個案公司簡介

一、背景資料與組織圖 公司所在地：高雄市 公司性質：股票上櫃公司

主要業務內容：土木工程（道路、橋樑、水利工程等）、建廠工程（鋼鐵廠廠房

、石化廠廠房、煉油廠廠房、發電廠廠房、大型焚化爐、污水 處理廠廠房、高科技廠房等）、建築工程（集合住宅、辦公大樓

、活動中心、醫院等）。 設立日期：民國 62 年 8 月

員工人數：105 人（至民國 93 年 9 月）

資 本 額：新台幣四億九千六百七十萬元 營 業 額：新台幣十八億元（民國 92 年）

組織架構：如圖 3-2。

圖 3-2 個案公司組織圖 二、過去三年產品營收狀況、工程來源及市場佔有率

根據個案公司民國 92 年度財務年報之最近三年主要產品營收狀況、產品主 要銷售對象，也就是承攬工程之來源以及其市場佔有率等資料，分別列出如表 3-5。

表 3-5 個案公司最近三年主要產品及營收狀況

9 0 年 9 1 年 92 年 金 額 % 金 額 % 金 額 % 土 木

工 程 1 , 0 0 0 1 , 4 4 4 7 . 9 4 1 , 3 7 8 , 7 5 5 6 7 . 8 3 1 , 0 9 1 , 8 5 9 5 9 . 8 5 建 廠

工 程 5 7 7 , 3 3 2 2 7 . 6 7 2 3 2 , 8 8 4 11 . 4 6 5 7 8 , 2 5 5 3 1 . 7 0 建 築

工 程 5 0 8 , 9 0 5 2 4 . 3 9 4 2 1 , 0 6 0 2 0 . 7 1 1 5 0 , 2 9 5 8 . 2 4 其 它 0 0 . 0 0 0 0 . 0 0 4 , 0 0 4 0 . 2 1 合 計 2,086,381 100 2,032,699 1 0 0 1 , 8 2 4 , 4 1 3 1 0 0

資料來源：個案公司，2003

個案公司最近三年之主要的工程業主如表 3-6。

表 3-6 個案公司最近三年產品主要銷售對象

9 0 年 91 年 9 2 年 金 額 % 金 額 % 金 額 % 政 府

機 構 1 , 6 7 3 , 1 2 4 7 8 . 4 7 1 , 1 5 9 , 4 1 7 5 7 . 0 4 1 , 2 3 3 , 6 5 1 6 7 . 7 7 民 間

機 構 4 3 7 , 7 7 8 2 0 . 9 8 6 4 6 , 2 6 6 3 1 . 7 9 2 4 2 , 0 8 4 1 3 . 3 0 外 商

機 構 11 , 7 4 9 0 . 5 5 2 2 7 , 0 1 6 11 . 1 7 3 4 4 , 6 7 4 1 8 . 9 3 合 計 2,086,381 100 2,032,699 1 0 0 1 , 8 2 0 , 4 0 9 1 0 0

資料來源：個案公司，2003 個案公司近三年之市場佔有率如表 3-7。

表 3-7 個案公司最近三年市場佔有率

89 年 90 年 91 年

市場佔有率 7.5% 8.1% 8.3%

資料來源：個案公司，2003

（市場佔有率=年度公司營收/年度營造業生產毛額）

三、從組織生命週期看個案公司

依據組織生命週期理論，一個組織從初始的草創期至成熟而漸衰退的過程 中，會經歷四個主要不同的發展階段，每個階段各有不同的挑戰與難題須要面 對與解決，在前一階段的困難或問題被予以適當的解決後，才能再邁向下一階 段，而隨著步入不同的階段，組織規模亦隨之不斷擴大。

這四個主要不同的發展階段分別是開創期（Entrepreneurial Stage）、成長期

（Collectivity Stage）、成熟期（Formalization Stage）以及再生期（Elaboration Stage

）（Richard L.Daft，2000）。開創期需要的是大量的創意以提出新產品或新服務

，可能面對的問題是創立公司者能否將草創期公司的創業理念，隨著組織成員 的增加，逐步找到合適的領導統御方式或者是找到好的經理人材協助，讓公司 整體管理更上軌道；第二個階段是成長期，此時因為組織內的溝通或訊息的傳 遞一般以較不正式的管道進行或流通，因此需要權責分明的組織架構，，可能 面對的問題則是組織能否對人員適當地授權，以應付日益增加的各項業務；第 三個階段是成熟期，於此階段組織已發展出各式各樣的標準作業流程、規章以

及控制系統等，因此原本的人際溝通為主的資訊流通方式，改由各式制度規章 所取代，高階管理者於此階段開始對於組織的策略與規劃投注更多心力，而可 能面對的問題同樣也因太多公文旅行以及扼殺創意的僵化制度而起。第三個階 段為再生期，於此階段人員自律性較高，因此組織中較不需要額外的正式控制 方式，而主要藉由人員的自律以及成員之間的網路關係達到控制的效果，但是 也因為組織規模愈來愈龐大，此時組織往往會經歷短暫的衰退，高階管理階層 人員在此階段也最容易有所變動，組織此時亟需思考如何讓活力再現以迎接另 一個成長期，否則將落入日益衰敗的命運中。所以說，在經歷過成長與成熟期 後，第四階段的再生期對組織的永續發展是至為關鍵的時期。

延續上述對於組織在各不同的發展階段所展現的特色及其可能遭遇的難題

，以個案公司為例，並舉出個案公司過去在面對不同週期的困難時，所採取之 組織變革或是問題解決方式如下：

開創期，年代：民國 62 年~70 年

階段描述：此階段為個案公司之草創時期，一開始個案公司為丙級營造廠 商，由三位志同道合之人員合資設立，其時之社會環境背景為民國七十年代政 府推動台灣十大建設而帶動營建業亦一片欣欣向榮之際。

面臨危機：本階段公司規模尚小，企業文化就來自於三位合資者對營建業 的憧憬與熱情，類似於胼手肢足開創事業的團隊工作氣氛，然而也因為十大建 設之下所帶來的諸多業務機會帶動竟誠的成長之餘，指揮領導權的統一與釐清

，成為個案公司向第二階段發展時必須克服的問題。

成長期，年代：民國 71 年~81 年

階段描述：本階段個案公司升級為甲級營造廠商，由於營運規模開始擴增

，因此重新規劃組織結構，三位創辦人再重新劃分職責成分別擔任董事長、副 董事長以及總經理，至此個案公司有了統一的事權，整個組織的運作開始朝向 正式化之組織發展。而在經營發展策略上，因應當時國內鋼鐵廠一片興建熱潮

，因此將組織目標定位為專業的鋼鐵廠建廠公司，積極投入建廠土木工程。

面臨危機：承攬工程量持續增加，公司的成員數目亦隨之增加，以往工地

中的大小事皆須仰賴高階管理階層事必躬親的管理方式必須改變，須有適當的 組織架構設計搭配合理的控管幅度。

成熟期，年代：民國 82 年~89 年

階段描述：本階段個案公司開始導入 ISO9002 品質管理系統，同時亦確認 了以股票公開發行上櫃為經營階段目標之一，同時導入了內部稽核系統，組織 架構並以功能性部門為設計基礎，以工務部門為主要作業部門，並輔以管理部

、企劃部、採購部等幕僚支援部門，藉由上述這些努力，個案公司不論是組織 的架構或是內部的管制系統可說已臻完整。

面臨危機：從前習慣於依經驗處事的現場工程師們，至此階段因為同時推 動的內部稽核系統與 ISO 系統下所帶來的繁多的表單文書作業，而頗有負面的 情緒。其中尤以為了推動股票上櫃需配合會計師要求所執行之內部控制系統為 最，此階段竟誠曾面臨嚴重的衝擊，因為來自於人員的不熟悉與抗拒的心理，

同時也加上會計師有時為了求文件的完整而忽略作業效率的雙重原因，因此，

幾乎每次幹部會議上都可聽到來自基層的抱怨。

再生期，年代：民國 90 年~現在

階段描述：本階段個案終得以通過 ISO 品質認證並成為股票公開上櫃之營 造廠商，同時因為 ISO 系統或是內部稽核控系統已運作了相當的時間，人員對 其已較為熟悉，同時亦經過與會計師或 ISO 稽核人員不斷地討論與修正，原有 許多為應付認證取得的繁複作業流程亦不斷地簡化。然而，以下所談到的危機

，亦是本階段個案公司需克服且至目前為止都還在努力的階段。

面臨危機：本期間個案公司的市場定位已完全捨棄原有的住宅興建者而成 為專業的公共工程承攬者。公共工程往往金額龐大且工期限制與工程品質要求 嚴格，再加上此期間台灣宣布加入 WTO，外國營造商大舉前來扣關，於是營 造市場的競爭至此已至白熱化甚至削價競爭之不合理化程度，工程施工不再是 單一工地就可以單打獨鬥，而須仰賴工地與公司部門間的互相支援與配合，以

“公司專業團隊＂而非“某某工地＂來各進行工程的管理。本階段個案公司面 臨的是工程人員與公司內部人員之間需有高度的溝通與協調，包括各種及時的

資訊與支援（如施工計畫的製作、工程計算、人員的教育訓練……等等）。同時 就如同前述討論之組織生命發展週期理論所言，在此階段公司往往面臨沉重的 組織包袱，必需設法從組織架構乃至人員觀念都有更多的調整，以能應付快速 變遷的外在環境。

現有做法：導入 ERP 作業系統中，以期藉由電子化的流程以使資訊的傳 遞更有效率且真實；規劃內部訓練制度中，以期有效發展人力資源，培養團隊 作戰實力；與外商進行 J.V.方式的工程承攬，藉由外商較為先進的工程技術與 海外大型工程的施工實績，提升團隊成員的工程視野、吸收外商公司優良的工 程管理經驗。

四、利潤中心 V.S.個案公司

個案公司由初期的專門承攬鋼鐵廠房起家，逐步經營與擴展，在陸續將工 程經營的觸角延伸至不同的領域，包括污水下水道工程、橋樑工程、科技廠房 工程等等的同時，為了因應承攬公共工程所需之更靈活的資金運用調度考量，

因此亦規劃申請進入股票公開發行市場並順利成為上櫃營造廠商的一員，然而 在經歷前幾年之經濟不景氣，尤其是因為房地產市場的劇烈萎縮導致轉換跑道 而來的搶標同業的競爭，以及工程業主亦緊縮本身的新建工程預算等原因下，

個案公司業務拓展的腳步日漸艱難，尤其隨著業務案件所在地理區域分散，工 程的管理面臨考驗，以往只將工程人員視為前線衝鋒陷陣的第一線人員，雖然 要求人員盡力爭取利潤、節省成本之餘，卻因遠距離之有效控管不易，以致成 效不彰。

重新思考市場定位以及財務負荷能量等因素之後，個案公司除了進行小幅 度的企業瘦身之外，亦從重新調整組織設計之角度思考。期望藉由利潤中心制 度所特有的激勵效果，讓遠地的工程人員更有效率地為工程的利潤把關。但考 量即刻全面改制可能產生之負面衝擊，因此目前的做法為以內部創業方式，試 著將某一私人工程在順利取得後，由當初曾參與投標與算標之員工自行經營該

重新思考市場定位以及財務負荷能量等因素之後，個案公司除了進行小幅 度的企業瘦身之外，亦從重新調整組織設計之角度思考。期望藉由利潤中心制 度所特有的激勵效果，讓遠地的工程人員更有效率地為工程的利潤把關。但考 量即刻全面改制可能產生之負面衝擊，因此目前的做法為以內部創業方式，試 著將某一私人工程在順利取得後，由當初曾參與投標與算標之員工自行經營該