研究討論

本研究先以文獻閱讀及專家問卷方法篩選出二十五項營造業利潤中心關鍵 成功因素，經過第二份問卷調查之層級分析法將二十五項因素進行兩兩成對比 較後賦予權重，重新排列其優先順序如上圖 5-13 所示，依其結果，再分別與本 研究前曾進行之營造業特性分析及個案公司現況分析，就其相互之間的關連性 予以比較，並分述如下。

一、研究結果與營造業特性之比較

1.關鍵成功因素之「無法產生利潤時的因應措施」

有別於在製造業或是買賣業在引用利潤中心制度時，將關注焦點放在如何

設計一套足以激發員工自我工作投入之利潤分享方式，本研究發現以”無法產生 利潤時的因應措施”為個案公司推動利潤中心制度時首要的關鍵成功因素，此項 研究發現呼應本研究於前面各章節中曾討論者，因為營造業市場景氣不佳，工 程利潤微薄，因此當個案公司試圖採用利潤中心制度，以能藉由利潤中心制度 擅於激發員工之自我工作承諾的優點，提供工程人員盡力管住工程成本之誘因

，達成營造廠商之成本領導策略時，因為營造工程特有的人為不可抗力因素多

、涉入利害關係人多、工程設計變更情形多等高風險特性，以致在工程完工時 工程利潤可能因此轉盈為虧，而此種情況在個案公司亦曾有發生，因此，在推 動利潤中心時如何就此先有規劃，也就是如果再有相同情況發生時，如何仍不 抹滅人員的努力，是個案公司工程人員普遍關心的焦點，也是個案公司推動利 潤中心制度時之最重要關鍵成功因素，因為唯有提出完整合理之因應措施，釐 清不可歸責於工程人員之工程負利潤產生時之處理準則，才能得到工程人員對 於個案公司推動利潤中心的政策配合與支持。

2. 關鍵成功因素之「總公司週轉現金及既有資源的支持」

此外，營造工程對資金週轉要求甚高，以公共工程為例，前置時期需有大 量資金之準備，包括押標金與履約保證金等，工程開始初期之結構工程進行時

，更是資金大量投入之高峰期，因此在推動利潤中心制度時，總公司就既有資 源提供予利潤中心，以期使利潤中心人員可專注於工程作業的推動，減少因資 金週轉問題或支援不足問題產生的工程推動的阻礙，至為重要，而本研究發現 亦顯示其列為第五項重要之”總公司週轉現金及既有資源的支持”之關鍵成功因 素，有別於其它產業，是營造廠商推動利潤中制度時必需妥善規劃者。

二、研究結果與個案公司現況之比較

1. 關鍵成功因素之「採購發包的權限」

本研究結果之第二重要的關鍵成功因素為”採購發包的權限”，此也呼應了 本研究曾提到之，工程進行中由分包協力廠商所構成之工程班底策略往往左右 工程利潤甚鉅的觀點，也就是個案公司工程人員普遍期待在其推動利潤中心制 度時，能賦予利潤中心相當的協力廠商選商權限，以能讓其可依工案特性或業 主特性等選擇適合的協力廠商來配合施工，以免工程利潤被不良品質之協力廠

商侵蝕。由於目前個案公司就各工程之採購發包統一由總公司內部之採購發包 部門負責，而為能讓協力廠商的品質更貼近於工程現況需要，因此個案公司已 有由工地主管參與廠商議價之做法，然而可授權予工地或是相關工程主管之採 購發包權限，依本研究發現而言，仍有再予提升之空間，而這也是利潤中心制 度在個案公司推行時，個案公司應慎予考慮規劃的重要性列為第二者。

2. 關鍵成功因素之「策略性業務之績效考核的合理性」

“策略性業務之績效考核的合理性”在本研究之關鍵成功因素的排序中列為 第七位。探討其背後原因發現個案公司基於為了進入新的工程市場的考量，因 此有時亦取回預計無利潤甚至可能發生虧損之工程，在此情況下，對於負責該 工案的工程人員應有更公平合理的考核方式，而因為此情況在個案公司已有發 生，因此有別於其它產業或營造廠商之推動經驗，就個案公司而言，亦需在推 動利潤中心制度時就此考慮，以免讓利潤中心制度反而成為抹殺人員工作動機 之工具。

3. 關鍵成功因素之「考核指標的選擇」

再者，不論是來自文獻閱讀所得之理論觀點或實務之業界的做法上，考核 指標的選擇是利潤中心制度下，決定利潤如何被分享的重要依據，也普遍被認 為是導入利潤中心制度公司之關鍵成功因素。就對個案公司的研究發現而言，”

考核指標的選擇”雖然是關鍵成功因素之一，但其優先順序僅排列為倒數第七順 位。此應與個案公司目前之經營情況有關，因為在目前幾個現有工案利潤有限 情況下，如前所述，工程人員因此更關心於無利潤時的責任歸屬，至於該以何 種指標例如財務性指標或是非財務性指標做為人員績效考核依據，在個案公司 的現況下，相對較不似其他產業之推動經驗認為地重要。

第六章 結論與建議