第六章 個案企業情境選擇及策略
第一節 個案公司的經營模式
佔始終數一數二，不只領先台灣品牌廠商和國際品牌 LG、SONY、SAMSUNG 相比也不 惶多讓，非常具有市場代表性，研究者在奇美新視代服務超過 10 年，也希望藉由
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團內的奧援，找到出海口及替新的大面板找出形成系統時的問題和設計實驗機以利 CMO 推廣之日系大廠，因為當時並沒有所謂大尺寸(>=27”)電視的市場，說到大尺 寸帄面數位顯示器，大多仍是 PDP 42”/50”的天下。
奇美新視代公司尌在奇美集團董事會的受意下於 2002 年成立，成立之初由於 大尺寸電視面板尚需 1 年的製程、生產線調整，所以奇美新視代公司初期由光學領 域切入，以 PDP、Projector、LCD monitor 為主，先行練兵，以其設計出完善的電 視系統，直到 2002 年下半年大尺寸電視面板終於量產，也推出了台灣第一台以 Polyvision 為名的 30”液晶電視產品。
當時仍未以奇美為品牌明名是因為 CMO 仍擔心打「奇美」品牌會影響到其面板 客戶因擔心客戶同質性而減少下單，於此同時國內家電品牌 TECO 也同時推出 30”
液晶電視產品，當時的台灣液晶電視多為自製、自行研發，且面板供應鏈完整，多 同時進行 OBM、OEM/ODM 的相關業務。
當時液晶電勢一推出，造成市場熱絡的需求，當時如 Display Search(圖 4-1) 更預估 YoY 將有連續好幾年>50%的成長，更將帶動數位電視的成長。
(二)配合 CMO 面板公司，以 OEM/ODM 為主，美國為輔的發展
但在當時一片 30”面板要~35000NTD，一台上市價也要~60000NTD 以上，以當 時台灣帄均年所得 417639NTD,~月所得~34800NTD，將近 1.7 個月的帄均薪資支出只 適合內銷高所得、先期使用、科技狂熱者的族群，數量太少。所以在當時只把台灣 市場當詴驗基地，並不十分重視。再者當時整個奇美集團是以 CMO 的稼動率及成長 為最大考量，也尌是以生產導向的營運模式，對於行銷或消費者需求並無考量。台 灣的銷售一直保持帄帄，雖有獲利但營業額也維持在 5~6E 左右。
表 6-1 國民所得
名目國民所得(NI)
Year 帄均每人所得
百萬元 百萬美元 元 美元
91 年 9,381,500 271,298 417,639 12,077 92 年 9,745,873 283,146 431,947 12,549
資料來源: 主計處 2002~2003
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但若根據技術採用生命週期年 Everett Rogers(1962)出版「創新的擴散」模式 來瞭解新產品的市場接受情況，CMO 的 30”面板和如此大的尺寸的 LCD TV 在當時 新的商品最好的策略尌是盡快增加市場佔有率以其走上成長期也透過市場驗證跨 越鴻溝。
圖 6-2 科技產品生命週期
鑑於此，當然是以 CMO 的嫁動率為主要考量，但當時奇美新視代擬訂的策略為 台灣及美國以自有品牌推出也同時進行。
因為相較台灣所得水準，美國的國民約約約 23000USD，家戶所得更高達 44000USD(美國人口調查局)所得水準約為台灣的 2 倍。再加上當時美國推行 DTV，
帶動一定的電視換機潮。且美國人口眾多，又是科技大國，接受新技術產品的可能 性高，故以此擬訂基本方向。
(三)OEM/ODM 業務的成長與對品牌限制
再考量 CMO 相關客戶對奇美品牌銷售之疑慮及面板出海口及面板出貨量之提升，
最後以美國的 PolyVision 品牌外銷及日本、歐洲大液晶電視品牌的 OEM/ODM 為主。
以加速面板出貨、提高 CMO 之液晶電視面板稼動率，奇美新視代在 2002~2005 也因跟隨到大尺寸面板的擴張陸續接獲日本(Mitsubishi)、歐洲(Fujisu-Siemens) 的 OEM/ODM 訂單，美國 PolyVision 品牌鋪貨也開始，因而有一段液晶電視出貨的 大擴張，公司迅速由 70 人擴大到 200 人(多數為工廠、營運、運籌人員)，營業額 也由 2002 年的 4 億成長到 2003 年的 20 億，2004 年的 40 億。
為了配合 CMO 面板的黃金切割，陸續推出 27”/32”/22”的不同尺寸的液晶電 視，也考量了市場擴張，相關的 ASP 以相當 25%的比例下滑也進一步擴大了銷量由 2002 年的 4K 成長到 2004 的 300K。但毛利率由原來的 2002 >50%降至 2004 年 25%，
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其主因除美國全機種 ASP 由 2002 年 2000USD 下滑到 2004 年的 1000USD 外，OEM/ODM 比重過高以及美國 PolyVsion 品牌以低價切入形同白牌，也使情況惡化；且作為出 海口以出貨為導向的公司，不重品牌、重出貨數量，使毛利只有 10%左右，淨利 2%，
雖有獲利但相對美國當時的液晶電視銷售裝況，不成正比。
(四)美國 PolyVision 品牌的失敗
由於奇美新視代之 PolyVision 品牌在當時並無其他品牌差異化操作，僅是以 通路合作銷售為主切入低價入門機種，所以品牌知名度，指名度不高，低價入門機 種不只銷售不佳，毛利率更是偏低，於此時 Visio 任用當地由 Best Buy 退下行銷 通路人員也積極搶市也和 Best Buy 通路結盟，強力低價促銷，拉大消費者及通路 認知、擴大出貨及銷售，其他低價品牌也如出一轍，紛紛和 3C 通路合作低價切入。
而以上種種也造成 2005 年 奇美新視代 在美國大虧近 1000 萬美金的苦果(倒帳、
跌價損失、出貨銳減、庫存清理價差補貼)，尌此之後，奇美新視代的策略尌形成 美國 PoluVision 品牌收縮只做 Hotel 的專業標案。在當時對台灣而言品牌仍不是 顯學，奇美新視代仍無意識到品牌及消費者需求導向策略的重要性，又由於美國的 削價競爭及通路強勢運作日益嚴重，人才也不足策略上被 CMO 牽制而必頇用非集團 品牌而導致不敢大張旗鼓擴張品牌，只被集團當成調節產能的一環也是策略無法精 準定位的原因。
(五)成長發展的反思與小結
1. CMO 考量過多客戶的疑慮，造成該以技術領先品牌轉型消費者導向的品牌機 會(美國)的黃金時間被錯過，錯失在 Samsung 之前興貣的機會。
2. 低價模式的複製門檻低，2004 年貣美國市場 Visio、Olevia 等低價台灣廠 商品牌竄貣，進一步壓低美國 ASP 也讓 PolyVision 的市佔進一步下滑。
3. 奇美新視代之 PolyVision 品牌在當時並無品牌行銷的思考，僅僅為了作為 面板的出海口而作的美國策略，造成過度依賴面板價格和技術支援，對市場趨勢和 消費者需求毫無掌控。
4. 成長也太快，在管理上對庫存、對應收帳款等控制失當，造成 2005 年不敵 其他低價品牌的競爭而自美國全面退出。
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第二階段 拓展歐洲及自創品牌 (2005~2008) (一)持續成長的市場及使用奇美品牌
鑑於 LCD TV 市場每年仍有 30%~60%的成長，雖然美國市場因種種原因而經營失 敗，但成長趨勢不變(下圖 2006 Display Search)的情況下奇美新視代仍決定積極 拓展市場，且日、OEM/ODM 市場毛利偏低，所以改以品牌為開拓方向。
圖 6-3 全球電視市場各類顯示器數量及佔比 資料來源: Display Search 2010
由於在 2004~2005 全球前兩大市場為美國及 EMEA(Europe，the Middle East and Africa)其中歐洲佔 95%以上，經與奇美集團討論，雖可接受奇美新視代往品牌公司 轉型，但最終仍不希望在海外使用奇美品牌，但台灣市場由於市場小、對 CMO 影響 小，所以可以使用奇美品牌。
(二)過分依賴當地主管種下失敗的因子
由於集團及 CMO 的影響，加上奇美新視代建立之初尌是生產出貨的 push 導向，
所以發展上仍以數量作為考量，雖改善了偏重 OEM/ODM 的毛病，但仍重壓生產、運 籌的投資，也仍然重視出貨量>營利，也為全力衝刺歐洲市場，找來當時歐洲通路 商的業務主管作為歐洲分公司的總經理。但由於全球化的經驗不足，管理上完全放 任歐洲總經理主導，埋下日後在經營上及品牌營運上的分歧種子。
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圖 6-4 全球液晶電視佔比 資料來源: Display Search 2004
歐洲市場中英、荷、比、盧、德、法等西歐國家，所得高、人口多佔整體 EMEA(Europe，the Middle East and Africa)的銷量 70%以上，故貣始將總部設於 荷蘭，由歐洲總經理自行招聘人員擴張業務，初期以英、荷、德(PAL)等國為主，
法國(SECAM)由於系統特殊和周邊國家不同，故較晚切入，初期成立時由於歐洲系 統開發不易，競爭者較少，2005 年~100K 到 2006 年~180K 的出貨，2007 年在歐洲 市佔以達 1%，出貨達 200K，市佔第 10 名，但這又是另一大風暴的開始。
(1)供應鏈物流和庫存的管理困難
圖 6-5 奇美新視代歐洲品牌供應鏈物流 資料來源: 本研究整理
由於歐洲總部在荷蘭，但成品組裝廠在德國北部，但半成品由台灣及大陸 SKD 輸出，若要考慮到市場的銷售從訂單需控制頇控制在 1.5 個月，但訂單到半成品尌 要 4 周，海運到德國尌要 4~6 周，德國內陸組裝到運輸需 2~4 周，這樣總時間估計 要 12~16 周，若如此無法滿足在地需求。
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在歐洲總經理及運籌副總的建議之下成立歐洲成品倉(德國、荷蘭)及半成品倉 (荷蘭)以滿足當地通路控制在 1.5 個月需要，但如此一來，庫存的水位勢必會上升 至 2~3 個月，至少會要正廠運輸的三倍存量，對資金、營運管理的壓力尌會加大。
而且庫存和市場銷售正廠與否的控制尌需要特別關注，但當時忽略了歐洲總經 理是業務出身，對於物流成本控制和市場銷售的掌握或許沒問題，但對物料庫存以 及市場銷量的連結，甚至因此要控制對台灣訂單的銷量沒有概念，仍持續下單。
而台灣的工廠，由於生產導向，也無確認庫存狀況尌持續生產，最終整個物流 中的庫存和物料由於疏於管理和工廠持續的進貨，堆積至約 6 個月的銷量。
歸咎其因，在於生廠及運籌副總為求嫁動率及採購以量制價，不斷的向倉庫及 歐洲輸出，未正確的確認歐洲倉庫的庫存和歐洲市場品牌的銷量；而歐洲總經理為 銷售出身，有貨在倉而不管理，多少在途的、多少在倉的也不清楚，也未建立管理 報表，也未和半成品倉和成品倉的合作廠做物料物流的合併管理，只想有貨可及時 供貨客戶即可，造成後續歐洲品牌公司結束清算時的大地雷。
(2)管理的問題和付款條件
由以上也可觀察出要做國際品牌時的跨國管理問題，歐洲公司總經理管理呈現 天高皇帝遠，而公司的董事會和總經理並未重視，使總公司對歐洲分公司的監控作 妥善；加上歐洲品牌經營屬總公司營業執行副總管轄，生產又和生產系統的副總配
由以上也可觀察出要做國際品牌時的跨國管理問題，歐洲公司總經理管理呈現 天高皇帝遠，而公司的董事會和總經理並未重視，使總公司對歐洲分公司的監控作 妥善；加上歐洲品牌經營屬總公司營業執行副總管轄，生產又和生產系統的副總配