營造廠商利潤中心之可行性

一、從營造業的特性看利潤中心

在分析營造業的特性時已說明營造產業具有以低成本為主要經營策略、週邊 涉入團體眾多、以及與長期合作之分包協力商建立班底策略以增加競爭優勢等三 項特性。

以低成本策略為主要競爭優勢的營造廠商，工程成本的管控於是成為公司經 營績效優良與否的重要關鍵。因為營造廠商幾乎無法預先設定所取得的工程所在 的地理位置，只能視公共工程業主或私人工程業主的需求而定，因此工地所在位 置往往分散各地乃為各營造廠商管理上普遍面對的課題，再加上工程進行中不可 預期的風險或不可控制因素太多，而這些例外性的狀況往往為工程成本帶來致命 的負面性影響，因此，對於那些遠離總公司的監控而在工地中獨立作業的工程人 員來說，光只靠公司的規範要求其盡力做好成本管控，往往成效不彰，唯有工程 人員自己對成本管控有高度的自我承諾，成本控管才有可能在各施工環節上被工 程人員重視，而工程人員的自我承諾則來自公司提供的工作誘因，因此藉由利潤 中心制度下的利潤分享，工程人員有更多的工作動機，促使其盡力達成成本管控 之目標。

以週邊涉入團體眾多之工程特性來看，因為涉入的利害關係人眾多，在工地 現場於是常有許多須直接與該些外部團體面對面溝通的情況，因此工程人員需要 被授予更多的權責，以在有突發狀況時，有更迅速的問題解決機制，而非把問題 再層層反映到總公司後，等待總公司給予解決的指令，因為在工程進度的壓力下 或是工地現場人員往往直接面對工程業主的壓力下，這樣的問題解決模式不只會 挫折工程人員的士氣，亦可能失去解決問題的第一時間，因此，藉由利潤中心所 具備之對人員高度授權的特性，可使工程人員對於各種突發的技術性與非技術性 的問題，有更快速的反應。

與長期合作的分包協力廠商建立施工班底之夥伴關係是工程經營的重要策 略，就這一點來看，利潤中心可提供工程人員選擇工程分包廠商的權限。非利潤 中心制度下的功能性部門組織架構設計，將工程的分包作業交由採購部門進行，

但是採購部門礙於對工程現場環境的瞭解有限或是只為達成於工程預算內發包 之單獨部門目標，因此可能將工程做了不適當的分包方式或是分包予不適任的小 包，於是衍生後續之分包協力廠商不良以致嚴重影響工程成本與進度，甚至為此 必須走上法律途徑以求解決，這種對於採購發包無權決定但又必須承受錯誤之採 購發包的後果的狀況，是營造廠商工程人員的主要挫折感來源。藉由利潤中心所 講求的賦予工程人員從初期投標時的算標以致得標後的工程分包的作業權限，工 程人員因此可依工程實際進行狀況例如業主對於品質的要求程度、工程所處地區 的物價或勞力供給狀況等，自行對採購發包予以權衡，而非僅以價格為考量，如 此一方面可選擇到更符合個別工程特性所需的小包，對於需自盈贏虧責任之利潤 中心制度精神來說，也可以使得工程人員不再有將工程管理失控的原因推到發包 政策失誤，以致採購發包單位與工程單位互推責任之情況。

此外，因為施工中常有設計變更情形，以利潤中心做為工程執行方式時，

可促使工程人員因為與本身可分享之利潤具有攸關關係而盡力向業主爭取最有 利之條件，而就工程主管人員而言，亦可促使他和所帶領的工程團隊為每一次 的工程設計變更爭取對總公司最有利的條件，而非一方面要求所屬工程人員撙 節物料管控支出，另一方面對業主的權益爭取卻不積極，導致所帶領工程人員 的目標混淆且對主管領導不認同之現象。

再以公共工程的承攬討論，公共工程的業主往往是政府單位，其從材料管制 到施工品質管制甚至文件管制等等，有時因公務機關人員之自保心態，因此業主 與工地之間常有對於該些要求合理與否或是需遵行與否的決定或摩擦，以傳統的 工地組織架構，工程人員對於本身的權限無明確認知，於是事事向總公司請示，

進一步亦造成工程進度落後、管理人力一再增加，以利潤中心的制度來看，讓利 潤中心下的各工地擁有採購發包權也擁有日常與工程業主互動時權衡進退的權 責，增加行政效率亦減少業主對營造廠商工程人員授權不足的抱怨，是利潤中心 可為營造廠商帶來的加分效果之一。

二、從工地工程人員看利潤中心

先從工程主管談起。工程建造過程中往往因為規模大、工期長，因此業主及 監工所召開的會議常要求其承攬廠商有對等職位的主管共同與會，以能對工程中 需協商解決之事立刻做成決定，在此情況下，工地主管必須能代表總公司做成決 策，也就是工程主管必須被高度地授權。

另外，再以工程人員的工作特性來看，在圖3-3工作資訊處理機制與時間模 式中可知，工地現場的工程師主要的工作除了本身之獨自工作例如各式施工報表 的填報、工程的自主檢驗或是數量計算等等之外，以溝通工作包括對小包的溝通

、對業主的溝通以及同一公司之工程專案人員的內部溝通工作，佔去工作大部份 所需時間，圖3-3可看出工地工程人員日常工作所需處理之資訊及其時間分配。

圖 3-3 工作資訊處理機制與時間模式 資料來源：鐘宏吉、張行道，2003

因此工地現場之工程人員的主要工作就是將眾多分包工作予以串連整合，安 排並監督工程依照業主的品質與進度要求進行，是將業主要求轉換為小包施工水 準的中介者，同時也反映各小包在工程推動中所發生問題，包括技術上的如設計 變更問題或是非技術性的如居民抗爭等問題給業主。

在營造業特性的分析中可知和其它產業從業人員比較，工程人員因工作時間 長且相對的平均薪資卻只高於批發零售業，而又因為工作環境惡劣（需暴露於風 吹日曬的工程現場且工地現場常有諸多危險）並且需處理複雜的人際關係等原因

，營造廠商的工程人員流動比率較其它產業高。藉由利潤中心制度，提供給工程 人員更多的工作激勵因子，例如將工程人員的工作橫向地豐富化，因為必需從工 程投標前的算標工作即有參與，到工程得標後的預算編列、發包、施工計畫製作 乃至於各項工率計算以期對成本有效控管等，讓工程人員的角色從原本只是監督 小包工作品質的監工角色，提升而為工程經營管理團隊的一員，增加工程人員的 工作層次，亦提供人員往管理職發展的機會，以使其面對工地現場的工作壓力時

，有更高的主動解決問題的動機。