營造廠商利潤中心績效指標

第五節 營造廠商利潤中心績效指標

藉由組織架構的重新設計，例如由原先的功能性部門組織架構更改為利潤 中心的組織架構，只是企業想要提高整體經營績效時的一個策略方向，而非經 營績效就可因此改善或提高的保證，因為其中更重要的是在改革的過程中得到 員工的承諾，進而由員工帶動持續的改善。建立可供日後做為利潤分享的績效 衡量指標，讓利潤中心的成員因為高績效表現而獲得高回饋，是利潤中心制度 能否得到員工的認同與承諾，使其拋開吃大鍋飯的心態的關鍵。而這個衡量指 標的選擇，應具備三個條件：與公司長期的利益一致、能激勵利潤中心最高主 管採取對公司有利的行動、讓利潤中心所屬成員覺得衡量方法是公平的（洪國 洲，2001）。

就績效指標衡量的屬性來看，包括財務性指標或非財務性指標、量化與非 量化指標。由於財務性指標皆可以金額化來表示，因此財務性指標屬於量化指 標；而以指標衡量的範圍來看，則有單一指標與多重指標，此單一指標或多重 指標因此可能是財務性的/量化的指標，也可以是非財務性的/非量化的指標。

一、工程的財務性績效衡量指標

財務性的衡量指標一般而言包括：營收淨額、營收成長率、營收達成率、

營業淨利率、營業淨利成長率、營業淨利達成率、現金流量、流動比率、總資 產周轉率、稅前純益、稅後純益、每股盈餘、股利發放率、投資報酬率、投資 報酬成長率、資產報酬率、權益報酬率等。

前述各財務性指標，較適用於一般的製造業或買賣業，而營造廠商推動利 潤中心時多以一個工案的經營視為一個利潤中心，或同一類型下多個工案視為 一個利潤中心，因為工程所具有的特性，例如多以分包方式進行施工、工程收 入需配合業主計價時程以及低成本競爭策略等，因此，以工程進行中的現金流 量或者工程預算的執行程度，較為適合做為營造廠商的利潤中心績效衡量指標

。而若以政府公共工程為主要業務來源之營造廠商，由於政府機關辦理驗收、

計價及付款作業常有延誤情形，導致營造廠商在應收帳款的收款期過長，同時 卻需負擔施工成本及借貸利息支出等龐大財務壓力，如果沒有確實掌握現金流 量的預測，即可能在某一時點入不敷出以致週轉不靈。

不過，如同在前第四節營造廠商利潤中心潛在問題中所探討的，工程預算 因為正確編製的難度頗高且變數多，因此以預算執行度做為工程執行績效的衡 量標準時，較不易達成其指標應符合的“應讓人員覺得是公平的＂之精神。此 外，由於工程的收支與一般的買賣業不同，只要進行施工，甚至未施工前的備 料或辦理工程保險等，都會不斷地使用現金，可是工程款的收入，卻得依合約 規定分期估驗計價後始能收款，而自施工至對業主估驗計價直到實際收取工程 款，需經過一段相當時日，短則一至三個月，長則可能超過半年，由此營造廠 商常有平時不斷支付工資、材料款及各項費用之借貸債務不斷加重、財務調度 艱困之感。因此，以專案為導向之現金流量控管做為績效衡量指標，較能符合 營造廠商利潤中心之財務性績效指標所需。

對於中小型營造廠商來說，其流動資金通常較為短絀，為應付不斷可能增 加的工程量及漸趨龐大複雜的工程，資金的調度與管理必須加以審慎考量，因 為現金流量的控制將直接影響生存。對於工程規模較大的營造廠商來說，同一 時間會同時承攬與進行許多不同的工程專案，每個專案的進度時程與承攬金額 各不相同，某個工程的現金透支點並非另一個專案的透支點，而多個專案的谷 底可能是另一個工程的現金收入尖峰，因此多專案的現金流量可以預先使某一 專案多餘的現金應用於快要發生透支的專案，減少週轉不靈的情形，營造廠商 亦可據此預測及時採取融資行動，增加資金的調度靈活性以增加整體公司獲利

，並能再進一步評估承接新工案的可能性。

此外，以現金流量做為工程績效衡量指標，可以促使人員按時完成工程進 度並達成業主要求之品質，以能按期對業主計價，因為對業主的計價就是每個 工案的主要收入來源，因此如期且如數地對業主計價，是所有營造廠商經營管 理者最為在乎的管控重點。為了對業主提出計價，前置作業包括施工計畫書的 按時送審完成、材料的按時送審完成、工程進度的掌握、工程品質檢驗通過、

對業主計價書的按時與正確地製作……..等，因此，就時間、成本、品質之工程 管理三大目標而言，只要在對業主計價上不出差錯，時間與品質的工程管理目 標上就會同時達成，同時，為了有正向現金流量的效果以達成利潤中心之利潤 分享目標，工程人員也會做好各項費用支的管控，以避免入不敷出，因此也能 同時達成成本管控的目標。

二、非財務性的績效衡量指標

雖然以財務性指標做為營造廠商利潤中心績效指標時，因數字本身而能具 有客觀性與公平性，但是若完全僅以財務性指標衡量，可能帶來利潤中心所屬 成員只追求各自短期的利潤目標，而忽略或犧牲了公司長期的目標，造成局部 最佳化（Suboptimization）的反效果。因此，營造廠商利潤中心績效衡量時也 應適當地搭配與選擇非財務性的指標。

工程人員的績效表現就在於工程的專案管理工作，而其工作過程包含管理 過程與技術作業。管理過程控制技術作業，技術作業則提供管理過程資訊，無 論控制或提供資訊，施工績效即在管理過程與技術作業透過控制與資訊的交互

運用中形成（郭信成，2003）。在不同的工程進行階段，各有不同的績效指標，

如圖 3-6 施工績效指標架構所示，其中即包含有非財務性的指標，例如工安與 環保。

工安與環保管理已成工程管理的新趨勢，工安與環保費用的管控並已逐漸 成為工程成本結構的重點項目之一，因此落實工安管理，不僅是為了符合法令 規定、減少事故發生，更重要的是為了提供在其中工作的員工與分包協力廠商 安全的工作環境，並提升企業整體經營績效。工地的安全如果未落實，一旦產 生工安事件，不僅降低工作人員的士氣、減低效率，亦對企業的聲譽有嚴重的 負面影響，因此所必須付出的停工損失以及相關賠償費用的支出更是相當可觀

。因此，工安與環保工作的執行與落實程度，亦是營造廠商可做為其利潤中心 績效衡量指標之一，綜合整理營建工程之施工績效指標如圖 3-4。

圖 3-4 施工績效指標架構 資料來源：郭信成，2003

此外，若以 Kaplan & Norton 於 1993 年所提出之平衡計分卡的概念，試著 找出可供營造廠商做為工程管理績效的衡量指標，則可得如表 3-8。

表 3-8 營造廠商平衡計分卡四個面向的目標與指標

目標 指標

生存 今年得標比率/去年得標比率

財務面 維持小幅成長 今年承攬金額/去年承攬金額

如期掌控 實際進度/預定進度

顧客面 工程進度 各作業執天數/預定天數

進度更新 原預估工期/實際天數

內部流程面

品質改善 重作金額/工程總金額

提升員工技能 取得證照員工人數/公司總人數 創新與學習面

建立工程資料庫 成本支出/預算金額 資料來源：邱文杰、張行道，2002

第六節 利潤中心在營造業的實況

一、實例討論

（一）公司背景資料

公司：北部某營造廠商（其母公司為北部某上市建設公司）

利潤中心制度推動時間：民國 91 年

（二）利潤中心架構

設置數個工程處，各工程處下負責數個工案執行，工程處下設有一級主管

、二級主管、施工所所長及監工（現場工程人員），此外並有業務單位負責採購 與發包作業，工程處下各工案獨立就其執行成果進行計算。

（三）利潤分享方式

個案取得後，工程處與總公司就該個案之預定利潤率達成共識，工程執行 中超出預定利潤者做為各工程處所分享的利潤。其分配方式為就超出預定利潤 值者提撥 60%予公司、40% 予工程處且其中 15%分配予負責採購發包之工程處 業務單位，其餘 85%分配予工程處一級主管（0.5 單位）、二級主管(1 單位)、施 工所所長(2 單位)及監工（1 單位）。分配的時機為結構體完成時分配 50%，工 程結束並結算完成時再分配其餘 50%，工程師的分配因考慮其常在不同工案之

間調動或支援，因此依以人月為單位計算在某一個案工案中所佔百分比為分配 基準。

（四）現況

二年前該公司因所承接之業務量多，因此為了控管幅度的考量，乃以區分 不同工程處，並由工程處負責執行工案、分享利潤之工程經營方式進行，然而 因近二年公共工程及一般私人土木或建築工程的市場委縮及激烈競爭，因此母 公司對其所屬營造子公司的經營策略亦有改變，也就是幾乎不再參與房地產市 場以外之公共工程或私人工程等，轉而專職負責母公司之房地產個案的建造工 程。

（五）他山之石

就該公司的推行經驗而言，因工程處下轄有多個工程案件，舉例而言，某 一工程處下有五個工案執行，其中一個個案有盈餘，但其它四個個案卻發生虧

就該公司的推行經驗而言，因工程處下轄有多個工程案件，舉例而言，某 一工程處下有五個工案執行，其中一個個案有盈餘，但其它四個個案卻發生虧