營造業利潤中心關鍵成功因素之研究-以南部某營造廠商為例

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士論文. 營造業利潤中心制度關鍵成功因素之研究 -以南部某營造廠商為例. 研究生：沈恆夙撰指導教授：胡國強博士. 中華民國九十三年十二月. i.

(2) 國立中山大學研究生學位論文審定書本校企業管理學系碩士班研究生沈恆夙 (學號：9141407) 所提論文. 營造業利潤中心關鍵成功因素之研究 -以南部某營造廠商為例. 經本委員會審查並舉行口試，符合碩士學位論文標準。學位考試委員簽章：. 召集人_____________________. _____________________ _____________________ 指導教授_____________________. 系主任_____________________. ii.

(3) 博碩士論文授權書 (國科會科學技術資料中心版本 93.2.6) 本授權書所授權之論文為本人在＿國立中山＿大學(學院)＿企業管理＿系所＿(空白). 組＿九十三＿學年度第. 一. 學期取得＿碩＿士學位之論文。. 論文名稱：＿營造業利潤中心制度關鍵成功因素之研究-以南部某營造廠商為例＿ □同意. □不同意本人具有著作財產權之論文全文資料，授予行政院國家科學委員會科學技術資料中心（或其改制後之機構）、國家圖書館及本人畢業學校圖書館，得不限地域、時間與次數以微縮、光碟或數位化等各種方式重製後散布發行或上載網路。本論文為本人向經濟部智慧財產局申請專利(未申請者本條款請不予理會 )的附件之一，申請文號為：＿＿＿＿＿＿，註明文號者請將全文資料延後半年再公開。. -----------------------------------------------------------------------□同意. □不同意本人具有著作財產權之論文全文資料，授予教育部指定送繳之圖書館及本人畢業學校圖書館，為學術研究之目的以各種方法重製，或為上述目的再授權他人以各種方法重製，不限地域與時間，惟每人以一份為限。. 上述授權內容均無須訂立讓與及授權契約書。依本授權之發行權為非專屬性發行權利。依本授權所為之收錄、重製、發行及學術研發利用均為無償。上述同意與不同意之欄位若未鉤選，本人同意視同授權。指導教授姓名: 胡國強研究生簽名: 沈恆夙. 學號:9141407. (親筆正楷). (務必填寫). 日期:民國. 93 年 12 月 23 日. 1. 本授權書 ( 得自 http://sticnet.stic.gov.tw/sticweb/html/theses/authorize.html 下載或至 http://www.stic.gov.tw 首頁右下方下載) 請以黑筆撰寫並影印裝訂於書名頁之次頁。. 2. 授權第一項者，請確認學校是否代收，若無者，請個別再寄論文一本至台北市(106-36)和平東路二段 106 號 1702 室國科會科學技術資料中心黃善平小姐。(本授權書諮詢電話 :02-27377606. 傳真：02-27377689). iii.

(4) 論文提要學年度：93 學期：1 校院名稱：國立中山大學系所名稱：企業管理學系論文名稱(中)：營造業利潤中心制度關鍵成功因素之研究-以南部某營造廠商為例論文名稱(英)：The study of key success factors for applying the profit center in the construction industry - The case study of a construction company in southern Taiwan. 學位類別：碩士語言別：中文學號： 9141407 論文頁數： 99 研究生 (中 )姓名：沈恆夙研究生 (英 )姓名： Heng-Su Shen 指導教授 (中 )姓名：胡國強指導教授 (英 )姓名： G.Gary Hu 口試委員 (中 )姓名：盧淵源、陳政雄、胡國強口試委員 (英 )姓名： Yuan-Yuan Lu, Cheng-Shoung Chen, G.Gary Hu. iv.

(5) 摘. 要. 自杜邦公司於 1920 年代採用利潤中心制度以來，這種強調藉由將利潤與員工共享以提高員工的自我承諾的組織設計，已被海內外許多公司採行。而台灣的營造業歷經房地產景氣下滑、內需減少以及加入 WTO 等整體環境的影響，企業經營日漸艱難，各營造廠商因此亟思改變以求生存，利潤中心則因其藉由提供員工適當誘因而能創造高績效工作表現之特性，被認為是營建工程專案管理之有效管理工具之一。本研究以南部某營造廠商為研究對象，透過收集利潤中心以及營造工程專案管理等相關文獻資料後，採用習慣領域(Habitual Domains，HD)理論模式，建立營造廠商執行利潤中心制度時之關鍵成功因素；之後，運用「層級分析法」（Analytic Hierarchy Process，AHP）建立多重評估準則（層級）模式，以個案公司人員為問卷調查對象，將這些進行關鍵成功因素進行權重分析，排列出可為個案公司參考之優先順序。台灣營造產業的產業結構以中小型營造業佔多數，因此藉由同樣是中小型營造廠商之個案公司的研究，可提供台灣多數類似規模的營造廠商，做為利潤中心制度推動之參考。本研究發現，有別於製造業或是買賣業推動利潤中心時多強調利潤如何分配，營造業因不可預期風險高以及工程設計變更頻繁等影響成本因素多之行業特性，欲採行利潤中心制度做為營建工程專案管理模式時，營造廠商必需有更符合其產業觀點的關鍵成功因素以進行資源配置，以能使利潤中心制度真正發揮改善經營績效之功能。因此除了有一套公平公正的利潤分享制度外，當工程因人為不可抗拒因素以致未有利潤時，利潤中心制度如何仍能發揮其激勵人員工作表現的效果，是當前營造廠商推動利潤中心制度時，更應仔細評估與規劃的重點。【關鍵詞彙】營造業、利潤中心、營造工程專案管理、關鍵成功因素、層級分析法。. v.

(6) Abstract Since Porfit Center had been applied in DuPont Company in 1920, it has become a popular business model which emphasized on elevating employees’ self-commitment by sharing company’s profit and has been adopted by companies around the world. For the construction industry in Taiwan, due to the decline of real estate market, the deflation of national construction plans and the action of joining into WTO, most construction companies are experiencing their difficult time and therefore are eager to make some changes.. Profit Center then has been. regarded as a helpful construction management tool to achieve higher performance. This thesis is a case study for a construction company that locates in southern Taiwan and is planning to introduce Profit Center into its system to improve its performance.. This thesis follows Habitual Domains（HD）theory and Analytic. Hierarchy Process （AHP）method to create the key success factors （KSF）for the case company, and a priority list that rankes by the weight index is built at the end of this thesis. To allocate their resource more efficiently for applying the Profit Center, a construction company is suggested to build its own key success factors based on the perspective of construction industry. That is, unlike emphasizing on hwo to share profit as other industries are used to, this study discovered that because high risks and frequent design’s variation might greatly affect the cost of a construction project, the Profit Center in a construction firm is required to focus on how to keep encouraging its employees if the profit of the project is diminished due to the reasons as aforesaid. 【Key Words】 Construction Industry, Profit Center, Construction Management, Factor (KSF), Analytic Hierarchy Process (AHP). vi. Key Success.

(7) 誌謝詞重拾書本的日子酸甜苦辣皆具，在本論文完成的此刻，過去二年半在中山大學企研所的學習歷程也畫下句點。感謝指導教授. 胡國強先生的耐心教導與信任，因您的付出與協助，本篇. 論文得以如期完成。感謝口試委員長官. 盧淵源教授及. 陳政雄教授的指導。感謝. 梁穗成先生所給予我的源源不絕的鼓勵與支持，因為這些，我能走過挫. 折來到現在。感謝同班同學快樂。感謝好友. 士德、益生，研究所學習過程因你們而更充實與. 麗芬，總是收納與瞭解我的歡笑與淚水。. 暫時闔上的只是教科書上理論的學習。因為師長們的帶領與啟發、同學們之間的激盪與協助，讓離開課堂時我的行囊豐沛飽滿。因為您們的出現與協助，為我開啟了另一扇更廣闊的學習之窗，讓我學習到無私地付出、謙卑地分享最有福。最後謹將此篇論文獻給我的父母親，謝謝您們對我的包容與疼愛，這是我人生所能得到最美好的禮物。. 沈恆夙. 謹識於. 國立中山大學企業管理學系碩士班中華民國九十三年十二月. vii.

(8) 目第一章. 錄. 緒論................................................................................................................1. 第一節. 研究背景與動機....................................................................................1. 第二節. 研究目的................................................................................................2. 第三節. 研究步驟與流程....................................................................................2. 第四節. 研究範圍................................................................................................4. 第二章. 文獻探討........................................................................................................5. 第一節. 營建工程專案管理................................................................................5. 第二節. 利潤中心制度......................................................................................12. 第三節. 關鍵成功因素......................................................................................19. 第三章. 個案公司與利潤中心..................................................................................23. 第一節. 營造業的特性......................................................................................23. 第二節. 個案公司簡介......................................................................................31. 第三節. 營造廠商利潤中心之可行性..............................................................37. 第四節. 營造廠商利潤中心潛在問題..............................................................40. 第五節. 營造廠商利潤中心績效指標..............................................................42. 第六節. 利潤中心在營造業的實況..................................................................46. 第四章. 研究設計與方法..........................................................................................51. 第一節. 研究設計..............................................................................................51. 第二節. 習慣領域與層級分析法......................................................................52. 第三節. 建立習慣領域法分析模式..................................................................60. 第四節. 建立層級分析法分析模式..................................................................68. viii.

(9) 第五章. 研究結果與討論..........................................................................................71. 第一節層級分析問卷回收資料分析................................................................71 第二節. 研究結果..............................................................................................75. 第三節. 研究討論..............................................................................................76. 第六章結論與建議....................................................................................................79 第一節. 研究結論..............................................................................................79. 第二節. 管理意涵與研究建議..........................................................................80. 第三節. 研究限制..............................................................................................82. 參考文獻......................................................................................................................83 附錄一. 專家問卷調查..............................................................................................87. 附錄二. AHP 問卷調查.............................................................................................92. ix.

(10) 表目錄表 2-1 專案管理和技術管理之間的差別 ...................................................................5 表 2-2 營建工程生命週期管理 ...................................................................................8 表 2-3 工程合約管理的範圍 .....................................................................................10 表 2-4 發生工程糾紛主要階段及糾紛類型 ............................................................. 11 表 2-5 責任中心的類別 .............................................................................................13 表 2-6 各類型責任中心之比較 .................................................................................14 表 2-7 利潤中心的優點 .............................................................................................15 表 2-8 利潤中心的缺點 .............................................................................................16 表 2-9 關鍵成功因素的定義 .....................................................................................20 表 3-1 國內甲乙丙級營造廠商家數表 .....................................................................24 表 3-2 92 年各縣市各級營造廠商家數統計表 .........................................................24 表 3-3 國內營造業產值表 .........................................................................................25 表 3-4 營造產業特性 .................................................................................................27 表 3-5 個案公司最近三年主要產品及營收狀況 .....................................................32 表 3-6 個案公司最近三年產品主要銷售對象 .........................................................33 表 3-7 個案公司最近三年市場佔有率 .....................................................................33 表 3-8 營造廠商平衡計分卡四個面向的目標與指標 .............................................46 表 4-1 本研究資料收集與分析方法 .........................................................................51 表 4-2 層級分析法之評比尺度 .................................................................................57 表 4-3 成對比較矩陣 .................................................................................................57 表 4-4 成對比較矩陣數值表 .....................................................................................58 表 4-5 各評估因素間近似權數計算表 .....................................................................58 表 4-6 成對比較矩陣之特徵向量值 .........................................................................59 表 4-7 成對比較矩陣之最大特徵值 .........................................................................59 表 4-8 得 n 值正倒值矩陣的隨機指標值表 ............................................................60 表 4-9 營造廠商利潤中心關鍵成功因素之標準因素集 .........................................61 表 4-10 專家問卷受訪對象一覽表 ...........................................................................62 表 4-11 專家問卷所得之影響因素集 .......................................................................63 x.

(11) 表 4-12 影響因素集的隸屬度 ...................................................................................66 表 4-13 營造業利潤中心關鍵成功因素之初擬準則 ...............................................68 表 4-14 層級分析法成對比較表格 ...........................................................................70 表 5-1 營造業利潤中心各關鍵成功因素權重分析 .................................................75 表 6-1 本研究之成對比較矩陣不一性比率值 .........................................................79. xi.

(12) 圖目錄圖 1-1 營造業利潤中心關鍵成功因素研究流程 .......................................................4 圖 2-1 工程生命週期流程圖 .......................................................................................6 圖 2-2 營造工程管理內涵的演進 ...............................................................................9 圖 3-1 各產業年產值圖 .............................................................................................26 圖 3-2 個案公司組織圖 .............................................................................................32 圖 3-3 工作資訊處理機制與時間模式 .....................................................................39 圖 3-4 施工績效指標架構 .........................................................................................45 圖 4-1 本研究概念性架構圖 .....................................................................................52 圖 4-2 習慣領域法於本研究之應用 .........................................................................53 圖 4-3 層級分析法之層級架構圖 .............................................................................56 圖 5-1 營造業利潤中心關鍵成功因素第二層評估指標之成對比較矩陣 .............71 圖 5-2 營造業利潤中心關鍵成功因素第二層要素之權重與排序 .........................71 圖 5-3 領導階層的配合之成對比較矩陣 .................................................................72 圖 5-4 領導階層的配合之權重與排序 .....................................................................72 圖 5-5 被授權的幅度之成對比較矩陣 .....................................................................72 圖 5-6 被授權的幅度之權重與排序 .........................................................................73 圖 5-7 工程執行績效的考核之成對比較矩陣 .........................................................73 圖 5-8 工程執行績效的考核之權重與排序 .............................................................73 圖 5-9 利潤分享的方式之成對比較矩陣 .................................................................74 圖 5-10 利潤分享的方式之權重與排序 ...................................................................74 圖 5-11 其它配套的措施之成對比較矩陣 ...............................................................74 圖 5-12 其它配套的措施之權重與排序 ...................................................................74. xii.

(13) 第一章緒論第一節. 研究背景與動機. 過往的台灣營造業，因為台灣的經濟與社會因素之外在環境所帶動的需求，例如十大建設以及股市熱況等，曾有火車頭工業之稱，甚至曾有技術輸出如參與中東國家等地的基礎建設工程之榮景。但是隨著社會整體基礎建設漸趨完成，現有營造產業之市場需求，不論是政府部門的公共工程或是民間營建工程，已無法同日而語。以私人之建築工程而言，因為房屋市場持續不景氣而大幅萎縮，公共工程方面，則因公共投資的影響，釋出量亦遠過上萬家之大小營造廠商的預定業績量。根據營建署的統計，至民國92年底止，營造廠商家數已達一萬二千餘家。尤以台灣加入世界貿易組織(WTO)後，外國營造廠商挾其雄厚的資金與技術而來，在現有國內各重大工程建設中，例如高鐵或是高雄捷運，外國營造廠商已然成為主要競標者與主要承商。中小型營造廠商就在這種原有市場萎縮，以致競爭者在現有市場以流血搶標方式競爭，而參與大型工程自有資金又難望外國廠商項背情況下，經營日漸困難。個案公司自民國62年設立至今，走過三十年的歲月，見證了台灣營造產業的發展史，其企業生命週期恰巧見證並呼應了台灣營造產業的生命週期。從創立初期因為各項基礎建設的內需帶動企業成長的高峰，到近幾年因面臨扛負上櫃公司之業績壓力，另一方面原以公共工程為主之五億元以下工程之主打產品，近幾年因房地產市場不景氣，以致昔日原以建築房屋市場為主的營造廠商，競相轉換跑道而來，大家看上的正好就是個案公司原有的利基市場，於是，辛苦纏鬥之餘，個案公司因此亟思改變。因為營造工程特有的量身打造、因案制宜的特性，在工程的專案管理上特別需要藉由彈性化與速度化的方式，展現績效。而又因為各家營造廠商的差異性不高，因此彼此幾乎以Michael Porter所說之成本領導( Cost Leadership)做為主要的策略，所以工程成本控制對營造廠商來說是第一要務。援此之故，個案公司決定改變原有之組織結構設計，以利潤中心方式做為繼續在營造市場中參與競爭並勝 1.

(14) 出的利器。. 第二節. 研究目的. 根據Perrow與Blan在1970年時的研究指出，當企業的組織結構與其技術、規模大小以及所處環境愈能相互匹配時，企業的組織效能愈高。透過組織結構的設計，務求將組織中負責各種不同功能運作的成員使其各盡其責，朝向已設定的目標努力，因此組織結構的設計不僅直接影響企業運作的效能與效率，更是企業能否塑造競爭優勢的主因。藉由組織結構重新設計，由原有之功能性部門組織更改為將各工地的經營視為利潤中心的方式，個案公司企盼藉此改變，重拾競爭優勢，讓每個工案皆為顧客量身打造之產品特性所需的彈性與效率有更好的發揮。而企業經營中的任何一項變革，不僅牽涉到資源重新分配後可發揮的成果，亦考驗企業高階經理人員的領導智慧。藉此研究，祈能協助個案公司在即將推動利潤中心制度之餘，不論是前置作業時期乃至正式運作階段之各個著力點，以能將組織變革對流程或人員產生的負面衝擊降至最低，而能將原設定之利潤中心可帶來的正面助益發揮至最高。此外，亦期望藉由研究中所提供給個案公司的建議，為其它營造廠商帶來擺脫微利化慘澹經營的一絲曙光。. 第三節. 研究步驟與流程. 一、研究步驟本研究主要以協助個案公司建立推行利潤中心時之資源配置與管控重點為研究目標，藉由蒐集國內外營建工程專案管理、利潤中心制度型式與管理等文獻資料，透過專家訪談方式，探討營造廠商推動利潤中心制度的關鍵成功因素，並建立層級分析法的分析層級模型，經成偶比對後建立比對矩陣，再運用Expert Choice 2000應用軟體，在Windows作業環境下，進行優先值權重運算與分析，藉以提供個案公司之利潤中心制度的建議。本研究主要步驟如下： 2.

(15) （一）蒐集及整理國內外營建管理及利潤中心文獻資料，分析利潤中心制度在營造業的可性，以及營造業利潤中心有別於其它產業利潤中心之處。（二）使用專家訪談方式，透過個案公司高階管理人員，以及其它已實施利潤中心之營造同業之深度訪談意見，尋找營造業推動利潤中心制度之關鍵成功因素(KSF)。（三）發展層級分析法的分析層級模型。（四）利用層級分析法（AHP）分析問卷調查結果，進行優先值權重運算與分析研究，並建立個案公司之利潤中心設置之關鍵成功因素模式。（五）提供建議方案予個案公司以做為其推動利潤中心之資源配置評估與管控重點。預期經由本研究結論，提供個案公司及其它有意推動利潤中心制度的國內營造廠商，做為檢視公司體質與利潤中心制度之合適性以及決定推動後各推定階段之應注意事項，以達成藉由利潤中心提升企業競爭力之最終目標。. 二、研究流程本研究流程如圖 1-1 所示。. 3.

(16) 研究目標設定. 文獻蒐集與探討. 個案公司探討. 營造產業特性探討. 同業利潤中心制度實例探討. 專家深度訪談. 建立分析層級模型. 問卷調查. 建立利潤中心關鍵成功因素. 建議與結論. 圖 1-1 營造業利潤中心關鍵成功因素研究流程. 第四節. 研究範圍. 依建築法所訂，營造業是指「建築物之承造人為營造業，以依法開業登記之營造廠商為限」，因此營造業是指房屋建築的承造人，但到了民國 62 年所頒定之「營造業管理規則」，則對於營造業的經營範圍有較為廣義的解釋，其跳脫了建築法所限定的範圍，除「建築物」承造人之外，尚包括土木工程、道路管道工程、捷運系統、基礎工程、高鐵工程、環境工程、電氣工程及其它營造工程等。本研究中所提及之營造產業，是指營造管理規則所訂，需報請內政部許可並申領營造業登記證書之甲、乙、丙級營造廠商。 4.

(17) 第二章文獻探討第一節. 營建工程專案管理. 一、專案管理專案管理的基本原則是針對必須達成的工作項目進行組織，並整合人員、設備、支出和時程，以便在一定的成本之下按時完成專案計劃的一門藝術和科學，專案管理必需將焦點放在整個專案的需求上，但同時也必須相當程度地仰賴和信任技術專家的建議。專案的最高負責人必須擁有絕對的權力與責任，並且需把焦點放在各個單位分組的連結程序上，專案最高負責人不可過度涉入細部的工作，也不可取代受過專業訓練的工作人員，專案的成功端賴專案最高負責人對於專家和團隊成員的統合協調能力而定（呂以寧，2002），綜合整理專案管理與技術管理二者之間的差別如表 2-1。表 2-1 專案管理和技術管理之間的差別專案管理關心的是：技術管理關心的是：必須做什麼如何做什麼時候該做誰去做會花多少錢可以做到什麼程度協調整體的需求協調特定的需求多重焦點單一焦點信賴他人提供技術專家專案品質技術品質行政管理上的觀點技術上的觀點統合者的處理方式專家的處理方式資料來源：呂以寧譯，2002 二、營建工程管理（一）傳統的營建工程管理~品質、進度與成本依據政府採購法第七條所訂，所謂「工程」是指地面上下新建、增建、改建、修建、拆除構造物與其所屬設備及改變自然環境之行為，包括建築、土木、水利、環境、交通、機械、電氣、化工及其它經主管機關認定之工程。若以政府機關、公立學校或公營事業機構為名義，以公共利益為目的者，屬公共工程。反之，若契約主體非屬機關，且契約目的非以公益為目的而為私利者，則 5.

(18) 屬非公共工程（顧美春，2003）。營造廠商的工作就是承攬營建工程，單一營造廠商在同一時間內往往取得數個分佈不同地區、來自不同業主之不同工程性質的工程案件，而且隨著工程的開工、完工，這些工程個案會經常變動，因此對於營造廠商而言，制度化的管理在某些方面具有相當的挑戰性。而其公司經營績效的成敗主要維繫於各項產品也就是各個量身打造的工程的經營成果，每個工程案件必須在既定的預算之下如期、如質完工，所以，營建工程的管理也就是個別的專案管理，營造廠商的管理績效就是各個別工程專案管理績效的加總。以公共工程為例，從案子初始的規劃設計、發包以致完工移交使用，其流程如圖 2-1。規劃. 設計. 資料收集. 可行性研究. 施工與監造. 發包. 測量 (初勘,複勘). 核定底價. *初步設計. 招標公告. 啟用養護. 定線規劃定案. 向中央機關爭取經費. 紙上定中線. 完工驗收. 向地方機關要地. 初審. 細部設計. 領標. * 開標. 細審. 設計完成. 資料收集. 資料收集. * 材料進場及檢驗開工前置作業. 開工. 資料收集 * 施工與查驗. 完工申報. 完工接收. * 初驗. 保固期缺失. 缺失改正. 複驗. 負責承商修繕. 驗收通過. 修復施工. 圖 2-1 工程生命週期流程圖資料來源：劉劍成、陳素娥、張行道，2001 6. 移交使用單位. 修復完成.

(19) 因為營造市場的高度反覆無常及具季節性的特性，使得大部份的營造廠商難以完全以自身的人力及機器設備完成所有的工作，為了保持管理上的彈性，因此必須仰賴分包商來完成大部份的工作，所以營造廠商可被視為是集合一群人，然後分配、監督、協助這群人工作，類似代工者或中介者的角色。因此在工程技術以外，與為數眾多的外部關係人，包括各分包商、工程業主、工程監造單位、工程所在地附近居民…等保持良好互動，是營造工程專案管理的核心工作。比起其它的工業環境來說，營造工程是比較特殊的。這是因為每一個營建工程其規模大小不同、有各種不同的參與技術、必須在最短期的時間內計劃並施工、必須安裝大量不同的材料及設備等等。此外許多工作的執行環境也都必須暴露在天候之下，而施工的工人也會不斷地在不同的工地之間穿梭。因為這些特殊的狀況，使得營建工程的專案管理成為一項具有挑戰性的工作（呂以寧，2002）。綜而言之，營建工程管理就是於工程的設計與施工階段，應用現代管理的方法以達成控制工期、成本和品質的目標。而營造廠商在營建工程專案管理中的角色與任務就是：（林金面，1996） 1. 將工程的規劃、設計和施工等階段，視為一整體工作來處理，以滿足業主營建需求的有效方法。 2. 將工程的技術、情況，和成本等知識，反應於工程各階段。 3. 提供專業服務的一個承包商，它與業主代表和建築師一起工作，擬定專案預算，並提供建築師有關施工技術和市場情況之資料，以確保於預算內做好建築設計；同時它也管理採購發包、監督建築物施工，以及提供業主所需的其它服務。營造廠商在圖 2-1 中的工作主要從施工與監造、完工驗收到啟用養護階段，分別就其進度、成本與品質三個目標，提供工程建造服務予工程業主，在此三項目標下，就處於不同的生命週期階段時，工程專案管理的不同的關注焦點如表 2-2。 7.

(20) 表 2-2 營建工程生命週期管理. 開工前準備前期施工規畫採購發包施工階段完工階段. 工期. 成本. 品質. z 擬訂施工計畫 z 編製初步整體工程進度表. z 可行性分析 z 工程成本概估 z 資本預算 z 風險分析 z 環境影響評估 z 初期成本估算 z 替代方案評估 z 價值工程分析 z 定案成本估算 z 擬定發包策略 z 各單項工程發包預算 z 建立財務計劃 z 採購主要材料設備 z 評估單價 z 詢價與議價 z 工程保證與保險 z 估驗付款 z 工程變更控制 z 成本控制 z 勞務管理 z 物料管理 z 機具管理 z 估驗付款 z 總合約金額之追加減結算. z 建立工程團隊架構 z 工址勘查評估. z 訂定綱要進度表 z 訂定設計進度表 z 訂定初步施工進度表. z 訂定各分項工程發包作業日程表 z 訂定各標預定施工進度表 z 訂定施工總進度表 z 要徑工程進度表 z 訂定細部施工進度 z 定期進度檢討. z 工期追加減結算. z 工程整體規劃 z 訂定設計圖說 z 施工規範 z 施工性評估. z 協力廠商資格審查 z 評估施工計劃. z 品質管制 z 工程監工 z 安全管理 z 完工驗收 z 工程保固 z 品質管制 z 完工驗收 z 工程保固. 資料來源：林金面，1996 （二）工程合約管理在營建工程的生命週期中，合約授與是營造廠商和業主最重視的營建工程生命週期環節之一，但因為營造工程本身含有許多之可預期或不可預期之風險因素，以往營造廠商對此因為本身法律專業知識不足以致較有疏忽，而隨著工程大型化的趨勢、台灣加入世界貿易組織（WTO）之後外國營造廠商參與國內工程漸多等因素，以致工程糾紛或訴訟的發生在工程進行中日益多見，甚而從以往營造廠商視其為例外管理工作，反而漸漸成為必須設置如法務室等單位方能應付之日常管理工作，因此，為了有效避免日後訴訟或糾紛帶來的利潤上的 8.

(21) 損失，合約管理成為現今營建工程專案管理中攸關工作之一。營造工程管理內涵的演進如圖 2-2。契約. 品質. 品質. 進度. 進度. 成本. 成本. 安衛. 安衛. 品質. 進度. 成本. 工法. 圖 2-2 營造工程管理內涵的演進. 以一般中、大型營造工程合約（若依契約金額衡量者，在數千萬至數億、數百億之工程合約）而言，必須管理的文件繁多，包括（顧美春，2003）： 1. 合約書主文、契約一般條款（規定合約雙方之一般權利與義務）、及特定條款（就該工程具有之特性，規定雙方之權利與義務）。 2. 合約附加條款或補充說明。 3. 招標文件，包括招標公告投標需知或其補充文件等、標單（包括工程詳細價目表、標單總表、單價分析表、材料表等）、說明書（包括施工總則、施工說明書、補充說明書、工程材料及施工規範等）、投標前澄清及釋疑文件等、投標廠商聲明書。 4. 投標文件，即得標廠商之投標文件。 5. 開標文件，包括開標記錄、決標通知、開工通知及其它決標事項等。 6. 履約文件包括工程圖說如設計圖、施工圖、施工說明書、材料規範以及各類保證書（實務上常見的保證書有押標金保證書、預付款保證金保證 9.

(22) 書、履約保證金保證書、付款保證金保證書、保留款保證金保證書）。 7. 後雙方簽認之修正文件。工程合約管理的範圍則從初期的對業主報價至工程執行之各階段，其中包括的文件作業如表 2-3。表 2-3 工程合約管理的範圍 1.報價階段簽署共同協議承攬書簽署保密協議書報價風險評估分析邀標書研讀及審查押標金之準備、提送與領回撰寫與提送商業標書承攬合約審查與議定履約及差額保證準備承攬合約文件簽署與管制預付款保證之準備. 2.工程施工階段對業主部份：對協力商部份：承攬合約請款收款管理下包合約管理工程保險管理下包工程付款管理合約保證管理下包工程追加減管合約變更管理理對聯合承攬部份：與合作廠商簽署共同承攬合約管理. 3.驗收移交階段總驗收或分項驗收的合約條款保固項目確認與釐清保固期限保固程序. 4.工程保固階段. 當交易雙方在簽約過程中，沒有足夠的能力與時間去接受與處理所有的資訊時，會產生有限理性（Bounded Rationality）行為，並因資訊不對稱或資訊的扭曲以致以追求自我利益為最大考量。在這樣充滿懷疑與不信任的交易環境下，交易雙方處於對立猜忌的情況，於是會花費許多成本，在交易的談判與協議中去防範對方的詐欺，以確保自身的權益。以此驗證營造工程的合約管理問題，因為施工過程一般較製造業的生產期更長，因此在過程中如匯率、股價、物價、工資、政治環境、生態環境與環保觀念等，不確定因素大增。以私人工程而論，委建的業主和營造廠商的瞭解多只建立在議價前形式上拜訪營造廠商現有工程，之後仍以價格為決標主要依據，對於營造廠商的認識極為有限，且因工程作業所涉複雜，不易訂出完善的契約規範，缺漏或不足之缺失常常發生。以營造廠商的立場來看，除了投標與算 10.

(23) 標時間的短促，又甚或是已知有風險分配失衡、不公平條款之合約條文伏筆，但有時營造廠商為了搶工程做業績情況但仍咬牙標下，日後再尋求工程施工管理以外的管道例如仲裁或訴訟等，爭取利潤。根據統計，工程案件在施作之後提出仲裁的比率已高達 50%以上。不論工程案件類型為何，在施工履約階段之糾紛最為多見，常見的爭議如表 2-4。表 2-4 發生工程糾紛主要階段及糾紛類型招標投標階段簽約階段投標資格是否具備、符合簽約主體及代表之疑義是否綁標、圍標、違反公平交易法或政未按規定繳交履約保證金爭議府採購法押標金沒收或退還之爭議差額保證金之差異施工履約階段工程圖說、規範及工程價目表(詳細價工程品質及瑕疵單保之爭議目表及單價分析表)規定不一之爭議意外災害與風險分擔工程計價之爭議情事變更原則適用之爭議工期之爭議契約之解除與終止工程設計變更之爭議驗收之爭議結算驗收階段保固階段延遲驗收問題保固項目之爭議未驗收先使用問題保期期間之爭議驗收瑕疵改正問題保固金保證之爭議扣款驗收問題由於工程人員在執行工程時，往往僅注意工程施工上的問題，而欠缺對工程合約條款的瞭解與認識，影響所及，不僅造成當事人權益的喪失，亦衍生不必要的法律責任，因此如何避免風險以能有效爭取自己的權益，工程承攬合約管理當是關鍵。也是成本、品質與進度之外，營造工程專案管理重要的環節。三、小結傳統認為成本、品質與進度三者為工程專案管理之主要目標，並且較著重於如何藉由技術的提升達成前述三項目標，但目前因整體營造大環境以及市場競爭態勢的改變，除了這三個主要管控點之外，「關係管理」與「合約管理」亦逐漸在營建工程管理中扮演吃重角色。. 11.

(24) 目前因工程的國際化與大型化的趨勢，所涉入的利害關係人眾多且牽涉之事務亦多有非屬於工程技術類者，因此現今的營造工程專案管理，一方面需藉由關係管理，與各利害關係人進行良好的互動，減少溝通不良或磨擦，將可能防礙工程進度推展的麻煩降低最低；另一方面，因為不確定風險高，因此營造廠商更需藉由合約管理，釐清與掌握合約所訂之義務與權利，在不預期的風險因素發生時或必須訴諸法律解決的爭端升起時，不致造成發生不合理的損失。. 第二節. 利潤中心制度. 一、利潤中心制度的起源 1920 年美國杜邦公司為了因應企業多角化的衝擊，在組織設計上於是採用「分權化事業部組織」取代原有的「功能性組織」，授權各事業部處理相關事項，此一改變為杜邦公司帶來經營的佳績，分權化的管理於是開始被各國與各企業所青睐。1952 年，美國會計師 A.Higgins 以分權化的觀念再發展出「責任中心制度」。1954 年 Peter Drucker 在其著作「管理實務」一書中提到，大規模的企業應採用聯邦分權的方式，將其企業活動依產品別或地區別劃分獨立自主的責任單位，以責其達成盈利目標（袁素君，2002）責任中心（Responsibility Center）即是事業體內各單位，分別按其性質劃分成若干個不同單位，各單位確定其投入與產出的關係後，建立績效指標，授予各中心適當的權限。各單位則對其工作績效負責任，再配合相當的激勵獎懲措施，以有效激發全體同仁工作潛能，提升企業整體績效的一種制度（謝孟勳、蔡怡辰，1999）。根據下放給管理人員的決策責任的性質和層次，責任中心下又可分為數種不同的控制層次，整理如表 2-5。. 12.

(25) 表 2-5 責任中心的類別責任中心的類型成本中心（Cost Center）收入中心（Revenue Center）利潤中心（Profit Center）投資中心（Investment Center）成本中心（Cost Center）收入中心（Revenue Center）利潤中心(Profit Center)=人為利潤中心（Artificial Profit Center）+自然利潤中心（Natural Profit Center）投資中心（Investment Center）成本中心（Cost Center）=標準成本中心+斟酌成本中心收入中心（Revenue Center）利潤中心（Profit Center）投資中心（Investment Center）成本中心（Cost Center）收入中心（Revenue Center）利潤中心（Profit Center）投資中心（Investment Center）費用中心（Expense Center）. 上述表單中所提到的自然利潤中心是指直接向企業外部出售產品後，在市場上進行購銷業務，例如某公司採用事業部制，每個事業部均有銷售、生產、採購的職能，有很大的獨立性。人為利潤中心則是指企業內部按照內部轉移價格出售產品，例如設置有混凝土預拌廠的營造廠商，將其預拌混凝土以內部移轉價格出售給各工地，如此預拌混凝土廠可被視為該營造廠商的利潤中心，並且可稱為人為的利潤中心，或者企業內部的輔助部門如修理部門，以固定價格向生產部門收費，如此該些輔助部門亦可視為是人為利潤中心。標準成本中心是投入與相對產出之間具有明確的關係，其績效衡量是在效率（Efficiency）方面，通常以標準可控制成本與實際可控制成本進行差異分析；而斟酌成本中心則指該單位（例如行政部門）如果難以衡量產出，或投入與產出結果間並無明確關係的部門（如研發部門）稱之（袁素君，2002）。以成本中心、收入中心、利潤中心、投資中心及費用中心做為責任中心下的分權組織設計為例，其設立條件、責任程度及控制類型如表 2-6。. 13.

(26) 表 2-6 各類型責任中心之比較設立條件產出可明確定義投入與產出之間有一定比率對於產品售價及銷售量無權決定. 責任程度成本支出之控制品質、排程之控制. 控制類型標準成本彈性預算非財務性績效指標. 產出無法明確定義費投入與產出之間無用一定比率中心無法以貨幣單位衡量產出. 以合理成本達成目標產出結果可被接受. 預算目標非財務性績效指標. 收入中心. 對於產品之銷售量及銷售費用有一定的控制權對於產品成本方面缺乏控制能力. 銷售收入、銷售量目標之達成控制銷售費用支出帳款回收. 銷貨預算銷貨費用預算存貨資金成本帳款資金成本壞帳提列非財務性績效指標. 負責利潤之達成. 利潤中心. 具備經營之獨立性對原料及市場具有選擇權對於成本面及銷售面有一定的控制程. 利潤目標其它非財務性績效指標. 獲利目標之達成投資收益之獲得. 利潤目標投資報酬率剩餘利益其它非財務性績效指標. 成本中心. 度投資中心. 具備設立利潤中心之條件主管具有某種程度的投資決策權部門之投資基礎與利潤關係密切. 資料來源：洪國洲，2001 因此，可以說成本中心、利潤中心、投資中心等都是責任中心的一種，但視公司所賦予該中心最高主管的權限而有不同的型態。利潤中心的最高主管被賦予了同時控制成本與收益的權限，而通常以實際利潤和目標利潤或預算利潤的比較值做為對該最高主管的績效評估，並且利潤中心亦需製作屬於自己的損益表（Ray H Garrison & Eric W Noreen，2003），故利潤中心是責任中心下的一 14.

(27) 種分權式組織結構，它兼具前述之收入中心、成本中心及費用中心的各項責任，其績效指標包括提高售價、增加銷售量、降低成本、節省費用、改善品質及提升效率等。二、設置利潤中心的先決條件利潤中心應指企業（不管是總公司或分公司）內部有二個以上能獨立計算盈虧的事業單位，至少有二張損益表以上，因此分公司內部若未設立二個以上的事業部，實際上只有一張損益表，如此並不符合利潤中心的定義（王忠宗， 2002）。舉例而言，若以某一工廠或某一部門為利潤中心時，必須設定公司內部的轉撥價格，如此一來轉出部門的轉撥價格將直接影響轉入部門(利潤中心)的成本，因此如果在未充份對所屬員工告知與宣導情況下，實施利潤中心將首先面臨公司內部對立，或是對於損益結果的計算不願承認等之窘境，如此將失去設置利潤中心的意義。除此之外，利潤中心的設置尚有幾項先決條件，但以下先就利潤中心所具備之優點如表 2-7 以及其缺點如表 2-8 之分析。（一）利潤中心的優點與缺點表 2-7 利潤中心的優點李建華，1988 讓高階管理人員更集中注意於重要的規劃工作，免除日常例行業務的負擔讓高階經營管理人員更清楚知道各部門經營成果，以為其決策或投資參考增加決策的時效性培養經營人才強化內部成員意見的溝通，為共同目標而努力兼具大公司之分散投資風險與小公司行動靈活的優點. 劉樂安，1994 減少經營者的負擔增加大企業的機動性，又不失規模的經濟性減少組織內部的協調浪費增加幹部的工作積極性培養員工整體經營的觀念方便成本的計算及分析增加員工的歸屬感使目標管理更為落實稅務負擔較輕. 15.

(28) 另一方面，利潤中心制度亦有其缺點如表 2-8。表 2-8 利潤中心的缺點李建華，1988 不可控制因素仍多，因此難以精確衡量利潤中心部門經理的績效各利潤部門的潛在獲利力不同，造成績效衡量有時失之公平合理有些利潤中心的努力無法在短期馬上有顯著成果出現以短期成果考核將導致部門主管短視完完全全地授權是不可能的. 劉樂安，1994 追求短期效益本位主義更強烈利潤分享造成管理上的困難總公司可能對利潤中心失去控制. （二）設置利潤中心的先決條件因為利潤中心所具有之自給自足以及需要高度分權的特性，在以利潤中心做為企業組織結構設計時，應先考慮企業是否已具有下列四項條件：（陳宏博、徐景亮，1975） 1.利潤中心界限的劃分：將服務部門和利潤中心分開，並確定每個利潤中心被授權與績效衡量範圍。 2.轉撥價格的建立：利潤中心彼此之間或是利潤中心與其它生產部門之間之產品轉撥價格單價直接影響利潤中心的績效與獎金的發放，因此轉撥價格的建立除了要由利潤中心與供應部門由相互協議產生之外，亦應賦予利潤中心向企業外部對象交易之自由。 3.利益計算的正確：利益的計算必須與公司長期目標一致，並且能藉此激勵利潤中心最高負責人採取對公司整體利益有利之行動，而此計算方法並必須讓利潤中心部門經理覺得是公平的。 4.獎勵辦法的建立：唯有配合利潤中心貢獻，提供利潤中心成員適當獎勵，利潤中心才能成為有效的控制工具。而企業高階層管理人員按預定績效與實際績效比較後，決定獎勵金額。應注意的是，為避免獎勵辦法只是讓人員感覺是變相的加薪，因此人員的薪資仍應設定在合理的水準。 16.

(29) 三、利潤分享藉由利潤中心優缺點的分析可發現，利潤中心可提供較功能性部門組織更好的運作彈性並提供人員更高的參與感，然而缺點亦在於提供適當的誘因去激發人員對此制度之認同與投入時，該激勵方式的設計難度頗高。因此，若能在利潤中心制度之設計時，找出其適合企業文化與人員特性之公平合理的利潤分享方式，那麼利潤中心可說已具備成功的基礎。（一）釐清利潤分享基本原則（王忠宗，2002） 1.盈餘多就是績效好嗎? 利潤中心經過損益計算所得的盈虧數字，是獎金提撥與發放的來源，但是盈餘多的利潤中心考績即非常好，虧損累累的利潤中心考績即非常差，乍看合理，卻有其盲點。舉例而言，地處人煙稀少的鄉村地區的加油站與人潮洶湧的都市地區的加油站，如何能以盈餘金額的多寡互相比較績效？因此，也就是說，企業應先設定容易賺錢的利潤中心有一個較高的盈餘目標，對於不容易賺錢者則其盈餘目標應該訂得低一點，再利用此二個利潤中心就其各自之盈餘的目標達成能力做相對性的比較，如此才稱合理。 2.虧損的利潤中心能提撥及發放獎金嗎？虧損的事業部可以訂下減少虧損的目標，即少輸為贏的意思，將來再從虧損減少的金額中提撥一定的比率做為獎金發放來源，以激勵員工開源節流。否則一方面屬於該虧損利潤中心的成員可能因此士氣大受影響，另一方面因其覺得毫無指望，虧多虧少對員工而言毫無差別，反而可能因此使得虧損金額更形擴大。 3.為分配獎金就實施利潤中心嗎？除非公司具備產銷合一之利潤中心先決條件，否則若只是為了發放獎金，而大費周章地將公司改變為利潤中心的組織型態，造成轉撥價格及共同費用分攤的紛擾，有時實在得不償失。. 17.

(30) （二）利潤分享的方式（劉樂安，1994） 1.全額給付法以內部交易為主的利潤中心，可將該利潤中心之全部利潤都分給員工，這是因為公司方面可藉由內部轉撥價格的訂定，保留公司該有的利益。此種方法適合於小型的利潤中心。 2.一定利潤以上全部給付如果一家公司有多個利潤中心，每個利潤中心的獲利能力又不相同時，為了公平起見，因客觀條件較佳而天生獲利能力強的利潤中心必須擔負一定利潤的責任，唯有在這個責任以上的利潤，才可以歸利潤中心員工分享。 3.比例分享使用比例分享的方式重點在於非利潤中心者如公司服務部門等，亦被納入利潤分享範圍內。基本而言，因為利潤中心仍一定程度仰賴公司其它功能性部門提供服務，其績效表現亦有公司其它部門的貢獻在內，因此這些部門亦可分享利潤。但使用這個方法時，企業應注意利潤中心人員為了避免與其它服務性部門共同分享利潤成果，以致可能以減少帳面利潤製造假性利潤數字之負面效果。 4.遞增分享遞增分享的理由有兩個，其一是員工的辛苦程度與利潤的增加常是不等比的上升，因為通常多增加一個百分比的利潤，員工必需投入高於一個百分比以上的額外努力，因此員工可分享的利潤亦應隨著利潤的增加而遞增；再者，因為員工與公司經營者對於可為員工分享的利潤起點常有不同看法，因此事先設定不同利潤的不同分享比率，可減少此方面的爭議。 5.遞減分享為了防止員工為了利潤分享以致降低對於品質的要求，或者有時因為利潤的產生與員工努力的關聯程度不高（例如該產品正逢季節性之需求高峰），因此事先設定合理的產品或服務品質，然後在一定的利潤以上設定利潤遞減分享方 18.

(31) 式，以避免員工以犧牲品質的方式來追求可分享利潤的最大化。 6.責任外因素修訂後分享利潤的增減有時受到外在不可控制之環境因素的影響，在此情況下所計算出的利潤分享將喪失原來利潤中心所提供之激勵效果。當有此情況發生時，應在利潤中心的損益表算出之後，將該些不可控制的責任外因素予以列入考慮，進行損益表的調整與修訂。四、小結利潤中心制度是一種以利潤分享計劃做為誘因，以有效激勵員工將本身的工作當成自己的事業般經營的組織設計。利潤中心制度首重合理授權、公平考核與利潤分享。然而對於本身利潤已經微薄的產業或是企業來說，推動利潤中心仍有其意義，因為虧損的縮小從另一方面來看也是盈餘的產生，在此情形下利潤中心制度仍有其可發揮的空間。. 第三節. 關鍵成功因素. 一、關鍵成功因素的定義追溯關鍵成功因素（Key Success Factors, KSF；或稱 Critical Success Factor, CSF）此一名詞之由來，乃是最早於 1961 年時由 Danial 所提出。在其著作「 Management Information Crisis」中，他使用的是成功因素(Success Factor)這個名詞並將其定義為：「為了成功必須做得特別好的重要工作。在大部份的產業中，通常有三到六項決定企業是否能成功的因素，企業必須把這些關鍵工作做得特別好，才能獲致成功」。其後尚出現有類似名詞諸如策略因素（Strategic Factors ）、成功領域（Key Result Areas）、策略變數（Strategic Variable）以及關鍵活動（Key Activities）等。於 1979 年之後，有更多的學者投入該領域之研究，同時也對於使用關鍵成功因素（Key Success Factor, KSF）這個名詞的看法漸趨一致。歸納國內外學者對於關鍵成功因素的看法整理如表 2-9。 19.

(32) 表 2-9 關鍵成功因素的定義學者（年代） Danial（1961）. 主要定義. 應用的領域. 一個公司為了成功經營，必須做得特別好管理資訊系統的重要工作。. Hofer & Schendel （1978）. 將活動領域與資源去做決策，進而使企業發展出有利的競爭地位。. Rockart（1979）. 管理階層必須時時注意的某些活動，以確管理資訊系統定企業組織會有成功的競爭表現。. Munro & Wheeler （1980）. 決定企業或企業中某部門成功的因素，為管理資訊系統了成功一定要做好的工作。. Tginosib & Strickland 企業要真正成功，必須要放在高度優先，（1981）且做好做對的事情。. 策略管理. 策略管理. Martin（1982）. 組織為了成功，必須要做好的關鍵領域（管理資訊系統 Key Area）。. Boynton & Zmud （1984）. 某些管理者或組織，為了成功所一定要做管理資訊系統好的事情。. Leidecker & Bruno 若能被適當地保有或管理，則對於一個公司在一個特定產業內的成功競爭，將有顯（1984）著效益的一些特性、條件或參數。. 策略管理. Glueck & Jauck （1984）. 在企業本身資源有限的情況下，所選擇的一些重要焦點區。. 策略管理. Arisoff（1984）. 確保策略事業單位有獲利的競爭要素。. 策略管理. 大前研一（1985）將企業資源投入特定的領域中，以取得競爭優勢的要素。. 策略管理. Boseman（1986）由企業的分析作為企業策略的基礎。. 策略管理. Rue & Holland （1987）. 保持產業中的地位，並獲得成功的必要因素。. 策略管理. Byars（1987）. 企業如何良好運作，才能產業中獲得成功的要素。. 策略管理. 會影響企業的競爭地位的重要控制變項。. 策略管理. Hofer & Schendel （1987）. 20.

(33) Asker（1988）. 競爭中，成功所必須具有的一種競爭技術或資產。. 策略管理. Thomas（1988）. 某些被認為對組織策略成功有重大影響的變數。. 策略管理. 吳思華（1988）. 在特定產業內要成功地與人競爭，所必備的競爭技術或資產。. 策略管理. Dill & Jones（1989）個別企業在該產業爭的主要成功因素。. 策略管理. Tillett（1989）. 一個組織中擁有最多的資源，就是關鍵性資源。而策略的意義，就是維持且善用最多資源所帶來的優勢，同時避免本身因欠缺某些資源所造成的劣勢。. 吳青松（1992）. 企業經營成功必須掌握的主要範疇，將有管理資訊系統助於引導企業制訂有效的策略規畫與執行程序，並已廣泛地運用於高階決策資訊系統的設計。. 楊振財（1993）. 是企業資源分佈的策略規劃，獲致成功所必備的要素。就橫斷面而言，它涵蓋企業的內外在環境，就縱斷面而言，它會隨時間而變。. 陳友忠（1997）. 是產業內具相同目標的企業，欲求經營的管理資訊系統成功，所必須特別著重的少數企業活動項目。且此類項目將隨時間、地域、產業、及企業之不同而有所調整，亦會隨企業經營目標的不同，而有所差異，是企業經營成功的必要，而非充要條件。. 陳南州（1999）. 為使企業能在產業中取得競爭優勢，增加事業績效，所需具備的競爭條件。. 策略管理. 李文哲（1999）. 企業如何保持產業中之領先地位，所須獲得的最重要競爭能力或資產。. 策略管理. 徐作聖（1999）. 產業的關鍵成功因素，會隨產業特性、驅動力、及競爭狀況及時間的變化而有所改變。對企業經營者而言，若能掌握一到兩個關鍵成功因素，便能取得產業競爭的優勢。. 策略管理. 資料來源：伍孟純，2000 21. 策略管理. 策略管理.

(34) 二、關鍵成功因素給企業經營的啟示關鍵成功因素雖有各家學者之定義，然而其主要的目的仍在於冀能提供企業經營者，在企業的策略制訂或甚而是選擇進入什麼產業之前，一個可思考與衡量的準則，以藉由對於關鍵成功因素的分析，將企業內部的資源放在那些具有競爭優勢的項目或者技術整合能力上，使得企業在競爭中可取得持續性的競爭優勢（Sustainable Competitive Advantage）。任一產業或任一企業的關鍵成功因素有幾個共通的特點，包括：關鍵成功因素會隨著時間而改變、關鍵成功因素會因產業、產品與市場的不同而不同、關鍵成功因素會隨著產品生命週期的變化而改變以及關鍵成功因素應考慮未來的發展趨勢。而藉由分析完成最終產品或服務的過程，包括原料、技術、製造、通路、品牌等各個作業流程裡所產生的附加價值，是企業尋找其關鍵成功因素的簡單方法。也就是在企業的價值鏈活動中附加價值愈高者，愈具有可創造平均以上利潤（Above Average Advantage）之競爭優勢，愈能成為企業的關鍵成功因素。然而，如同前述已提及之關鍵成功因素的特性來看，即使企業具有頗高附加價值之活動，若產業內的其它競爭者亦擁有同樣之可產生高附加價值之活動，那麼該項活動就不能成為企業的關鍵成功因素，因為它只能給企業帶來一時的而非持續性的成功，隨著其它競爭者的逐漸加入以及產品生命週期從成長到衰退，該項關鍵成功因素將因此日漸失去光環。以此來看，企業以低成本或是先進的設體設備做為關鍵成功因素時，能創造的利潤只是暫時的，因為低成本策略或是硬體設備的擴充都極易為市場上其它競爭者所模仿，亦容易隨著時間而失去競爭力。. 三、小結整理對於關鍵成功因素之文獻探討，本研究認圍關鍵成功因素是：藉由向外與向外的雙向分析，找出可維持企業競爭優勢的關鍵作業活動，然後投入企業的主要資源在該些活動上，並且，隨著時間的改變例如產業結構的變化、產品生命週期的變化或是企業成長週期的變化等等，這些關鍵成功因素都必須隨時保持動態的調整。 22.

(35) 第三章個案公司與利潤中心第一節. 營造業的特性. 一、現況與問題營造業為法規體系複雜的行業，受公共安全、都市景觀、環保衛生法令（如水污染防制、廢棄物污染防制、空氣污染防制）管制等，並且是累積經驗及技術為主的行業，生產時間長，其中營造的過程必須依照既定的施工順序，而每一單元的施工都有最少時間的限制。而因其所需支應之工程支出、工程押標金及履約保證金等金額龐大，因此亦是一資金密集產業。依據營造業管理規則規定，營造廠商必須先登記為丙級營造廠商，當承攬業績累積至一定金額、公司具一定規模以上者可申請升等。所以，當營造廠商資本額達三百萬元以上，並設置有專任工程人員一人者，即可申請登記為丙級營造廠商，丙級營造廠商的單案承攬金額以 2,500 萬元為限；在領有丙級營造廠商登記證書滿二年，並於最近五年置有專任工程人員期間，其承攬工程竣工額累計達新台幣一億元以上時，即可申請升等為乙級營造廠商，乙級營造廠商的單案承攬金額以 7,500 萬元為限；領有乙級營造廠商登記證書滿二年，並於最近五年內置有專任工程人員期間內其承攬工程竣工額累計達新台幣二億元以上，可申請升等為甲級營造廠商，甲級營造廠商的單案承攬金額則無上限。由於由丙級營造廠商逐級升級為乙級乃至甲級的條件，為累計承攬工程金額量並經過一定時間即可，政府並無特定的營造廠商評鑑制度做為升級前之必要審查，因此造成營造業長久以來之將公司執照出借以換取工程業績，並形成借牌愈多實績愈好的形式主義掛帥情況，此為營造產業特有現象之一，也是政府營造產業政策下的結果。再者，上述所謂專任工程人員以土木等相關技師擔任為主，但在民國 82 年 6 月 1 日內政部修正營造業管理規則，放寬丙級營造廠商之專任工程人員可由「工地主任」擔任，也就是具備相關科系及具有建築或土木工程經驗，並取得經內政部與其委託受訓機關學校所開設之工地主任訓練課程結業證書者。由於取得工地主任結業證書的困難度遠低於甲級或乙級營造廠商需以技師為專任 23.

(36) 工程人員之要求，此一產業政策的變更形同降低營造廠商之市場進入障礙，因此造成民國 82 年以後丙級營造廠商家數大幅攀升。根據內政部營建署的統計，截至民國 92 年止，國內甲乙丙級營造廠商之家數資料見表 3-1。表 3-1 國內甲乙丙級營造廠商家數表期間 83 年 84 年 85 年 86 年 87 年 88 年 89 年 90 年 91 年 92 年. 甲級乙級丙級 1,398 756 2,631 1,545 934 2,294 1,614 1,027 3,837 1,674 1,212 4,903 1,734 1,368 5,984 1,824 1,450 6,602 1,855 1,580 7,797 1,662 1,368 7,936 1,915 1,575 9,074 2,009 1,633 8,996 資料來源：內政部營建署，2004. 總計 4,785 5,403 6,478 7,789 9,086 9,876 11,232 10,966 12,564 12,638. 將上述資料再以民國 92 年為基礎，依地區別區分其各級營造廠商家數，可得資料如表 3-2。表 3-2 92 年各縣市各級營造廠商家數統計表地區台北縣台北市台中市桃園縣高雄市台中縣彰化縣雲林縣高雄縣台南縣南投縣台南市屏東縣苗栗縣嘉義縣花蓮縣. 甲級 287 428 188 144 203 78 52 69 65 66 22 81 34 25 13 35. 乙級 185 112 133 148 116 98 91 95 69 70 57 54 46 38 45 41 24. 丙級 1,126 703 686 702 666 757 513 379 391 384 423 245 296 233 232 200. 總計 1,598 1,243 1,007 994 985 933 656 543 525 520 502 380 376 296 290 276.

(37) 嘉義市新竹縣宜蘭縣新竹市基隆市台東縣金門縣澎湖縣連江縣總計. 39 55 170 20 35 205 68 46 127 38 26 156 14 21 134 14 21 114 14 8 72 12 19 60 4 22 2,009 1,633 8,996 資料來源：內政部營建署，2004. 264 260 241 220 169 149 94 91 26 12,638. 健全的營造業分佈應為丙級數量最多，乙級次之，甲級營造廠商家數最少，呈金字塔型分佈，但是，目前對於甲級營造廠商並無工程承攬限額限制，加上丙級營造廠商得聘用工地主任為專任工程人員，管理較鬆，故造成營造業產業結構呈現不正常分佈，乙級營造廠商反而數量最少。再從營造業近年來之產值如表 3-3 變化亦可發現，營造業產值雖自民國 87 年逐年降低，但卻有營造廠商登記家數卻一年比一年增加之不合理現象，此為營造產業政策缺失之一。表 3-3 國內營造業產值表（單位:百萬元）期間 83 年 84 年 85 年 86 年 87 年 88 年 89 年 90 年 91 年 92 年. 國內生產毛額營造業產值 GDP 6,799,720 382,956 7,236,536 388,662 7,678,126 376,746 8,190,783 391,723 8,565,134 383,668 9,029,704 361,226 9,558,698 341,383 9,349,923 298,534 9,655,966 290,274 9,862,063 219,924 資料來源：張隆盛、廖美莉，2003. 營造業佔 GDP 比重（％） 5.63% 5.37% 4.91% 4.78% 4.48% 4.00% 3.57% 3.19% 3.01% 2.23%. 若將營造產業之產值與其它產業產值自 88 年迄今之消長做一比較，依據行政院主計處的統計，可得如圖 3-1。從圖上可清楚看出自 88 年以來，有別於其它產業的微幅上漲或是有起有伏，營造產業的產值卻是一年比一年委縮。. 25.

(38) 3,000,000 2,500,000. 年產值︵仟元︶. 2,000,000 1,500,000 1999. 1,000,000. 2000 2001. 500,000. 2002 政府服務生產者. 金融保險不動產業. 批發零售餐飲業. 營造業. 水電燃氣業. 製造業. 農林牧漁業. 0. 2003. 圖 3-1 各產業年產值圖資料來源：行政院主計處，2003 除前述以家數及產值等數值來描述營造產業之現況外，根據行政院主計處至民國 93 年 4 月的統計，國內營造業的相關數據有：（一）營造業受雇員工人數：男性：307,606 人；女性：62,954 人；合計共 370,560 人。（二）營造業受雇員工每人每月平均工作時數：男性：182 小時；女性：175.8 小時；平均 180.9 小時。（平均工作時數最高者：製造業，194 小時；平均工作時數最低者：金融及保險業：176.3 小時）（三）營造業受雇員工每人每月平均工作日數：男性：21.9 天；女性：21.7 天；平均 21.8 天。（四）營造業受雇員工每人日平均工作時數：男性：8.3 小時；女性：8.1 小時；平均 8.2 小時。（五）營造業受雇員工每人每月平均薪資：男性：38,063 元；女性：27,531 元；平均 36,274 元。（平均月薪資最高者：金融及保險業，59,799 元；平 26.

(39) 均月薪資最低者：批發及零售業：36,041 元）（六）營造業受雇員工進退率：進入率：3.53%；退出率：2.94%。（營造業之進入率與退出率均為其它產業之冠）綜前所述，營造業之產業特性可歸納如表 3-4。表 3-4 營造產業特性 1. 2. 3.. 1. 2. 3.. 行業屬性工程條件限時限地的專案性質 1. 產品製造工程長工程團隊為機動組合構成，工人流 2. 戶外作業為多，受天候影響大動性大。 3. 不確定因素多，控制不易為一依賴經驗累積與專業技術的行業，相關研發成果相當有限經營環境其它專業分工，以技術為本位 1. 業務來源不穩定，易受政治穩定性參與人員多，工程協調作業量龐大、經濟景氣、物價波動及通貨膨脹，界面處理難度高影響勞力密集及惡劣的工作環境以致易 2. 作業型態易受社會風氣及法規變動生工安災害事件而有變化資料來源：林志棟、林柏吟、程俊銘，1996 而根據張隆盛與廖美莉在 2003 所提出者，其認為存在於營造產業的潛在問. 題可大致歸類為十二項，包括：家數過多，各級營造廠商分佈不均勻、技師與工地主任角色與責任混淆不清、均是綜合營造業，無專業營造業、專任工程人員缺乏專業分工機制、專業技師借牌風氣盛行，專任人員形同虛設、營造業者借牌、轉包情形嚴重、競標時削價競爭情形嚴重、營造業圍標、綁標情事層出不窮、營造廠商規模小，缺乏國際競爭力、營造工作仰賴外籍勞工以及業務來源不穩定。二、以低成本為主要競爭策略除非是統包（Turn Key）工程或是 BOT 案，一般而言營造廠商的職責就是按圖施工，在這種近似代工的營運模式下，唯一可以發揮的就是力求降低成本，因為代工行業裡廠商賺的是蠅頭小利，在扣除原料和人工成本之後剩下的管理費用已相當微薄，也因此管理費和利潤值的拿捏，常為標場上各營造廠商決 27.

(40) 一高下的勝負關鍵。所以當以最低價順利取得工程時，其實正是考驗營造廠商如何有效推動與控管該工程，以期在幾乎等於成本價或甚至低於成本價的嚴苛條件下，猶能創造出利潤。以往的房地產興盛時期，房屋住宅工程市場與公共工程市場各有營造廠商各擅其場，但近幾年因為房地產生意一再探底，也連帶使得許多原賴此維生的營造廠商，紛紛應聲倒地，體質好一些的公司，為了繼續求生存於是開始轉戰各種公共工程領域，而在私人工程市場委縮但公共工程亦不見擴大之＂大餅份量不變，但吃大餅的人增加了，以致大家只好搶大餅吃＂情況，因此近年公共工程搶標的情況已無法再以理性市場的角度觀之，尤起公共工程之「最低價得標」的特性，更是使得營造業同行之間的消長立即顯現。因此有別於製造業或服務業可以選擇從差異性高的產品或服務來區隔市場找出自己的利基點，以避開市場上以價格做為正面迎戰的廝殺，在台灣現有的營造市場內，已發展出公司品牌形象而成功區隔本身市場定位的廠商屈指可數，絕多數的營造廠商仍在於打價格戰的階段，也因此，對於咬牙拿回的工程的成本控制格外重要，因為可能在一開始競標時即已壓縮利潤，若於工程進行中發生成本失控，將立即產生虧損，衝擊公司整體利潤。三、週邊涉入團體眾多工程的建造，不若其它產業可藉由大量生產達到成本降低與規模經濟之效果，營造業的每一個產品（廠房、道路、橋樑….）皆須以個案量身打造方式完成，過往的經驗只能有限地複製到下一個工程，而且只限於施工技術的重複，但是，在攸關工程進行順利與否的「與業主的溝通」也就是「顧客滿意」的達成方面，每一個工程都不相同。以目前個案公司遍布全省約二十多個工程來看，即會有二十多種各不相同的業主，在追求顧客滿意的工程管理時，相對地亦會衍生二十多套不同的應對模式，因此，雖然施工順序或施工方法可能不會隨著個案的不同而有太大改變，但是面對顧客的經驗卻都必須以個案視之，再加上其它的組織或人事的牽涉，例如工程所在地之地方政府機構、工程設計單位、工程監督單位、同時進行的其它承攬廠商、營造廠商的分包協力廠商、附近居民….等等，使得營造業往往面對一個有許許多多的組織涉入、各組織隨各工 28.

(41) 程不同而不同的，複雜的外部環境。可以說工程的進行順利與否，與直接或間接涉入當中的組織之間的溝通協調或是利益談判的結果，有最重要的影響，亦是影響工程成本的主要因素，因為一旦處理不當即衍生超額的交易成本，傷害已經微薄的利潤。以下分別就營造廠商與業主以及與銀行保證機構之關係予以說明。與業主的互動和與各分包協力廠商的互動，是工程管理的基礎。當業主與營造廠商簽約的同時，即意謂著在未來數月至數年不等的工程興建過程中，營造廠商和業主已從當初的買方/賣方的關係，進一步成為須共同攜手合作的夥伴關係。營造商須在業主的監督下，在預算與工期內完成工作，而營造廠商工作進行當中可能遇到的諸如界面問題、地方人士抗爭問題等，則需業主出面協調與解決，因此，業主和營造廠商的互動關係，對工程最終成品的好壞以及營造廠商的績效表現均極為重要。這是一種相互學習的互動歷程，從當中雙方須不斷地累積協調與合作的方式，並發展溝通途徑及建立互信，此外更牽涉到人員間彼此互動關係的建立，而這種互動的機制，並不是單憑價格機制就可以達成（胡偉良，2000）。與分包協力廠商的互動更是工程成本、品質與進度三者的關鍵，於後續之”班底策略”將再深入討論。再以營造廠商和銀行保證機構的互動來說，由於業主在委託營造廠商興建的過程中，充滿了財務的風險和不確定性，使得業主會傾向於採用一些額外的機制，來保障它的投資，以防止營造廠商因不履行契約所衍生出的風險。由於這種導源於害怕營造廠商不能履約，因而產生了營造廠商和保證機構（銀行或保險公司等）的互動關係。實際上，這層關係是相當微妙的。保證機構須仰賴以前與營造廠商有過合作關係的業主或設計顧問公司或其它保證機構等提供相關情報，甚至是向政府主管單位查詢該營造廠商對環保工安法規的遵守情況等，以能掌握營造廠商的經營可靠性，避免日後營造廠商因經營不善時，保證機構在連帶保證責任下可能產生之損失；而就營造廠商來說，有了保證機構願意提供財務上的保證，就等於對它的工程品質提供再一次的背書，如此可增加工程業主對營造廠商的信任。而以財務觀點分析，以目前工程趨向大型化發展的趨勢來看，舉高雄捷運工程的承攬為例，動輒上百億的工程經費的背後，也意 29.