第二章 文獻探討
第二節 利潤中心制度
一、利潤中心制度的起源
1920 年美國杜邦公司為了因應企業多角化的衝擊，在組織設計上於是採用
「分權化事業部組織」取代原有的「功能性組織」，授權各事業部處理相關事項
，此一改變為杜邦公司帶來經營的佳績，分權化的管理於是開始被各國與各企 業所青睐。1952 年，美國會計師 A.Higgins 以分權化的觀念再發展出「責任中 心制度」。1954 年 Peter Drucker 在其著作「管理實務」一書中提到，大規模的 企業應採用聯邦分權的方式，將其企業活動依產品別或地區別劃分獨立自主的 責任單位，以責其達成盈利目標（袁素君，2002）
責任中心（Responsibility Center）即是事業體內各單位，分別按其性質劃 分成若干個不同單位，各單位確定其投入與產出的關係後，建立績效指標，授 予各中心適當的權限。各單位則對其工作績效負責任，再配合相當的激勵獎懲 措施，以有效激發全體同仁工作潛能，提升企業整體績效的一種制度（謝孟勳
、蔡怡辰，1999）。
根據下放給管理人員的決策責任的性質和層次，責任中心下又可分為數種 不同的控制層次，整理如表 2-5。
表 2-5 責任中心的類別 責任中心的類型 成本中心（Cost Center）
收入中心（Revenue Center）
利潤中心（Profit Center）
投資中心（Investment Center）
成本中心（Cost Center）
收入中心（Revenue Center）
利潤中心(Profit Center)=人為利潤中心（Artificial Profit Center）+自然利潤 中心（Natural Profit Center）
投資中心（Investment Center）
成本中心（Cost Center）=標準成本中心+斟酌成本中心 收入中心（Revenue Center）
利潤中心（Profit Center）
投資中心（Investment Center）
成本中心（Cost Center）
收入中心（Revenue Center）
利潤中心（Profit Center）
投資中心（Investment Center）
費用中心（Expense Center）
上述表單中所提到的自然利潤中心是指直接向企業外部出售產品後，在市
表 2-6 各類型責任中心之比較 益表（Ray H Garrison & Eric W Noreen，2003），故利潤中心是責任中心下的一
種分權式組織結構，它兼具前述之收入中心、成本中心及費用中心的各項責任
另一方面，利潤中心制度亦有其缺點如表 2-8。
三、利潤分享
藉由利潤中心優缺點的分析可發現，利潤中心可提供較功能性部門組織更 好的運作彈性並提供人員更高的參與感，然而缺點亦在於提供適當的誘因去激 發人員對此制度之認同與投入時，該激勵方式的設計難度頗高。因此，若能在 利潤中心制度之設計時，找出其適合企業文化與人員特性之公平合理的利潤分 享方式，那麼利潤中心可說已具備成功的基礎。
（一）釐清利潤分享基本原則（王忠宗，2002）
1.盈餘多就是績效好嗎?
利潤中心經過損益計算所得的盈虧數字，是獎金提撥與發放的來源，但是 盈餘多的利潤中心考績即非常好，虧損累累的利潤中心考績即非常差，乍看合 理，卻有其盲點。舉例而言，地處人煙稀少的鄉村地區的加油站與人潮洶湧的 都市地區的加油站，如何能以盈餘金額的多寡互相比較績效？因此，也就是說
，企業應先設定容易賺錢的利潤中心有一個較高的盈餘目標，對於不容易賺錢 者則其盈餘目標應該訂得低一點，再利用此二個利潤中心就其各自之盈餘的目 標達成能力做相對性的比較，如此才稱合理。
2.虧損的利潤中心能提撥及發放獎金嗎？
虧損的事業部可以訂下減少虧損的目標，即少輸為贏的意思，將來再從虧 損減少的金額中提撥一定的比率做為獎金發放來源，以激勵員工開源節流。否 則一方面屬於該虧損利潤中心的成員可能因此士氣大受影響，另一方面因其覺 得毫無指望，虧多虧少對員工而言毫無差別，反而可能因此使得虧損金額更形 擴大。
3.為分配獎金就實施利潤中心嗎？
除非公司具備產銷合一之利潤中心先決條件，否則若只是為了發放獎金，
而大費周章地將公司改變為利潤中心的組織型態，造成轉撥價格及共同費用分 攤的紛擾，有時實在得不償失。
（二）利潤分享的方式（劉樂安，1994）
1.全額給付法
以內部交易為主的利潤中心，可將該利潤中心之全部利潤都分給員工，這 是因為公司方面可藉由內部轉撥價格的訂定，保留公司該有的利益。此種方法 適合於小型的利潤中心。
2.一定利潤以上全部給付
如果一家公司有多個利潤中心，每個利潤中心的獲利能力又不相同時，為 了公平起見，因客觀條件較佳而天生獲利能力強的利潤中心必須擔負一定利潤 的責任，唯有在這個責任以上的利潤，才可以歸利潤中心員工分享。
3.比例分享
使用比例分享的方式重點在於非利潤中心者如公司服務部門等，亦被納入 利潤分享範圍內。基本而言，因為利潤中心仍一定程度仰賴公司其它功能性部 門提供服務，其績效表現亦有公司其它部門的貢獻在內，因此這些部門亦可分 享利潤。但使用這個方法時，企業應注意利潤中心人員為了避免與其它服務性 部門共同分享利潤成果，以致可能以減少帳面利潤製造假性利潤數字之負面效 果。
4.遞增分享
遞增分享的理由有兩個，其一是員工的辛苦程度與利潤的增加常是不等比 的上升，因為通常多增加一個百分比的利潤，員工必需投入高於一個百分比以 上的額外努力，因此員工可分享的利潤亦應隨著利潤的增加而遞增；再者，因 為員工與公司經營者對於可為員工分享的利潤起點常有不同看法，因此事先設 定不同利潤的不同分享比率，可減少此方面的爭議。
5.遞減分享
為了防止員工為了利潤分享以致降低對於品質的要求，或者有時因為利潤 的產生與員工努力的關聯程度不高（例如該產品正逢季節性之需求高峰），因此 事先設定合理的產品或服務品質，然後在一定的利潤以上設定利潤遞減分享方
式，以避免員工以犧牲品質的方式來追求可分享利潤的最大化。
6.責任外因素修訂後分享
利潤的增減有時受到外在不可控制之環境因素的影響，在此情況下所計算出 的利潤分享將喪失原來利潤中心所提供之激勵效果。當有此情況發生時，應在利 潤中心的損益表算出之後，將該些不可控制的責任外因素予以列入考慮，進行損 益表的調整與修訂。
四、小結
利潤中心制度是一種以利潤分享計劃做為誘因，以有效激勵員工將本身的 工作當成自己的事業般經營的組織設計。利潤中心制度首重合理授權、公平考 核與利潤分享。然而對於本身利潤已經微薄的產業或是企業來說，推動利潤中 心仍有其意義，因為虧損的縮小從另一方面來看也是盈餘的產生，在此情形下 利潤中心制度仍有其可發揮的空間。