做邊學、閱讀書籍與了解知識庫知識等。

知識分享是一種溝通的過程，在向他人學習知識時（分享他人知識），必須 有重建（reconstruction）的行為。知識分享並不只是單純地給予他人什麼（give something），或是從他人身上獲取什麼（get something），應是注重分享者與接收 者兩者之間的互動過程（潘建忠，2013）。而（王宜敏，2001）認為，溝通對知

織績效或工作成果，就某方面來看，這樣的分享也是無效的。知識分享的目的在 改善組織行事的能力，並進而提昇其價值，假使知識不能讓其行為產生轉變成為 新的行為模式，即使是有傳送和吸收兩個要素，卻也未必能激發出有用的價值。

（三） 知識觀點之知識分享

Nonaka 與 Takeuchi（1995）將知識分為外顯知識與內隱知識兩種，認為知 識分享是內隱與外顯知識彼此之間互動的過程，不同知識互動的結果便產生知識 的創新。在兩種知識互動的過程中，可以界定出以下四種不同的知識分享模式成 為「知識螺旋」其四個步驟為:共同化、外化、結合、內化，以建立在組織成員 間分享其內隱與外顯知識的基礎上，知識分享的行為如圖 2-1 即以知識轉換四種 模式，說明內隱知識到外顯的過程：

圖 2-1 四種知識轉換模式

資料來源: （Nonaka,1995）楊子江、王美音譯 創新求勝-智價企業論,台北:遠流，1997

1.知識擁有者之內隱知識，轉換為知識接受者內隱知識為共同化（socialization）

過程，所轉移的知識稱為共鳴性知識，擁有者與接收者之間具備共同的經驗，

才是成功移轉的關鍵因素。獲得內隱知識的關鍵在於經驗，缺少某種形式的共 同經驗，將很難瞭解傳達給另一個人思考的過程。例如:在職訓練或師徒的方 式，不是透過語言口授方式學習師傅的技藝，而是學徒透過觀察、模仿和練習 的方法，邊做邊學來習得師傅的技藝。

2.內隱知識轉換為外顯知識為外化（externalization）過程，其知識類型為觀 念性知識，利用適當的隱喻或類比，協助知識擁有者表達出難以溝通的內隱知 識。例如: 當人們試圖將意象觀念化時，通常會將其精髓訴諸語言，書寫即是 用語言表達的行為方式。

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3.外顯知識轉換為外顯知識為結合（combination）過程，結合是將觀念加以系 統化而形成知識體系的過程。其產生的知識類型為系統化知識，再經由分類、

增加和結合來重組既有的資訊，以產生新的知識。例如: 個人透過文件、會議、

言語討論交談，或電腦化的網路溝通進行交換並且與知識結合。

4.外顯知識轉換為內隱知識為內化（internalization）的過程，其形成的知識 類型為操作性知識，此內化成為個人信念的知識，當經驗透過共同化、外化和 結合，以便進一步內化到個人的內隱知識基礎上時，它們就成為有價值的資 產。例如:上述的師徒方式邊做邊學。

Arthur Anderson Business Consulting（1999）提出將知識分為「個人知識」

與「組織知識」兩種，如表 2-2，將個人知識與組織知識定義及分類，個人知識 歸屬於個人的知識與智慧，個人可利用、活用、較難以分享，偏向於個人的經驗 創意或人脈屬於內隱知識。而組織知識是有助於創造組織價值，益於與他人分享。

表 2-2 Arthur Anderson Business Consulting 知識分類

資料來源：劉京偉譯，知識管理的第一本書，商周出版，台北（2000）；本研究整理

（四） 知識互動觀點之知識分享

內隱知識與外顯知識透過共同化、外化、結合及內化四種互動過程，使得組 織成員間的互動過程知識得以分享，並間接使得成員與組織分享彼此的知識，而 分享產生的結果就是知識的創新，最終則增加組織與個人的競爭力。知識分享的 過程與觀點各不相同，但知識分享的目的在於「透過某種組織結構、制度、過程 與工具的應用，使組織成員能以最低的成本在正確的時間與他人互動並分享正確 的知識，以提昇技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力。」

二、 知識分享的行為

Senge（1997）將知識分享行為意願分類：分享個人內在知識、分享學習機

會、促進學習動機三類方式，做為對知識擁有者是否願意分享知識的衡量基礎。

資料來源: (Senge, 1997)(林加冠，2003；徐楊順，2001；黎士群，1999);本研究整理

以上述 Nonaka 與 Takeuchi（1995）的知識觀點由內隱知識與外顯知識從四

（1998）以及 Nonaka 與 Takeuchi（1995）四位學者在文獻中提及現代組織中 知識

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問題進行面對面的溝通，或是在工作中的實地示範，進而發表有關工作問題的文 件，再將知識具體化後儲存在組織中的資料庫中也是一種知識的分享活動，此外 公開的演講與在教育訓練與研討會中獲會場進行知識的教授及與同業的互動分 享都是知識的分享。

汪金城將這六個知識分享的具體行為依需不需要特定時間、特定對象的有無 兩面向，區分為『有特定對象\需要特定時間』、『有特定對象\不需要特定時間』、

『無特定對象\需要特定時間』、『無特定對象\不需要特定時間』四種不同的知識 分享行為（王文彥，2002）。

表 2-4 知識分享行為的類型

資料來源：汪金城（2001）研發機構分享機制之研究-以工研院光電所研發團隊為例 三、知識分享的障礙

Davenport（1997）則觀察到，人與人通常分享知識並不是一個自然的行為，

必須有強烈的動機才能促使這種行為的發生，這個動機可以透過獎勵制度的方式 來加以強化。常見的阻力與可能的解決方法如表 2-5：

表 2-5 常見的阻力與可能的解決方法

資料來源：Davenport 與 Prusak, 1998；本研究整理

與知識分享有關的因素如：Davenport 與 Prusak（1998）提到，信任是知識 分享最重要的因素；組織成員交換或分享知識，取決於知識買方是否值得信任，

信任是知識交流的核心。Eriksson 與 Dickson（2000）認為，團隊成員的關係及 工作上的合作程度會影響到團隊之知識分享與傳遞。而劉權瑩（1999）和吳有順

（2000）發現，知識分享的程度越高時，團隊合作的程度也會越高。

Ardichvili（2003）認為知識分享的知識貢獻者貢獻願意的障礙為，擔心自 己因貢獻後而喪失了競爭的優勢，另外也擔心自己所提供的解答不正確，怕受到 批評或誤導使用者，而失了個人面子。對於知識的接收者的障礙為已有關係緊密 的可面對面溝通夥伴，有問題時問夥伴解決即可，不需到知識的分享平台尋求解 答。因此，溝通的地方或氛圍，都是組織可以創造及可提供知識移轉的場所，對 於接受並獎勵有創意的錯誤，即使不是無所不知，但也不會失去地位，為貢獻者 及接受者雙方保留面子，也是極重要的考量。

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