個案公司組織內部知識移轉障礙

第一節 個案公司之內部知識分享情況

本節以個案公司目前內部的知識分享狀況做概況說明，以便對個案公司有進 一步的了解，進而探討個案公司財務主管對於內部知識分享的狀況。

一、研究對象與樣本整理分析

本研究對象為製造業、營建業、批發零售業及金融服務業者等，乃以中南部 廠商為研究對象，進行實地的訪談，詳細情況如表 4-1 研究對象與樣本整理分析 所示：

表 4-1 研究對象與樣本整理分析

資料來源：本研究整理

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成立時間都具有 20 至 30 年或以上的歷史。

二、內部的知識分享狀況

（一）個案 A 公司：

個案 A 公司以公司提供「躍進獎」來鼓勵內部員工的知識分享及創新，

為了讓員工達到樂意奉獻、為公司提供有用資訊和知識的階段，個案公司會 採用不同的刺激方法，使員工能夠多發揮創意及分享。

我們會針對一個「躍進獎」的部分，此獎項針對知識的核心或有特殊貢獻、在專業 領域上努力耕耘，並致力創造公司的績效等等，比如說：設計的人新的 idea、或有 創新的建議，也有管理類及一般技術類的都有，部門主管會將這些表現優良的人員 提出來，透過很多單位主管一起去審核，只要通過也會有一筆獎金 (訪 A1-1 p.4)

（二）個案 B1 公司：

個案 B1 公司認為企業許多的知識都是要落實在文件上，所以個案公司 內部是著重在紙張和電子文件的顯性知識分享。目前員工已經習慣分享文件 知識，由於公司內部的網站開放，員工可以很方便、迅速地及不限時間的獲 得所需的資訊與知識。

以財管部門來說，有建置知識平台但是較制式化，但是工務是有的(因為工務的工 項多)。因此，財管的部分應該說是「傳承」的分享模式。公司的各部門作業流程 SOP (Standard Operating Procedure 簡稱：SOP) 並沒有 PO 出到平台，所以財管部門 仍是以帶領的方式作為傳承工作的方式來教導部門員工，及在知識分享的部門間 的行為。(訪 B1 p.6)

（三）個案 B2 公司：

個案 B2 公司認為企業要變成學習型組織，讓員工能吸收並有所發揮， 除 了分享知識外也會用引導式的方式，讓員工能夠自主性的學習。

我認為學習型的組織比較健康，會讓組織成長而讓組織成為是一個有機體，而不 是單純的只是一個組織或機械式的運作，組織因為知識分享會凝聚出一種氛圍，

它會學習、會成長而成為自有的記憶體。

公司是有內部網路平台，但平台功能偏重在日常庶務的處理較多，但知識的分享 如果只透過網路的話，會變得有點矯情，流於形式化，沒法達到分享的功能。把

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知識結合已經在發生的事情，而且要透過當面的講述，那麼知識才會有表情、深 度才夠，不然你只有網路就會有看沒看，其實就等於是個資料庫功能及流於形式 而已了。(訪 B2-1 p.3)

(四) 個案 B3 公司：

個案 B3 公司由於個案公司內部的員工流動率過高，所以到目前為止，

內部知識分享的推動尚未呈現全面的效果，不過個案公司仍持續不斷地推動，

以確保新人養成知識分享的習慣。

一般的知識性的很樂意去分享，甚至於應該要越多人知道越好，並希望部屬能多 學及給大家都能分享到。但是因為我們的人力流動太大，主要是因薪資不高，無 法留住人，往往訓練後卻有一直流動就是變成教的人也很累，造成不好的循環。(訪 B3-1 p.3)

(五) 個案 C1 公司：

個案 C1 公司有規劃知識分享網頁及讀書會等，並將知識分享文化提高 層次是個案公司在 2004 年的目標，在當時高階主管有推動，願意把值得分享 的知識提供出來互相交流，提昇彼此的能力，以達到知識流通及分享的目的。

但之後主管更換就對於知識分享這塊範疇雖較不重視，但公司到現在仍有延 用當時的主管制訂的制度至今，如：定期的讀書會、心得分享或交流等等。

之前有喔，2003、2004 年有建立知識分享的機制，如讀書會、心得分享什麼的，

都是由一位高階主管來推動，因為這是另外的不是正規在工作上的，推動起來就 有些困難，只是後來較忙(主管也離職了)，不過就有一直延用到現在。(訪 C1-1 p.3)

財務沒有特別設定一個知識分享平台，但是公司的專業的產品或藥品知識就有，

從產品的研發到產品的廣告稿，到衛生署核准的廣告字號等，我們都需要管控，

否則會有罰款的情形，所以我這裡會有建置檔案資料夾方式，利用紙本以便管控。

(訪 C1-1 p.3)

而在財務部門，包括財務部門工作的 SOP、每月產出的報表的部分還有工作事項 表等等，只要是知識的項目，我們都把它變成紙本然後建立檔案資料夾，有新進 人員或有職務調動時，就會一一的核對及教導。(訪 C1-1 p.3)

(六) 個案 C2 公司：

個案 C2 公司對於知識分享不遺餘力的去推廣，認為知識的價值客戶都 看的見，公司希望達到「態度務實，個人與企業的內隱知識充分地內化，外 顯知識則是容易取得並利用在工作上」的知識分享狀態。

有什麼新的知識或新的技能，大家叫一叫，手邊工作停下來就馬上來解說新的資 訊或知識，真的很棒！還有人現學現賣，機器在客戶那邊遇到狀況，馬上能夠處 理，讓客戶都對我們刮目相看。(訪 C2-1 p.3)

(七) 個案 D 公司：

個案 D 公司對於知識分享落實於每日工作中，將知識平台建立在企業的 網頁上，讓員工都能隨時得到知識資訊的知識分享狀態。

在公司內部網頁平台上也有相關的教育訓練的資料可提供每個人使用及參考，網頁 有相關的專業知識或商品資訊等，提供相當豐富的資料包括理財資訊、理財教室、

商品服務、商品資訊、投資情報等皆可供取用。(訪 D p.3)

綜合上述，瞭解各個案公司目前內部知識分享狀況都不一樣，個案 A 和個 案 C2 及 D 公司，內部的知識分享狀況已落實在工作中，同仁有一致的共識，

內部員工已有知識分享的習慣，公司也有正向的鼓勵，因此知識分享已是公司 內部的文化之一。個案 D 公司更將內隱知識利用邊做邊學方式傳授給其他人，

將知識外化。個案 B1、B2、B3 雖然都是建設公司，但所給予員工的方向較不 一致，B2 個案公司希望能成為學習型組織，引導員工到一個方向；而個案 B3 因為員工流動率過高，導致內部知識分享的效果難以清楚呈現；個案 C1 則認 為目前的知識分享會較流於形式，因此，對於知識分享的功能較為薄弱。

三、推動內部知識分享的目的

（一）個案 A 公司：

個案 A 公司藉由內部知識分享平台來讓員工學習分享知識、培養分享的 習慣，並創造及建置組織的知識分享文化，除了可加速知識傳遞的速度，在 取用上更沒有時間的限制。

（二）個案 B1 公司：

個案 B1 公司，希望利用知識分享的過程，能提昇員工的知識，及提升

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服務品質，以提供最佳的服務給顧客。

（三）個案 B2 公司：

個案 B2 公司，希望利用知識分享的過程，讓組織成為一個學習型組織，

藉由「系統思考」為主軸，結合組織與成員的「自我超越」、「改善心智模式」， 透過「共同願景建立」和「團隊學習」的方法來達成組織目標。這樣的模式 除了分享知識以外，更能內化成為組織成員自己的東西。

（四）個案 B3 公司：

個案 B3 公司，雖然想要利用有限的資源去發揮最大的價值，就是將 人力資本提升；未來仍希望藉由知識分享，讓全員的素質及能更能提升。

（五）個案 C1 公司：

個案 C1 公司，公司雖然已經成立很久了，雖然要擺脫傳統的老思惟的 包袱，老師父的經驗也需要傳承，藉由師父帶領徒弟方式引領基層同仁或新 進員工，將內隱知識利用用邊做邊學方式傳給其他人，讓知識外化。因此，

從知識分享由經驗的傳承，讓知識能夠蓄積、能夠傳承銜接，是繼續推行知 識分享的最大目的。公司未來要能夠推動知識分享來協助公司轉型、營造組 織的學習分享文化，進而創造企業價值。

（六）個案 C2 公司：

個案 C2 公司，藉由建立知識分享的機制，讓資深員工帶領及教導新進 員工時，有更完整的運作模式，讓新人更迅速進入狀況。此外，個案公司希 望以能再創新，以提昇組織的競爭優勢。

（七）個案 D 公司：

個案 D 公司，藉由知識平台的建立，其實是對於業績有幫助，除了個人 增加知識及業績外，也能增加組織的競爭力。

個案公司推動內部知識分享最主要的目的是：為組織建立知識分享文化，

建立傳承的制度，因為組織因為知識分享會凝聚出一種氛圍，進而讓組織提升

人力資本，更可間接讓企業利潤成長、知識創新、提昇組織的價值和提高競爭 優勢。

第二節 個案公司組織內部知識移轉障礙

研究者將個案公司的組織內部知識移轉障礙，依據本研究第二章第二節第三 項知識分享的障礙中，Davenport 與 Prusak （1998）對於知識分享與移轉的阻 力等，研究者將訪談個案公司後所發現的問題整理為：知識本身的障礙、時間的 障礙、知識提供者的障礙、知識接收者的障礙以及知識管理系統障礙等，依個案 公司訪談的資料分析及作以下的討論。

一、知識本身的障礙

知識本身在知識移轉過程中，可能會有知識移轉成效不彰或無法移轉的特性。

個案公司在知識本身的障礙中，歸納整理有下列兩項：

（一）知識的本身無法完全外化：有許多內隱知識是無法用文字或其他方式表達 的，一般的知識除了可以用文字或圖形與以表達，但有些則不行，此種內隱的 知識需要經由知識的接收者自行吸收體會才能了解。

（二）知識變化太快學不完：由於知識日新月異網路又發達，知識爆炸的年代，

（二）知識變化太快學不完：由於知識日新月異網路又發達，知識爆炸的年代，