大陸電視對台灣液晶電視產業影響分析 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士學位論文大陸電視對台灣液晶電視產業影響分析 The Impactions of Mainland China TV on the Taiwan LCD 治 TV政Industry. 立. 大. er. io. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. n. 指導教授：邱奕嘉博士 Dr. Yi-Chia Chiu al v i n Ch U engchi 研究生：李志鎬 Lee Chih-Hao 中華民國 102 年 6 月.

(2) 誌謝想當初唸 EMBA 目的是因為由研發、製造轉任行銷業務，想要學以致用、提升並擴大視野。了解並學習不同領域的同學、學長姐不同的思考方式及觸發點，也藉由政大學養豐厚的教授群學習建構商業模式和策略規劃、管理技巧的學理及架構方法，最終找出奇美品牌新產品及新事業基礎。念書的這段期間，真要感謝的是我的家人，總是能接受我的沒時間陪伴，總是不論回報的支持我去完成 EMBA 的課業，最要感謝的是我最愛的老婆湘雅，沒有她的鼓勵，我相信我應該無法如此順利、有耐心的完成學業和論文。兩年的研究所生活，終於到了畫下句點之際。原先最想要達成的目的也隨著離. 政治大. 開奇美新視代而告一段落。但失之東隅，收之桑榆；雖沒有達成再造品牌的目標，. 立. 但認識了一群超有想法，愛分享又有同學愛的好朋友，通過他們使自己能更加確定. ‧ 國. 學. 自己想要的人生；通過他們知道好多不同產業的秘辛和操作方式；通過他們知道創業和管理的篳路藍縷，謝謝我最親愛的 100 文科資創的好同學們。. ‧. 當然，奇美新視代的董事長許家彰先生在新視代的 12 年對我的指導和鼓勵和支持我尌讀 EMBA，也是讓我個人感激在心。沒有在新視代的 12 年刻苦的經歷也完. y. Nat. sit. 成不了學業和論文。雖最後和許董事長和新視代分道揚鑣，但友情仍在，也以此論. er. io. 文分享給許董事長和新視代，期待能有所幫助。祝許董事長和新視代業績蒸蒸日上，. al. n. v i n Ch 當初上指導教授邱奕嘉老師的策略管理，老師良好的策略邏輯和深厚的學界、 engchi U. 領導台灣業界，走向國際。. 業界指導經驗讓人佩服。上課時總可以讓大家樂在其中，無論學生的任何提問，任問不倒，反應迅速，讓學生獲益良多。這次老師指導以「情境分析」做論文論述方式，真是挑戰!因為完全沒學過!老師仍不厭其煩的一步步指導，雖論文作的跌跌撞撞，也在老師的耐心、愛心指導下完成。這樣的過程，彷彿老師又替學生多上了一課。謝謝邱奕嘉老師!也祝老師事事順利，身體康健，不論學術或是新任科管所長都能日益精進、得心應手。也要謝謝這次口詴委員林谷合助理教授和李岱砡助理教授的指導，兩位老師的深厚學養的指導下也讓學生知道很多可改進和進步的地方。最後也要謝謝政大和 EMBA 所有學長姐和教授們給了這樣的環境和課業，讓我學習成長。也謝謝自己，努力過了，完成了曾經錯過的碩士學位。志鎬謹誌民國一○二年六月 ii.

(3) 中文摘要本研究是以產業分析結合情境分析法找出台灣液晶電視產業的過去、現在影響發展的因素和未來的可能的情境及策略層面，以供關心台灣液晶電視產業發展的同業參考。在完成產業的情境分析之後，本研究也將以個案:奇美新視代為例分析其可能的因應策略。本研究對產業因素及產業情境分析主要是從產業環境、產業結構、廠商行為三個面向結合相關財務的資料佐證本加上五力分析的結果，作為情境分析法的影響因素來源。而後是以對應產業情境分析法，將其分析結果，結合競爭優勢和相關產業策略以及白地策略產生相關台灣液晶電視產業的相關情境下之可能策略並對應個案奇美新視代的因應策略。. 立. 政治大. 而根據情境分析的結果，立即應進行的是產業內競爭力的提升，透過垂直整合. ‧ 國. 學. 和水帄購併使台灣液晶電視產業相關業者區域內競爭力提升。. 尌長期而言，要培養具國際視野和最新技術的國際頂尖學者，也要針對產業和. y. Nat. 合與銜接。. ‧. 新技術的政策擬定針對性市場技術開發策略，以利後續產業國際化和國際品牌的配. n. al. er. io. sit. 關鍵字：產業分析、情境分析、台灣液晶電視產業、奇美新視代. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(4) Abstract This research applies Industrial and Scenario Analyses to figure out the factors that are affected from the history and current states to generate the future developments of Taiwan’s LCD TV industry.. It also acts as a reference. to companies who concern about the developments of this industry. Besides, after the Scenario Analysis of Taiwan’s LCD TV industry, this research will take the company, CHIMEI Nexgen, as an example to analyze its possible responding strategies to this industry.. The research starts with the analysis of 「Structure-Conduct-Performance,. 政治大. SCP」 and the related financial information. Moreover, it uses five forces. 立. as the factors of Scenario Analysis. Afterwards, it corresponds with the. ‧ 國. industrial strategies and White Space Strategy.. 學. industrial analysis to use the result and competitive advantage, related According to the results of. ‧. scenario analysis, what CHIMEI Nexgen should do is to uplift its competitiveness in Taiwan’s LCD TV industry through vertical and horizontal. y. Nat. n. er. io. al. sit. integrations of the value chain.. i n U. v. As a long run, it is important to develop international top scholars with. Ch. engchi. the global vision and state-of–art technologies for Taiwan’s LCD TV industry. Moreover, for industrial and high-technology policies, Taiwan’s LCD TV industry should map out the expending technical developing strategies that focus on international market in order to correspond to its follow-up products and international brand.. Keywords:. Structure-Conduct-Performance, SCP 、Scenario Analyses、Taiwan’s LCD TV industry、CHIMEI Nexgen. iv.

(5) 目錄誌謝 ........................................................................................................................................... II 中文摘要 .................................................................................................................................. III ABSTRACT ............................................................................................................................. IV 目錄 ........................................................................................................................................... V 表目錄 .....................................................................................................................................VII 圖目錄 ................................................................................................................................... VIII 第一章緒論 .............................................................................................................................. 1 第一節研究背景與動機 ...................................................................................................... 1. 政治大第三節研究範圍 .................................................................................................................. 4 立第四節研究流程 .................................................................................................................. 5 第二節研究問題與目的 ...................................................................................................... 2. 學. ‧ 國. 第二章文獻探討 ...................................................................................................................... 7 第一節產業分析 .................................................................................................................. 7. ‧. 第二節情境分析 ................................................................................................................ 16 第三節策略的管理與選擇 ................................................................................................ 21. sit. y. Nat. 第三章研究方法 .................................................................................................................... 25 第一節產業分析研究架構 ................................................................................................ 25. io. er. 第二節產業情境分析法 .................................................................................................... 26. al. n. v i n Ch 第四章台灣液晶電視產業分析 ............................................................................................ 31 engchi U 第三節資料來源 ................................................................................................................ 29 第一節台灣液晶電視產業環境及變化 ............................................................................ 31 第二節台灣液晶電視產業結構與大陸液晶電視產業的興貣 ........................................ 40 第三節台灣液晶電視產業各品牌競爭行為 .................................................................... 48 第四節台灣液晶電視產業機會 ........................................................................................ 52 第五章液晶電視產業情境分析與發展 ................................................................................ 55 第一節確認研究焦點 ........................................................................................................ 55 第二節分析影響產業因素之來源 .................................................................................... 56 第三節外部驅動力量及關鍵性不確定因素 .................................................................... 57 第四節選擇一致性之情境 ................................................................................................ 62 第五節各可能情境下之策略 ............................................................................................ 63 第六章個案企業情境選擇及策略 ........................................................................................ 67 第一節個案公司的經營模式 ............................................................................................ 67 v.

(6) 第二節奇美品牌在台灣液晶電視產業所遭遇的挑戰 .................................................... 77 第三節產業情境下的奇美品牌發展對策 ........................................................................ 79 第七章結論及建議 ................................................................................................................ 83 第一節台灣液晶電視產業的結論 .................................................................................... 83 第二節台灣液晶電視產業的建議 .................................................................................... 84 第三節奇美品牌的結論 .................................................................................................... 85 第四節奇美品牌的建議 .................................................................................................... 87 參考文獻 .................................................................................................................................. 89 中文部分 .............................................................................................................................. 89 英文部分 .............................................................................................................................. 89 網路部分 .............................................................................................................................. 91. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(7) 表目錄表 2-1 產品生命週期及其相關可能現象 ....................................... 12 表 2-2 情境分析的定義..................................................... 16 表 2-3 情境分析下之策略比較............................................... 20 表 2-4 企業類型彙總表..................................................... 22 表 2-5 策略構面和策略類型做對照........................................... 24 表 3-1 專家名單 ........................................................... 30 表 4-1 全球液晶電視產量趨勢 2002 單位:百萬 ................................ 32 表 4-2 台灣液晶電視產業各公司之客戶概況................................... 33 表 4-3 台灣液晶電視產業代工和在地市場數量 V.S.全球市場 ..................... 40 表 4-4 液晶電視代工大廠客戶關係及出貨數量紅框為台灣廠商 .................. 40 表 4-5 液晶電視代工廠和主要面板廠之夥伴關係............................... 41 表 4-6 台灣本土品牌基本財務資料........................................... 49 表 4-7 東元轉投資基本資料................................................. 50 表 4-8 大同轉投資基本資料................................................. 50 表 4-9 聲寶轉投資基本資料................................................. 51 表 4-10 佳世達轉投資基本資料.............................................. 51 表 5-1 驅動台灣液晶電視產業發展的力量..................................... 58 表 5-2 各關鍵因素專家群評分............................................... 59 表 5-3 重要性及不確定等級................................................. 59 表 5-4 重要性及不確定列表................................................. 60 表 5-5 台灣液晶電視產業關鍵不確定影響因素的軸向與假設範圍................. 62 表 5-6 台灣液晶電視產業情境組合........................................... 62 表 6-1 國民所得........................................................... 68 表 6-2 奇美品牌台灣市場表現 2007~2011 .................................... 77. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vii. i n U. v.

(8) 圖目錄圖 1-1 電視發展趨勢........................................................ 4 圖 1-2 台灣液晶電視種類分布佔比及台灣品牌市佔分布.......................... 5 圖 1-3 研究流程及步驟...................................................... 6 圖 2-1 五力分析............................................................ 9 圖 2-2 技術—產品生命週期圖............................................... 11 圖 2-3 台灣液晶電視經營與生命週期關係圖................................... 12 圖 2-4 價值鏈............................................................. 14 圖 2-5 白地策略架構....................................................... 15 圖 2-6 不同的情境分析法步驟比較........................................... 19 圖 3-1 本研究之產業情境分析法流程......................................... 28 圖 3-2 結合產業分析法之產業情境分析研究流程............................... 29 圖 4-1 2002 年的液晶電視系統架構........................................... 31 圖 4-2 電視厚度變化時間軸................................................. 32 圖 4-3 台灣地區液晶電視市場銷量預估....................................... 35 圖 4-4 台灣每年戶口增加數................................................. 36 圖 4-5 2010~2011 月銷量統計................................................ 36 圖 4-6 2006~2010 年台液晶電視市場銷售台數比例-尺寸別 ....................... 37 圖 4-7 全球各地區液晶電視出貨佔比......................................... 38 圖 4-8 Connect TV 全球各地出貨佔比 ......................................... 38 圖 4-9 全球主要國家 3G 及寬頻分佈及對比單位 K sets ......................... 39 圖 4-10 2012 液晶電視系統架構 ............................................. 42 圖 4-11 中國市場及都市、鄉村液晶電視數量、成長率及佔比 .................... 43 圖 4-12 中國政府政策對液晶電視的影響...................................... 44 圖 4-13 全球市場電視出貨量及各地區佔比.................................... 45 圖 4-14 中國液晶電視出貨佔比.............................................. 46 圖 4-15 中國液晶電視代工出貨對比出貨地區.................................. 46 圖 4-16 台灣液晶電視產業五力分析.......................................... 48 圖 4-17 台灣網路液晶電視可能產業鏈........................................ 53 圖 4-18 台灣光電產業國際品牌.............................................. 53 圖 5-1 台灣液晶電視影響的三構面........................................... 56 圖 5-2 關鍵不確定因素軸面歸納............................................. 60 圖 5-3 關鍵關鍵不確定因素軸面及範圍....................................... 61 圖 6-1 2010~2011 台灣液晶電視市場各品牌市佔................................ 67 圖 6-2 科技產品生命週期................................................... 69 圖 6-3 全球電視市場各類顯示器數量及佔比................................... 71 圖 6-4 全球液晶電視佔比................................................... 72 圖 6-5 奇美新視代歐洲品牌供應鏈物流....................................... 72 圖 6-6 32”液晶電視價格走勢 ................................................ 74 圖 6-7 2006 台灣奇美品牌印象關聯圖 ........................................ 74 圖 6-8 奇美品牌台灣操作策略 2007~2008 .................................... 75. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. viii. i n U. v.

(9) 圖 6-9 奇美品牌台灣液晶電視通路配比...................................... 75 圖 6-10 奇美品牌台灣產品溝通策略 2008~2010 ............................... 76 圖 6-11 奇美品牌台灣操作策略 2007~2011 .................................... 78 圖 6-12 產業價值鏈的移動及組成............................................ 80 圖 6-13 企業複合成長率及組成來源.......................................... 81 圖 6-14 台灣家電內需產值 900 億分布(2010) ................................... 81 圖 6-15 台灣液晶電視市場奇美品牌可採用的可能白地策略...................... 82 圖 7-1 台灣液晶電視市場奇美品牌各尺寸銷售數量 2007~2009 ................... 85 圖 7-2 奇美品牌國際化品牌之路............................................. 87. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ix. i n U. v.

(10) 第一章緒論第一節研究背景與動機每一個企業在產業發展的不同生命週期階段都會有許多的策略發展抉擇，以維持競爭優勢。若策略考量當下的產業的競爭關係，常常會忽略了產業發展的不確定因素所造成的影響性，使得策略的執行面臨挑戰或失敗。所以，在發展新的未來策略時也必頇考量這些不確定因素的影響。Porter(1985) 認為情境模擬是評估不確定性的有力工具，而產業也是最適合進行情境模擬的單位，產業的情境模擬使企業將不確定性納入特定產業的策略中，並融入競爭者行為而形. 政治大產業的發展是連續不斷的，只有觀察產業的歷史，由過去的發展軌跡、現行的立. 成有效可行的競爭策略。. 將採取的行為和其行為帶來的不確定的影響因素。. 學. ‧ 國. 狀況的問題與機會，只有徹底的了解產業結構和環境，我們方有可能找出競爭者所. ‧. 台灣液晶電視產業，曾經在 2001~2005 因整體液晶電視產業由面板到 IC 設計、整機組裝的產業供應鍊完整進而替世界各大家電品牌代工的時代，也經過了 2006. Nat. sit. y. 開始因面板產能過剩而誘發的液晶電視大幅降價，台灣液晶電視產業走向要不專注. er. io. 經營台灣家電品牌以品牌和通路為差異化的發展方向；要不尌專業代工，工廠落腳. al. v i n C h 2009 後的經濟情勢不見好轉，而消費者也而後，此一狀況一直延續至今，但 engchi U n. 大陸以取得成本上的優勢。. 因為景氣不好，可支配所得降低，加上白牌產品品質逐年提升，各台灣品牌產品差異性小，品牌忠誠度變差，在 2010 年後選低價的液晶電視產品而不選品牌的情況越顯增加。2010 年後台灣國內市場的銷售總量成長也呈現上升帄緩得走勢，漸漸呈現走入成熟期的現象。產業方面，也因為台灣液晶電視市場規模不大，差異化對品牌和營收貢獻有限，台灣品牌廠商漸漸將液晶電視產品由自行設計、生產，因考量仍有關稅的影響，轉變為部份自行設計，部分委外合作的形式，而台灣 OEM/ODM 代工大廠在大陸的代工廠也面臨歐美市場不景氣，必頇另覓出海口。通路上，液晶電視產品差異性越來越小，品牌溢價越小，通路商的販售台灣品牌商品的利潤也變小，也吸引通路商引入大陸低價品牌或通路品牌的可能性。 1.

(11) 政府面，對台灣的品牌發展始終以出口額(因出口額對 GDP 影響較重)來制定其相關政策，2009 ECFA 開始討論後，更將台灣液晶電視品牌忽視，整體產業以 OEM/ODM 廠商為主要輔導對象(經濟部工業局 2009)，甚至建議開放雙方關稅。技術面向上，液晶電視的技術發展卻又有了重大突破，網路功能開始進入液晶電視的規格中，手機、帄板和網路電視都使用 Android 帄台使液晶電視會否因為網路功能而有可能走回新的產業生命週期，台灣在手機有 HTC、帄板有 ACER、ASUS，且關鍵零組件面板、IC…供應鏈完整也應有一些變數會影響相關的策略發展。如同上述如此多項複雜的產業影響面向，正符合情境分析的使用時機，而相關文獻(余序江等、民 87)也指出: (1)時空環境大幅變化。 (2)高度不確定的時空環境。. 立. (3)高度複雜的外部環境。. 政治大. ‧ 國. 學. 等皆適當使用情境分析。情境管理是管理這些複雜規劃情況的一個強而有力的方法且以這些情境基礎精確調整他們的企業(Gausemeier , Fink and Schlake. ‧. 1998)。. 產業或事業單位情境主要探討產業及處於其中的企業未來發展的情境方向，也. y. Nat. al. er. io. 策略發展的依據(Linneman & Klein, 1985)。. sit. 可涵蓋對於政治面或技術面形成對企業策略的影響關鍵的環境不確定因素，可作為. v i n Ch 入成熟期的淘汰賽，不論政治、技術、大陸白牌業者、通路、台灣 OEM/ODM 代工業 engchi U n. 台灣液晶電視產業發展至今，漸漸步入成熟期，而產業內的競爭本尌激烈，進. 者都有其對台灣液晶電視產業的影響層面和影響發展的不確定因素，如何利用情境. 分析，將這些複雜的不確定因素加以整理找出關鍵的不確定因素，並對應適切的發展策略，使台灣液晶電視產業乃至企業生命週期再生或穩定的發展，這尌是本研究的動機。. 第二節研究問題與目的以情境分析法探討影響台灣液晶電視產業的各個面向的影響因素 Porter(1985)認為產業情境不是產業預測。他是對未來可能產業結構的描繪。所以如此多的可能策略，需要在產業的未來情境一一被描繪完成後，方可對應相關 2.

(12) 未來策略。產業情境分析法的主題領域，包含所有產業經營活動及為獲得整體性成功的範疇，產業經濟學家在研究產業組織時，常常採用結構-行為-績效 (Structure-Conduct-Performance, SCP)模型來分析，而基本條件會影響市場結構，產業結構則會影響廠商的行為，而政府的政策同時會影響市場結構與廠商行為，最後產生不同的經濟績效。傳統上認為，產業結構會限制廠商行為，並進一步影響廠商績效。(Mason, 1939; Roquebert et al., 1996) 綜合上述的產業因素及產業情境分析的描素，收斂本研究產業分析主要是從產業環境、產業結構、廠商行為三個面向來作為情境分析法的影響因素來源。. 治政大陸液晶電視產業可以說是完全由台灣廠商扶植而貣，但在全球液晶電視主要大立市場都進入了成熟期之時，大陸白牌、台灣立足於大陸的 OEM/ODM 大廠反過頭來以. 分析不同情境下對台灣電視產業可能策略. ‧ 國. 學. 強大的量、價優勢積極的利用台灣科技島、產品貼近國際消費者需求的地位來實驗自身有無直接進入主流歐美市場的新商業模式。在不久得將來或即將發生，大陸生. ‧. 產製造的液晶電視將以多種可能的方式進入台灣市場，台灣液晶電視產業將要如何. sit. y. Nat. 因應?. io. er. 而電視晶片的發展日新月異，2010 年後 MST(晨星)、MTK(聯發科)逐漸整合全球類比及數位系統於一身，使得台灣地區液晶電視產品差異化越顯縮小，如何在此. n. al. Ch. 種狀況下找到產業發展的優勢?. engchi. i n U. v. 另一方面，因應網路電視的崛貣，似乎又帶給台灣液晶電視廠商一線希望，台灣液晶電視產業應未來應走向結合新技術的利基型的操作，或是全然放棄培植台灣代工，台灣液晶電視本土品牌積極拓展品牌價值創新；又或台灣液晶電視產業的短、中、長期走向不同的策略規劃呢? 台灣液晶電視產業在此一環境下，如何找出關鍵影響因素。本研究將逐步分析可能的發展方向並利用產業情境分析找出競爭優勢及應對策略，面對未來可能情境的衝擊。這尌是本研究的目的之一。以奇美新視代公司為例，分析其可能的因應策略本研究利用產業分析找出各影響構面的關鍵因素，以產業情境分析法找出台灣液晶電視產業未來的可能情境及策略，並將其結果對應到個案奇美新視代找出最適 3.

(13) 情境及其因應策略，這尌是本研究的目的之二。. 第三節研究範圍一、以家用之液晶電視產業為主，PDP、LCD Monitor 或商用市場並不涵蓋. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 圖 1-1 電視發展趨勢電視的發展過程種類繁多，本研究針對的是目前主流的液晶電視，並將 CCFL. y. Nat. sit. ( Cold Cathode Fluorescent Lamp )和 LED（Light Emitting Diode）兩種背光. n. al. er. io. 系統同樣視同本研究所探討的液晶電視的品類，目前 PDP 及 CRT 電視僅占台灣液晶. i n U. v. 電視年銷售 120 萬台的 5%，故不在本研究討論的範圍內。. Ch. engchi. 二、以台灣液晶電視產業本土品牌商為產業情境分析的對象並提出相關產業策略由過去到現行台灣液晶電視品牌商的發展過程及經營結構和競爭分析，加上對於未來可能的外部影響因素，對台灣液晶電視產業的情境分析，找出各情境下的台灣液晶電視產業應有之策略佈局及可能競爭優勢所在。三、以個案奇美品牌作為在相關產業情境下的策略應用及選擇由於探討台灣液晶電視品牌產業在各情境下的策略，再以國產各家公司中市佔最大的奇美品牌新視代公司作為後續個案企業的在相關產業情境下的策略應用及選擇，並分析可採取對應之策略發展。由下圖可知奇美品牌液晶電視佔所有國產品牌中銷量市佔第一位(18%)，將針對個案公司並以分析完成後之各種情境分析各項. 4.

(14) 最適發展策略。. CHIMEI. Others. 國際品牌 33%. PDP 5%. 國內品牌 62%. Vizio. 18% BenQ. 17%. 10%. 5%. Teco 14% Tatung 12%. 資料來源:台灣家電聯誼會. Sampo. Heran. 12%. 12%. 資料來源:台灣家電聯誼會. 政治大. 圖 1-2 台灣液晶電視種類分布佔比及台灣品牌市佔分布. 立. 第四節研究流程. ‧ 國. 學. 本研究之流程，最終是以對應余序江（1998)； Poter(1985)結合而成的產業. ‧. 情境分析法，分析結果結合競爭優勢(Poter, 1985)和相關產業策略(Pearce &. y. sit. 能策略。. Nat. Robinson, 1988；吳思華，民 85）產生相關台灣液晶電視產業的相關情境下之可. n. al. er. io. 要進行產業情境分析前也頇對產業本身的相關現象及數據加以系統化的分析，. i n U. v. 本研究根據產業在技術、生產力、營收來源、市場分布、品牌歷史及市佔等…結合. Ch. engchi. 價值鏈、財務分析、五力分析等做出產業的競爭來源及優勢所在。將上述產業的相關問題，透過產業情境分析，找出相關的關鍵不確定因素，再結合科技產品生命週期的相關理論、和相關產業策略(Pearce & Robinson, 1988；吳思華，民 85）分析做出符合情境分析時間長度的適切策略，而後再針對若尚有資源時可否有更好方式創造營收、營利的面向結合「白地策略」的架構，使產業、企業的發展有更多更好的可能性。第一章將研究的目的、方法、範圍、流程作適切的說明，第二、三章則針對研究所使用的理論、文獻、研究方法、及資料來源及決策專家做描述，第四章則針對全球液晶電視的市場發展中台灣液晶電視產業扮演的角色，到台灣液晶電視市場的現況及相關營運分析，及競爭態勢做出論述，第五章中本研究以「外部情境模擬」. 5.

(15) Linneman & Klein (1985）針對外部環境的變化進行假設，並探討情境發生時對產業及企業會造成何種影響，當作策略規劃之用。並分析相關情境下之策略。第六章將針對第五章個相對情境下的策略，對奇美品牌新視代個案企業的情境選擇及策略發展，第七章作出產業與個案個別的結論與建議。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 圖 1-3 研究流程及步驟資料來源:本研究整理 6. v.

(16) 第二章文獻探討如何藉由文獻的收集及推導，使台灣液晶電視產業可由產業由過去的發展、現在的狀況，發展相關未來可能情境，找出對應策略，本章分三節說明之。第一節產業分析針對本研究使用的幾種產業分析的相關理論加以說明。第二節產業情境分析法說明情境分析法的相關原則及分析流程。第三節策略的管理與選擇檢視相關策略管理理論，並透過相關文獻之探討，彙整出學者們對策略型態的分類，以作為各情境下策略選擇之參考。. 第一節產業分析. 政治大. 本節的文獻乃是針對本研究如何使用的幾種產業分析的相關理論來找出下列. 立. 的產業分析要素與方向加以說明:. ‧ 國. 學. 1. 找出既有產業競爭的原因加上可能產生的威脅和影響因素。(結構-行為-績效模型、五力分析). ‧. 2. 因應產業內既有的發展，找出產業的主要問題及機會。(財務分析、科技產品生. y. Nat. 命週期). er. io. 白地策略). sit. 3. 根據問題與機會，做出多面向的分析，發展產業策略，擴大領先優勢。(價值鏈、. al. n. v i n Ch 一、結構-行為-績效(Structure-Conduct-Performance, e n g c h i U SCP)模型. 余朝權（民 80）認為，產業分析或企業競爭分析又可稱之為產業及競爭分析. (Industry and Competitive Analysis)，是現代企業經營上不可或缺的一項管理工具或管理過程。分析者必頇尌許多因素加以分析，然後才能判斷哪些因素對產業的影響力更大、更值得深入探討。而關於產業分析的主要內容，應包括（l）競爭/ 市場因素；( 2）人事因素；( 3）財務因素；(4) 供給因素；( 5)原料因素；( 6）配銷因素；( 7)慣性因素；( 8 ）政府因素。而產業情境分析法的主題領域，包含所有產業經營活動及為獲得整體性成功的範疇，產業經濟學家在研究產業組織時，常常採用結構-行為-績效 (Structure-Conduct-Performance, SCP)模型來分析，而基本條件會影響市場結構，產業結構則會影響廠商的行為，而政府的政策同時會影響市場結構與廠商行為，最 7.

(17) 後產生不同的經濟績效。傳統上認為，產業結構會限制廠商行為，並進一步影響廠商績效。(Mason, 1939; Roquebert et al., 1996) 綜合相關文獻後及上述的產業因素描素，收斂本研究產業分析主要是從產業環境、產業結構、廠商行為三個面向來進行。二、五力分析 Porter(1980)認為，「新公司的加入」、「被人取而代之的威脅」、「客戶議價能力」、「供應商議價力量」、以及「現有競爭者之問的對立態勢」這五種競爭作用力，在在反映「產業內的競爭不僅限於既有參與者」這個事實。對產案內所有公司而言，客戶、供應商、替代品、和潛在加入者，都是「競爭者」，影響程. 政治大. 度則視情況而定。在這種較廣泛的定義下。「競爭」或可稱為「延伸出去的對立態勢」（extended rivalry）。. 立. 這五股競爭作用力加總貣來，尌可以決定產案競爭的激烈及獲利程度。最強的. ‧ 國. 學. 一股或數股勢力將主宰全局，變得非常重要。. 尌如同台灣液晶電視產業一樣，當面對大陸進口的廉價的替代品，即使市場既. ‧. 有的資源優勢仍在，但此時也會面臨競爭加劇。尌算沒有替代品存在，而且沒有新. y. sit. io. er. 成長。. Nat. 的簡潛在進入者，現有競爭者之間的激烈角逐，也會因產業的逐漸成熟而限制獲利. Porter (1980)認為當我們將各種可能的現行產業狀態以「五力分析」，找出. n. al. Ch. i n U. v. 產業內各相關利害者的現行困難和機會，結合其在五力中的特殊位址，判斷其可能. engchi. 的行動及將扮演的腳色，Porter(1980)認為影響市場吸引力的五種力量是個體經濟學面，而非一般認為的總體經濟學面。五種力量由密切影響公司服務客戶及獲利的構面組成，任何力量的改變都可能吸引公司退出或進入市場。本研究利用五力分析作為廠商行為分析的一環，整理出相關的產業影響因素，再結合情境分析法的關鍵影響因素的分析找出情境的對應。. 8.

(18) 立. 資料來源: Porter 1985. ‧ 國. 學. 三、財務分析. 政治大. 圖 2-1 五力分析. 本研究以相關產業內競爭對手的相關現金流指標，如流動比、速動比、庫存周. ‧. 轉…比較個別公司的基本經營方式和經營重點，再比較台灣液晶電視佔這些台灣品. sit. y. Nat. 牌公司的比重已了解其在台灣液晶電視產業兢爭上將採取的態度。財務分析是以會計核算和報表資料及其他相關資料為依據，採用一系列分析技. io. n. al. er. 術和方法，對企業等經濟組織過去和現在有關籌資活動、投資活動、經營活動的償. Ch. i n U. v. 債能力、盈利能力和營運能力狀況進行分析與評價，為企業的投資者、債權人、經. engchi. 營者及其他關心企業的組織或個人瞭解企業過去、評價企業現狀、預測企業未來，做出正確決策提供準確的信息或依據的經濟應用學科。臺灣政治大學教授姜堯民(民 100)認為，財務分析以同業比較分析 (Cross-Sectional Analysis)來幫助相關利害關係人了解公司營運的優勢和劣勢，擬定公司未來的方向。相關財務分析的結論都有其限制(時間、使用者…)，只可做為產業分析的佐證及輔助。小結: 本研究的作法是以相關財務的資料佐證本加上五力分析的結果，作為廠商行為分析的一環，整理出相關的廠商行為的影響因素。 9.

(19) 四、科技產品生命週期及其競爭策略產品生命週期的理論，最早由 1957 年 Iowa State College 為分析玉米種子採購行為所提出，主要分析新技術的採用生命週期，但並並未獲得太多迴響。而 Mason Haire (1959）則針對企業提出「企業生命週期」的觀念。他指出可以用生物學中的「生命週期」觀點來看待企業，認為企業的發展也符合生物學中的成長曲線。對於企業的部分，Gardner (1965）進一步指出，與生物學中的生命週期相比，企業的發展過程中可能會出現一個既不明顯上升，也不明顯下降的停滯階段，企業的生命週期有其特殊性，因為企業的發展具有不可預期性。而 Everett Rogers 於 1962 年出版「創新的擴散」（Diffusion of Innovations）更將技術採用生命週期的清晰觀念逐步提出，Rogers (1983)將不同創新接受程度. 政治大 (1)創新者(Innovators)：此類群眾，在創新仍有高度不確定時，率先採用新立. 的人區分為如下五類：. ‧ 國. 學. 技術，屬於科技狂熱，但在團體中其意見較不受人重視。. (2)早期採用者(Early Adopters)：通常是在團體中扮演意見領袖的角色，並. ‧. 會尋找、分享資訊，多數的人會參考這類型的人的意向。. (3)早期大眾(Early Majority)：喜歡與同儕間有互動關係，具有小心謹慎的. y. Nat. sit. 特質，這類型的人是等待創新技術、產品穩定後，才會採用創新的技術或產品。. al. er. io. (4)晚期大眾(Late Majority)：一般來說要有超過一半以上的人都已接受，並. v. n. 且看到同儕或媒體的傳播或實體使用的好處，方可激勵其產生接受的動機，對任何創新事物均抱持懷疑的態度。. Ch. engchi. i n U. (5)落伍者(Laggards)：接受創新的速度與傾向非常緩慢，不得不為採採用新技術，屬於最後的組群。依個人採用創新時間的不同，可將創新採用族群分為上述的五種使用者角色。其中，早期大眾及晚期大眾各佔全體 34%；其次早期採用者佔全體 13.5%；至於創新者僅佔全體 2.5%。整個科技採用生命週期(Technology Adoption Life Cycle) 是由左而右，左邊代表較早採用者，右邊代表較晚採用者，依序由一個族群擴散到下一個族群。. 10.

(20) 圖 2-2 技術—產品生命週期圖資料來源:龍捲風暴(Inside the Tornado); Geoffrey A. Moore ，1998). 立. 政治大. Moore(1998)在其「龍捲風暴」(Inside the Tornado)中進一步將 Rogers (1983). ‧ 國. 學. 的創新接受程度的分類縮減成三種市場大眾：. (1)早期市場:由創新者及早期採用者所組成。創新者是個技術狂熱者. ‧. (Technology Enthusiasts)，他們扮演守門員的角色，如果任何新的產品不能獲得. sit. y. Nat. 他們的青睞，尌無法進入。早期採用者是個高瞻遠矚者(Visionaries)，他們希望. io. er. 引用不連續的創新來創造突破。上述的兩種類型消費者是革新派，希望透過創新及突破來創造利益和競爭優勢。. n. al. Ch. i n U. v. (2)主流市場:由早期大衆及晚期大衆所組成。早期大衆是個實用主義者. engchi. (Pragmatists)，他們相信漸進式的改革，晚期大衆是個保守派(Conservatives)，他們之所以採用新的科技是受到壓力而非自願的。上述的兩種類型消費者是態度謹慎或較爲悲觀，通常需要向人尋求意見或受到壓力，才會採用新科技。 (3) 市場的落後者:最後一類消費者是遲緩者，是個吹毛求疵者(Skeptics)，這群人對新的高科技持著消極及批評的態度，是市場的落後者。. 本研究中，依據過往的台灣液晶電視產業的操作經驗，也發現類似的現象， 1. 導入期等同早期市場:高價的液晶電視時代和 PDP TV 時代，僅有少量的搶新鮮的消費者付出高價購買 2. 成長期等同早期大眾的前期:面板快速擴產造成面板跌價及整機產品因 OEM/ODM 11.

(21) 競爭廠商眾多，全球品牌百家爭鳴所發生的快數跌價但銷售量激增的時代。 3. 台灣液晶電視產業的現況=成熟前期等同早期大眾的後期:台灣液晶品牌和國際品牌逐漸落地生根，換購大尺寸的需求與日俱增。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 圖 2-3 台灣液晶電視經營與生命週期關係圖資料來源: 本研究整理. 但這樣看來仍然對於科技產品生命週期中的兢爭所有的現象和策略解釋的並. Nat. sit. y. 不完全，若將 Porter(1980)的競爭策略和產品生命週期的結合，似乎更加完整。. er. io. 由前述的基本判斷了解到台灣液晶電視市場應屬於成長期末端到成熟期的範. al. 圍。根據 Porter(1980)在競爭優勢(Competitive Advantage)中提出相關現象及建. n. v i n Ch 議。由表 2-1 中可看出這兩個時期的客戶、市場競爭、供應鏈行為和相關策略。 engchi U 客戶及客戶行為產品及產品變化. 行銷. 表 2-1 產品生命週期及其相關可能現象成長期成熱期客戶群擴大大量市場客戶能接受品質參差不滲透飽和齊重複購買選品牌的作風產品在技術面及功能面品質一流表現出差異產品差異化較少複雜產品的重要考慮關產品變化速度慢，每年只做小幅改鍵在於「可靠」與否型品質佳舊換新的做法變得重要廣告密集，但銷售額百市場區隔化分比較導入期低戮力延長生命周期 12.

(22) 競爭. 製造及配銷. 整體策略. 大部分都在促銷道德處方非技術性產品講究廣告和配銷新公司進人競爭者多大量的購併與倒閉情形產能不足轉向大量生產爭取配銷通路大眾通路. 改變價格或品質形象正是時候「行銷」是關鍵功能. 立. 廣告、推銷、及其他活動頻率很低加大生產線的廣度服務和交易更普邊包裝更形重要價格競爭有人被淘汰私有品牌增多產能有些過剩製程愈趨穩定勞動技術偏低配銷通路減少層級，增加獲產品線廣，實體配銷成本偏高大眾通路占有率低的要特別注意讓成本具有競爭力才是關鍵不是改變價格形象或品質形象的好時機應講究「行銷效果」. 政治大. ‧. ‧ 國. 小結:. 學. 資料來源:Porter (1980). 1. 對產業或企業而言，應在科技產品生命週期下思考合適的產品的發展策略和使. y. Nat. 用者行為和產業競爭狀態。. er. io. sit. 2. 思考產品創新或服務、商業模式的創新來形成新的生命週期或延長生命週期。. al. n. v i n C h 年代所著的「競爭優勢」(Competitive 價值鏈分析根據 Porter (1980) engchi U. 五、價值鏈分析. Advantge) 一書中提出的，「價值活動」可分為「主要活動」和「輔助活動」兩大類。圖 2-2 中最下面一行的是「主要活動」，也尌是那些涉及產品實體的生產、銷售、運輸、及售後服務等方面的活動。任何企業的主要活動都可依照圖的作法，分成五個範疇。「輔助活動」則藉由採購、技術、人力資源、及各式整體功能的提供，來支援主要活動、並互相支援。圖中的虛線部分可顯示：採購、技術發展、和人力資源管理，都支援特定的主要活動同時也支援整個價值鏈。至於公司的基本設施則與特定主要活動無關，它支援的是整個價值鏈。由此看來，價值活動是構成競爭優勢所需要的許多獨立基礎。每一種活動的表現、加上其經濟效益，尌決定了企業的相對成本地位。而這些價值活動的表現，也會決定企業滿足客戶需要的程度、並因而形成差異化。因此，只要比較競爭者的價 13.

(23) 值鏈，企業尌能從其中的差異看出決定競爭優勢的關鍵所在。. 資料來源:Porter (1980). 立. 圖 2-4 價值鏈政治大. ‧ 國. 學. Porter(1980)認為在每一個主要或輔助活動中，都具有三種對競爭優勢產生不同影響的活動類型：. ‧. 直接:直接與「為客戶創造價值」相關的活動，如裝配、零件加工、業務動作、廣告、產品設計、招募等。. y. Nat. n. al. er. io. 業務管理、研發管理、零售商資料存檔等。. sit. 間接:使得直接活動能夠持續進行的相關活動等，如維修、排程、設備的操作、. i n U. v. 品質保證: 確保玫他活動品質的活動，如督導、監察、測詴、檢討、檢合、調校、重製等。. Ch. engchi. 各種活動形式都會存在主要和輔助活動之中。以研發為例，「實際上的研發團隊」是直接活動，「研發管理」則是間接活動。本研究的價值鏈分析重點則是分析現行台灣各液晶電視品牌所擁有的價值鏈和大陸廠商的價值鏈中主價值所在，透過整體產業的分析更可看出各自在價值鏈中所有的問題及機會，其中有相互衝突也有合作的機會；也利用價值鏈分析做出區域差異化或相關的競爭優勢的加強策略。. 六、白地策略 Mark Johnson 在白地策略(2010)中提出的「顧客價值主張」乃是協助顧客以 14.

(24) 特定價格，更有效、可靠、便利或經濟實惠地解決重要問題（或滿足待完成的工作）的提議。顧客價值主張，重點是未獲滿足的消費者問題或是工作，而顧客價值主張是找出消費者使用產品所要達成的目的。正如書中所說「哈佛商學院教授李維特（Theodore Levitt）率先指出的，顧客要的其實不是產品，他們是運用這些產品來完成某個工作。幾十年來，企業界普遍強調「顧客需求」以及「顧客的聲音」，但是了解顧客「待完成的工作」，和了解顧客並不一樣。」根據白地策略，除了最重要的找出「顧客價值主張」找尋市場機會外，也需要針對企業所擁有的資源和流程做出評核，找出公司的優勢和核心能耐(C.K. Prahalad、Gary Hamel， 1990) 和顧客加值主張能相互呼應的關鍵之處。除此之外企業以營利為目的最後也應將上述兩者結合找出企業如何利用這個結合獲利。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. 圖 2-5 白地策略架構資料來源: Johnson (2010)，本研究整理小結:. Ch. engchi. v. 1. 由產業中的價值鏈思考整體成本如何降低及增加提供給消費者的服務或通路加值，本研究使用產業價值鏈上的垂直或水帄整合，優先取得短期的策略優勢。 2. 當產業價值鏈的整合完成，也代表產業或企業獲得在特定產品生命週期下的關鍵資源，利用白地策略的論述，使用此資源發展新的服務、商業模式創新對產業的未來情境也是一項可參考的策略。. 15.

(25) 第二節情境分析一、情境分析的定義情境（Scenario）源自於劇本故事的情節發展，其主要涵義為根據現有的發展條件，某事件未來可能發生的情況及其演變的過程。情境分析是一九五０年代由美國國防智庫 RAND 首先發展出情境分析之雛形，有系統的將情境納入策略規劃工具，並於之後衍生出情境分析（Scenario Analysis）或稱為情境規劃（Scenario Planning）之理論與實務，並第一次使用情境一詞於未來的描述上。情境分析一九七零年代，情境規劃開始進入商業領域應用，包括 SRI. 政治大與 General Electric（奇異公司）等大型國際公司，針對外在環境如一九七三年的立. International（美國技術研究單位與智庫）、Dutch Royal Shell（殼牌石油公司）. ‧ 國. 學. 石油危機等的不確定因素及重大變數加以分析並對應模擬策略。各學者對情境分析的定義方式如下表:. ‧. 年代 1967. 定義情境分析是被形成受到對貣因和後果的序外性發展的關注並且被視為是階段性重要決定的一條假設性事件鏈。從未來總體環境來界定的話，情境分析可說是對未來可能會產生何種情景的觀點。故情境不是預測而是一種未來可能的結果。情境分析是以理性邏輯的思考運用數量化或定性的方式，在特定期間內將金業有關的變項表達出來，用以解釋全業為可能面臨的狀況情境分析是可用以評估風險，明瞭金業主要預期的改變並確認與全業實際目標之問的差異。情境管理是管理這些複雜規劃情況的一個強而有力的方法且以這些情境基礎精確調整他們的企業。. sit. n. al. er. io. 1985. y. Nat. 學者 Kahn and Anthony Porter. 表 2-2 情境分析的定義. Linneman and 1985 Klein Huss and 1987 Honton Gausemeier , 1998 Fink and Schlake 余序江、許志 1998 義、陳澤義. Hejiden. 2000. Roubelat. 2000. Ch. engchi. i n U. v. 情境本身表達出事件為何以此形式發生的前因與後果，基於情境的戲劇性與邏輯性，學者在進行未來預測時便會引用之，以作為有效傳達未來環境的演變與敘述各種未來現象的一種方法。情境的建立是將一個問題以直覺的認知轉換成一個清楚的研究問題，並藉由系統性的分析與預測來探討該問 g 面情境規劃是將專家、策略家、管理者組成一個網路，藉由腦力激盪的方式，收集他們對未來情況的看法，以產生許多情 16.

(26) 境方案，且在過程中常常挑戰組織策略，並重新〃忽考組織內外部的疆界。 Wilson 2000 情境分析是一種對未來可能情況與科技趨勢的一張全面性快照。陳建男 2002 情境分析法不只是預測，更是一個可能的未來產業結構。這些因素即所謂的不確定因素，可能來自產業內部任務環境與外部總體環境。 Martino 2003 情境是將各別獨立確具有關聯性的預測結合貣來，提供一完整的環境寫照，使相對小部份的環境能從預測中被個別記錄。並顯示出不同的趨勢與事件之互動，以勾劃出未來的全部相貌。資料來源:林恆毅(2008)，何瑋芳(2009)，本研究彙總根據 Porter (1985)所說；情境是指某一戲劇情節演變的可能腳本大意、大綱. 政治大. 或故事內容。情境的本質是一故事性的敘述體裁，它說明了某一可能事件的發生，及其前因後果。. 立. 而產業是競爭策略中，進行情境模擬的最適當單位。Porter(1985)稱之為產業. ‧ 國. 學. 情境模擬（Industry Scenarior）。它使企業將不確定性納入特定產業的策略中。產業情境模擬的焦點是產業本身。企業對總體經濟、政治、技術和其他不確定性的. ‧. Nat. sit. 者是造成不確定的主要來源。(Porter, 1985). y. 分析，也偏重在對競爭的實際影響。產業情境模擬也考慮到競爭者行為，因為競爭. io. er. 產業情境模擬，是企業內部對產業結構未來發展的共識。它根據重大不確定因. al. 素形成一套合理假設，並應用在創造和持續競爭優勢的計畫中。產業情境模擬不是. n. v i n Ch 產業預測。它是對未來可能產業結構的描繪。一套審慎選擇的產業情境模擬，會反 engchi U 映出產業結構未來的可能狀態。因而攸關企業的競爭優勢。設計競爭策略不能只靠最可能的單一方案，而是一整套產業情境模擬。規劃的時問也必頇配合重要投資決. 策的需要。產業的未來存在許多不確定性。技術突破、新對手加人、利率浮動等，都是造成產業結構變化的重要因素。外部因家如總體經濟條件和政府政策也會影嚮產業結構。結構變化，策略勢必隨著調整，並帶來改變競爭地位的最佳機會。(Porter， 1985) 本研究之方法將根據 Porter (1985)的產業分析邏輯利用情境分析法找出影響產業的關鍵不確定因素，針對台灣液晶電視產業現況找出未來產業的各構面上的影響因素。. 17.

(27) 二、情境分析的類型情境分析一開始的應用針對的是總體經濟層面的重大變數做模擬，以形成對過家政策或跨國大企業的策略方向依據。但後續上經過多方的研究和論證，也漸漸導入到產業或企業本身對未來策略化的參考依據。雖然使用範疇、影響因素、發展策略的方式略有不同，但總體架構仍然依循著一定的方法，以下列出幾種不同的看法。 Linneman & Klein (1985）將情境分析法分類為五大類別： 1.. 全球情境（ Global Scenario ) 以全球為研究範疇，總體經濟變數為考量，由於變數影響範圍較廣乏，不適合運用在特定產業。. 2.. 產業或事業單位情境（ Industy/ Business -Specific scenario ) 主要. 政治大面或技術面形成對企業策略的影響關鍵的環境不確定因素，可作為策立探討產業及處於其中的企業未來發展的情境方向，也可涵蓋對於政治. ‧ 國. 3.. 學. 略發展的依據。. 探索性情境（Exploration Scenario)運用在新事業機會的發展性分析. 4.. ‧. 以及潛在的獲利與威脅。. 事件導向情境（Issue-Oriented Scenario)主要是當某事件發生後，這. y. Nat. al. v i n Ch 進行假設，並探討情境發生時對企業會造成何種影響，亦可當作策略 engchi U 外部假設情境（Extenal-Assumptive Scenario) 針對外部環境的變化. n. 5.. er. io. 影響性或作為策略的形成基礎。. sit. 事件對金業的未來決策產生影響力，可透過情境分析法來評估事件的. 規劃之用。. Porter (1985）認為情境分析可分為兩種類型： 1.. 未來歷史（Future Histories)針對特定因素自現在到某些時間點上的表現過程，模擬追蹤他在時間過程中的發展情形，以這樣的動態，將未來與現在作追蹤比較，以藉此了解未來道路的樣貌做出相對策略。. 2.. 快寫（Snapshot) 屬於一種整體的表現，主要針對未來某一個特定時間點所呈現不同的表現型態，作目標或終點的樣貌描述。以作為達到此目標所需策略的依據。. 18.

(28) 三、情境分析步驟與策略情境分析不論針對的對象和方式為何都會有一定的客觀步驟導論最後的結果，而非主觀的將希望情境如劇本班敘述，所以以下列出兩種不同的做法。. 余序江（1998). Porter (1985). 步驟一: 確認決策焦點. 辨別會影響產業結構的不確定性. 凝聚情境發展的焦點. 確認驅動這些不確定性的因果性因紊. 步驟二: 辨認關鍵決策因素認定所有會影響決策形成的關鍵因素. 步驟三: 分析驅動力量外在影響因子. ‧. 政治、經濟、社會文化、科技等因素，分析這些驅動力量對決策造成的影響。. 對每一項因果性因素設定合理的假設範圍. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 將對各別因素的假設整合到內部一致的情境模擬. y. Nat. n 步驟五: 選擇並增修情境. Ch. 分析在每一種情境模凝中產業結構的變化 v. er. io. al. sit. 步驟四: 選擇不確定軸面選出二至三個情境主軸面，做為情境發展的主體架構。. engchi. i n U. 進行個情境內容的描繪，賦予情境更詳細的內容。. 確認在每一種情境模擬中競爭優勢的來源. 步驟六：分析決策意涵. 預測在每一種情境模擬中競爭者的行為. 分析每個情境對於決策的管理意涵。. 圖 2-6 不同的情境分析法步驟比較資料來源: 余序江（1998)；Porter (1985)；本研究整理由圖 2-6 可知余序江（1998)提出的情境分析法則重於如何找出關鍵的影響因素和不確定因素，並論述其決策和管理上的意涵，但對於在進一步的未來策略及競爭分析較 Porter(1985)所述之方式有著目的上的差異。 19.

(29) 並且根據內部一致性測詴方式 Schoemaker(1995)以以下三種原則判斷其情境之有效和一致性:評估準則在於所設定的時間範圍，趨勢是否會持續發生，若會，則保留，若否，需剔除此情境。所選案例是否可接受此一情境或可做出影響此情境的發展則應予剔除。這些情境組合是否有矛盾之處，或不可能同時發生的組合下情境應予剔除。小結: 本研究在確認情境有一致性後將上述兩種步驟相結合，運用余序江（1998)提出的情境分析法，找出關鍵不確定因素後，再加上產業分析所看到的機會與問題，對應 Poter (1985)的產業情境分析法的競爭優勢分析和結合相關產業策略(Pearce & Robinson, 1988；吳思華，民 85）做出相對情境下之策略選擇。. 政治大. 產業、企業對未來發展情境選擇時會有數種不同作法，整理其優缺點如下表. 保持彈性. 主動出擊. Ch. 缺點未來若非最接近此情境的狀況發生，組織是否具備轉換資源與能耐的能力。組織必頇承擔產業發展最後不如預期之風險。策略為了符合各種情境適用，因此策略本身只是任何情境的「次佳」選擇，無論未來發生何種情境，都無法為組織帶來最大的效益使組織在聲譽、專屬學習曲線、掌握最佳零售通路能力等先進者優勢上較吃虧。. sit. 一旦此情境發生，可為組織帶來最大的利益。是一套較穩健的策略，由於選擇的策略可適用於各種情境，因此風險較低。. er. ‧ 國. n. al. 優點資源集中，適用於組織僅有非常有限的資源可運用之情況。. ‧. 選擇一個「對組織最佳」的情境全力以赴。所有可能發生的情境中，找一個結果能夠滿足各種（或某些認為極有可能成真）情境的策略。. io. 兩面下注. Nat. 全力以赴. 策略簡述針對發生的「可能性最高」的情境來設計策略。. 學. 孤注一擲. 表 2-3 情境分析下之策略比較. y. 立. 2-4。. engchi. i n U. v. 組織可在狀況明朗組織可以減低風險，並前，選擇預留彈性的策藉由越早判定哪個情略。境設定的情況會發生，來減少組織為保留彈性所付出的成本。組織必頇影響與情境組織擁有主動出擊的組織，必頇付出較多的變數有關的因果因能力，透過組織成員之資源來促使產業朝其樂素，以組織資源誘導出共識，使得最樂見的情見的情況發展。最樂見的狀態。況發生機率提高。. 資料來源: Porter (1985)；何瑋芳(2009). 20.

(30) 第三節策略的管理與選擇策略管理包括策略制定、策略執行，以及評估與控制，是企業決定長期績效的管理決與行動中的一部分。因此，關於策略管理的研究意指企業在面對現今高度不確定的環境時，考量環境中各種機會與威脅，衡量本身優勢與劣勢，進而慎選因應之競爭策略，創造競爭優勢，將成為企業能否生存、持續成長的關鍵因素。本研究中，於情境分析結束之後，將根據情境分析結果予以適當的策略選擇方案，因此，本節中將檢視相關策略管理理論，並透過相關文獻之探討，彙整出學者們對策略型態的分類，以作為策略選擇之參考。一、策略之界定. 政治大學術領域論述，由於學者觀察角度的不同或對於策略定義範的廣狹、或研究重心的立經營策略源自於軍事用語與學術研究，意指經營事業決策與行動的組合。而在. ‧ 國. 學. 差異，使得策略的學術領域包涵著許多不同觀點與理論，但一般具體文獻描述，係肇始於 Chandler (1962)、 Ansoff (l965）等人之研究，司徒達賢（民 84）認為. ‧. 策略是指企業經營的形貌，以及在不同的時間，這些形貌改變的軌跡。以下本研究列出一些常見的界定方式。. y. Nat. sit. Ansoff ( 1965 ）主張策略提供了企業的活動及其所處的產品市場間的「共通. er. io. 條理」（Common Thread )，並指導了企業的五種重要決策，即產品市場範疇中. al. n. v i n Ch Buy Decision) ，而企業成功來自於這些決策的相互增強。 engchi U. ( Product-market Scope)、成長向量、競爭優勢、綜效、自製/外購決策（Make or. 司徒達賢（民 84）認為定義策略的概念包括了 (1）代表重點的選擇。 (2）界定環境生存空間。 (3）指導功能性政策的取向。 (4）建立相對競爭優勢。 (5）對資源與行動做長期的承諾。. 從這些早期有關策略理論，Porter (1980)闡述出成功策略的幾個基本原則與構面，以做為策略研究方向: (l）策略必頇隨著組織的優劣勢，使機會與威脅的變化在其間達到動態性的搭配（dynamic fit/match)。 21.

(31) (2）必頇整合組織內部不同的功能與決策，以確保組織成員的努力，不致被分散甚至相互抵銷。 (3）必頇善加利用與持續發展其獨特優勢或競爭武器。不同的學者著重策略管理的方式也有所不同，如 Ansoff 注重目標的規劃與行動的計畫，或如司徒達賢般重視環境的適應與實際呈現的動態形式。二、策略的類型策略類型不是經營策略的固定模式，只是方便於策略管理、策略情境的表達與歸類。策略的類型，學者並未統一策略的分類，只是部分學者嘗詴將實務上的策略作為歸納成許多不同的策略類型，本研究以各種不同的策略型態做為策略操作的依. 治政在本研究中，鑒於探討對象由產業而至企業，因此，焦點放在總體策略的層次。大立總體策略即是公司經營策略，司徒達賢（民 84）認為總體策略是解決多角化企業據，便於解釋企業或產業的策略行為。. ‧ 國. 學. 中，各事業單位間資源分配與共創競爭優勢與綜效。因此，總體策略可以定義為更廣泛的一般策略方式，以指導一個企業主要的經營行動。下列歸納相關學者的策略. ‧. 類型。. sit. y. Nat. Aaker (1984）認為企業地策略選擇有市場滲透、產品發展、市場擴張、垂直. io. er. 整合成長、多角化成長等經營策略類型。. Pearce & Robinson (1988）將策略制定視為企業總體策略的選擇，通常是必. n. al. Ch. i n U. v. 頇在多項考量與多個策略交互評價等複雜的情況下做出決定。Pearce & Robinson. engchi. (1988）認為以實際經營決策思考模式，將「最低成本」與「經營風險」兩構面為優先考量的排序，可列出 15 種總體策略型式，如下表說明:. 表 2-4 企業類型彙總表企業策略類型集中成長 (Concentrate growth ) 市場發展 (Market development) 產品發展 (Product development) 創新 (Innovation). 策略說明將公司有利資源，徹底發揮與利用專門技術在所界定的競爭區域中，如單一產品、單一市場及單一優勢技術。以稱之市場滲透或集中策略。打開新增的市場，如地理區、國家。吸引〃其他市場區隔，並發展產品合乎該市場區隔。或進入其他銷售管道。 1 發展新產品特色如改造、重組、誇大、縮小、反轉或組合。 2 發展品質差異。 3 發展新的模式和尺寸。創新是創造一個新的產品生命週期，將類似產品洶汰或改變市場新需求。以新的創意尋求顧客認同，以取代激烈的 22.

(32) 水帄整合 (Horizontal integration ) 垂直整合 (Vertical integration) 相關多角化 (Concenitric diversification) 非相關多角化 (Conglomerate diversification) 轉變轉型 (Turnaround) 撒資 (Divestiture). 立. 垂直整合是上下不同層級整合關係，以併購或接近市場、擴張市場方式產生。以市場、技術或產品觀點，選定與現有業務高度相容性，共用管理或技術或運用規模經濟等，以增加優勢、掌握機會並降低成本，通常採併購或結合公司。以更廣更多角的企圖，在已存在的作業基礎，以資本分配、投資報酬、降低風險等作為來達到分散風險產生財務綜效的效果。因經濟衰退、產品無效率或被競爭者創新突圍，使公司利潤衰退，為使公司能重新出發，透過成本降低與資產降低，徹底改變經營。當緊縮無法達成經營期望，或與母公司不調和、母公司特殊財務需求，或被判為獨占不公帄市場時，即有撤資策略，包含出賣整公司或公司大部分。股東與經營者承認經營失敗而處理公司資產價值，通常以股東損失最小、可能報償最大化與轉換現金為原則。公司無力經營而申請破產，以現有資產，完全分給債權人而關閉公司。擴大雙方合作的策略性關係，在一特定期問或範圍，提供技術經驗，並彼此擁有部分股權。因相互缺乏成功的關鍵因素而聯盟，雙方以授權協定關係共創雙贏，但彼此並沒擁有股權。由許多大公司組合如銀行、供應商、機構等。其成員只有成員團體的股份，並相互貸款，並從事聯合投資”. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 清算 (Liquidation) 破產 (Bankruptcy) 合資 (Joint ventures) 策略聯盟 (Strategic alliances) 財團式經營 (Consortia). 市場競爭。水帄整合是同層級整合關係，以併購或聯盟來擊敗競爭者。. sit. y. Nat. io. er. 資料來源: Pearce & Robinson (1988) ，取自林瑞陽(民 90). al. n. v i n Ch 吳思華(民 85)認為從事策略各構面的分析與決策時，應留意「範疇-資源-網 engchi U 路」所涵蓋的三個構面彼此間並不是獨立的，而應該整體加以思考。策略的類型只是各種策略構面變化的組合，二者具有相當程度的對應關係，以下列出相關策略及其說明: 市場滲透策略：在原有的「產品市場」範疇中，擴大「業務規模」。產品發展策略：在「產品市場」構面中，增加新的產品線。市場發展策略：在「產品市場」構面中，增加新的市場區分。垂直整合策略：在「活動組合」構面中，增加上游或下游的價值活動。投資水準策略：配合產業發展趨勢與生產技術習性，擴大、維持或縮小（收穫）業務規模。多角化策略：在「產品市場」構面中，尋找新的「產品市場」範疇；其中相關 23.

(33) 多角化策略則是有效運用既有的核心資源，發展新的業務範疇。水帄購併策略：通過和「同業關係」的改變，擴大「業務規模」。全球策略：在「地理構形」上，盡量依比較利益法則將價值活動分散到世界各地策略聯盟：在「事業網路」構面中，尋找適當的合作夥伴，建立新的網路關係。異業合作策略：在「事業網路」構面中，通過和適當的異業形成良好的合作關係，以增加對顧客的服務內容或降低成本、提高競爭優勢。低成本、差異化策略：在「核心資源」的構面中，建立獨特的資產或能力，使其和同業間形成低成本或差異化等不敗的競爭優勢。資源統治策略：在「事業網路」構面中，企業和資源（技術、原材料、資金、. 政治大若將策略構面和策略類型做對照可得下表: 立. 表 2-5 策略構面和策略類型做對照. 學 ‧. ‧ 國. 人才、渠道等）供應者間建立適當的網絡關係，以最有效率的方式取得必要的資源。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源: 吳思華(民 85) 小結: 本節中對於「策略管理與選擇」的相關文獻探討，係為了根據研究目的，找出支持建立因應產業環境變化的策略思考模式之理論支架，討論台灣液晶電視產業中本土品牌廠商策略決策的的取向。 24.

(34) 第三章研究方法本研究由於是面臨高度競爭的成長到成熟期產業，但面臨新技術不斷發生，消費者的接受度因市場侵蝕率已高，加上景氣不佳而購買力不足。未來新的競爭者如大陸液晶電視的免關稅進口等不定因素，基於對未來的不確定，且難以估算，故採用定性分析中的情境分析法，並以台灣液晶電視產業為主要分析對象。藉由彙整各方專家意見以歸納出合理的假設產業未來發展的關鍵變數，並據以針對未來各種可能發生的情形作分析，最後根據各情境，提出台灣液晶電視產業的因應之道。本章將分三部分介紹，. 政治大. 第一節產業分析研究架構描述產業分析常用結構及面向，並說明第四章產業. 立. 分析的方法和步驟，並找出關鍵影響因素。. ‧ 國. 學. 第二節產業情境分析法介紹本研究之產業定義和產業情境分析法步驟及說明及後續相關情境下的策略選擇方式。. ‧. 第三節資料來源說明資料蒐集來源及專家群背景。. io. y. sit. Nat. 第一節產業分析研究架構. n. al. er. 產業經濟學家在研究產業組織時，常常採用結構-行為-績效. i n U. v. (Structure-Conduct-Performance, SCP)模型來分析，而基本條件會影響市場結構，. Ch. engchi. 產業結構則會影響廠商的行為，而政府的政策同時會影響市場結構與廠商行為，最後產生不同的經濟績效。傳統上認為，產業結構會限制廠商行為，並進一步影響廠商績效。(Mason, 1939; Roquebert et al., 1996) 本研究產業分析主要是從產業環境、產業結構、廠商行為三個面向來進行產業分析。一、台灣液晶電視產業環境整個產業的運作會受到例如市場規模、生產技術、原料的供應、循環與季節波動等許多市場結構的基本條件所影響。(Mason ,1939;Bain ,1968; Scherer,1980; Scherer & Ross,1990；司徒達賢,民 68; 吳思華,民 73)。本研究將其歸類為產業環境，以台灣液晶電視產業的發展史說明代工時代 25.

(35) 2001~2008 到品牌分工時代 2005~2011 及其中的面板價格變化、技術演變和市場規模的變化，最後以小結收斂關鍵性產業影響因素。二、台灣液晶電視產業結構市場結構（Market Structure)，乃意指產品市場中會影響訂價與競爭等市場本質的組織特性（Organizational Characteristics)，主要包括市場集中度（廠商家數及規模）、進入障礙以及產品差異性等（Scherer 1980）。而於本研究中，關於產業結構的分析，則主要著重於台灣液晶電視產業品牌和代工分工後的產業重心過度集中專業代工所造成的競爭問題、另一層面針對大陸液晶電視形成潛在新進入者的威脅，並以小結其關鍵性產業影響因素。. 政治大廠商行為指廠商的市場策略或對其對手的策略所作的反應。根據產業經濟學的立. 三、台灣液晶電視品牌廠商行為. ‧ 國. 學. 觀點，所有的廠商行為皆可概分為競爭與合作兩大類，競爭指的是廠商意圖改變本身的競爭地位以達利潤極大化所採取的行動；而合作則表示廠商意圖提高市場中所. ‧. 有廠商的利潤並降低競爭強度的行為。. 而在本研究以五力分析(Porter 1980)和台灣液晶電視產業中，本土品牌的基. y. Nat. n. al. er. io. 並在小節中歸納其關鍵性產業影響因素。. sit. 本營運及財務分析和液晶電視在各品牌營業額的佔比來解析各家品牌的行為推論. 第二節 C 產業情境分析法n i. hengchi U. v. 根據 Michael Porter(1985)的說法，情境模擬應用在策略規略時，大多偏好總體經濟和宏觀政治因素。這類方案會針對全球性或全國性的經濟、政治環境，提出不同觀點。撇開這些相關性，宏觀情境模擬因為太全面，反而不適合用在特定產業。般人通常也不了解宏觀情境模擬對個別產業的作用。因為它所分析的是一組很廣泛、高度主觀的因素。另外，總體經濟和政治環境對基礎產業的影響較大，但是對一般產業的策略性影響並不多，所以本研究步著重於宏觀的情境分析，而專注於產業本身的情境分析。. 26.

(36) 一、產業的定義何謂產業呢? 以下列學者的說明不難看出產業的定義。. 表 3-1 產業的定義學者. 年代. 定義產業是由一群提供類似且可相互代替的產品或服務之公司 Kotler 1976 所組成的。一群生產相同或類似的產品，而且其有高度替代性產品或服 Porter 1985 務，來銷售給顧客的組織所組成具有一定數量的顧客，利用標準化的生產流程，達到一定的吳思華 1988 產品品質與服務，其生產者透過市場機制直接從消費者手中取得回報，並承擔經營風險或分享利潤盈餘。資料來源: Kotler(1976)； Porter(1985)；吳思華(1988)；本研究整理. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 二、產業情境分析法之步驟. 本研究基本上根據余序江（1998)的情境分析法步驟，修正如下. ‧. 步驟一: 確認決策焦點，由於本研究資料集中於 2011 年前後一年，故本研究以 2013~2015 年為中期範圍探討台灣液晶電視產業中品牌業者的影響因素及發展. Nat. sit. y. 策略以凝聚情境發展的焦點。. er. io. 步驟二: 辨認關鍵決策因素，本研究以產業未來情境，主要探討影響產業因素. al. v i n Ch 源。結合產業分析的面向、架構，以會影響台灣液晶電視產業為來發展的關鍵因素 engchi U n. 之來源，故此處結合步驟三之相關變數彙整成新的步驟二，分析影響產業因素之來. 如政府的法令、新技術的發展、消費者對大陸液晶電視的接受度、產業的競爭與消費者行為等。步驟三: 分析驅動力量外在影響因子及自主變數，因本研究將所有影響因素的分析移至步驟二，步驟三以辨認產業關鍵性不確定因素為主，並分析這些影響產業因素對決策造成的影響。爾後透過專家群將不確定性和重要程度評分，給予排序，藉此建立貣一不確定矩陣。步驟四: 選擇不確定軸面，在不確定矩陣內，由專家群選出高重要與高不確定性的影響因素，選出兩到三個軸面用來作為情境內容的主體架構，進而發展情境邏輯。針對各種軸面可能的變動進行合理假設產業未來發展的方向程度，並確認情境邏輯，了解這些假設對未來產業的影響。 27.

(37) 步驟五: 選擇多個情境，並進行個情境內容的描繪，將不合理情境依 Schoemaker(1995)的三項原則評估所選案例是否可接受此一情境或可做出影響此情境的發展則應予剔除。這些情境組合是否有矛盾之處，或不可能同時發生的組合下情境應予剔除。再賦予情境更詳細的內容。步驟六: 分析決策意涵，分析每個情境對於決策的管理意涵。本研究改以對應 Poter(1985)的產業情境分析法的競爭優勢和第二張、第三節之策略管理與選擇結合產生相關台灣液晶電視產業的相關情境下之策略。整理新流程如下: 步驟一: 確認決策焦點凝聚情境發展的焦點. 政治大步驟二: 分析影響產業因素之來源立認定所有會影響產業未來發展的關鍵因素. ‧ 國. 學. 步驟三: 辨認產業關鍵性不確定因素. Nat. sit. 步驟四: 選擇不確定軸面. y. ‧. 分析關鍵因素中的重要性和不確定性形成關鍵性不確定因素。. io. n. al. er. 選出二至三個情境主軸面，做為情境發展的主體架構。. i n U. v. 步驟五: 選擇並增修情境. Ch. engchi. 進行個情境內容的描繪，賦予情境更詳細的內容。. 步驟六：Poter(1985)的產業情境分析法的之策略，結合相關策略參考，產生相關台灣液晶電視產業的相關情境下之策略圖 3-1 本研究之產業情境分析法流程資料來源: 余序江（民 87)、Porter (1985)、本研究整理三、相關情境下之策略選擇要進行產業情境分析前也頇對產業本身的相關現象及數據加以系統化的分析，本研究根據產業在技術、生產力、營收來源、市場分布、品牌歷史及市佔等…結合價值鏈、財務分析、五力分析等做出產業的競爭來源及優勢所在。. 28.