第三章 研究方法
第三節 資料來源
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第三章 研究方法
本研究由於是面臨高度競爭的成長到成熟期產業，但面臨新技術不斷發生，消 費者的接受度因市場侵蝕率已高，加上景氣不佳而購買力不足。
未來新的競爭者如大陸液晶電視的免關稅進口等不定因素，基於對未來的不確 定，且難以估算，故採用定性分析中的情境分析法，並以台灣液晶電視產業為主要 分析對象。
藉由彙整各方專家意見以歸納出合理的假設產業未來發展的關鍵變數，並據以 針對未來各種可能發生的情形作分析，最後根據各情境，提出台灣液晶電視產業的 因應之道。
本章將分三部分介紹，
第一節產業分析研究架構 描述產業分析常用結構及面向，並說明第四章產業 分析的方法和步驟，並找出關鍵影響因素。
第二節產業情境分析法 介紹本研究之產業定義和產業情境分析法步驟及說明 及後續相關情境下的策略選擇方式。
第三節資料來源 說明資料蒐集來源及專家群背景。
第一節 產業分析研究架構
產業經濟學家在研究產業組織時，常常採用結構-行為-績效
(Structure-Conduct-Performance, SCP)模型來分析，而基本條件會影響市場結構，
產業結構則會影響廠商的行為，而政府的政策同時會影響市場結構與廠商行為，最 後產生不同的經濟績效。傳統上認為，產業結構會限制廠商行為，並進一步影響廠 商績效。(Mason, 1939; Roquebert et al., 1996)
本研究產業分析主要是從產業環境、產業結構、廠商行為三個面向來進行產業 分析。
一、台灣液晶電視產業環境
整個產業的運作會受到例如市場規模、生產技術、原料的供應、循環與季節波 動等許多市場結構的基本條件所影響。(Mason ,1939;Bain ,1968; Scherer,1980;
Scherer & Ross,1990； 司徒達賢,民 68; 吳思華,民 73)。
本研究將其歸類為產業環境，以台灣液晶電視產業的發展史說明代工時代
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2001~2008 到品牌分工時代 2005~2011 及其中的面板價格變化、技術演變和市場規 模的變化，最後以小結收斂關鍵性產業影響因素。
二、台灣液晶電視產業結構
市場結構（Market Structure)，乃意指產品市場中會影響訂價與競爭等市場 本質的組織特性（Organizational Characteristics)，主要包括市場集中度（廠 商家數及規模）、進入障礙以及產品差異性等（Scherer 1980）。
而於本研究中，關於產業結構的分析，則主要著重於台灣液晶電視產業品牌和 代工分工後的產業重心過度集中專業代工所造成的競爭問題、另一層面針對大陸液 晶電視形成潛在新進入者的威脅，並以小結其關鍵性產業影響因素。
三、台灣液晶電視品牌廠商行為
廠商行為指廠商的市場策略或對其對手的策略所作的反應。根據產業經濟學的 觀點，所有的廠商行為皆可概分為競爭與合作兩大類，競爭指的是廠商意圖改變本 身的競爭地位以達利潤極大化所採取的行動；而合作則表示廠商意圖提高市場中所 有廠商的利潤並降低競爭強度的行為。
而在本研究以五力分析(Porter 1980)和台灣液晶電視產業中，本土品牌的基 本營運及財務分析和液晶電視在各品牌營業額的佔比來解析各家品牌的行為推論 並在小節中歸納其關鍵性產業影響因素。
第二節 產業情境分析法
根據 Michael Porter(1985)的說法，情境模擬應用在策略規略時，大多偏好總 體經濟和宏觀政治因素。
這類方案會針對全球性或全國性的經濟、政治環境，提出不同觀點。撇開這些 相關性，宏觀情境模擬因為太全面，反而不適合用在特定產業。般人通常也不了解 宏觀情境模擬對個別產業的作用。因為它所分析的是一組很廣泛、高度主觀的因 素。
另外，總體經濟和政治環境對基礎產業的影響較大，但是對一般產業的策略性 影響並不多，所以本研究步著重於宏觀的情境分析，而專注於產業本身的情境分 析。
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資料來源: Kotler(1976)； Porter(1985)； 吳思華(1988)；本研究整理
二、產業情境分析法之步驟
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步驟五: 選擇多個情境，並進行個情境內容的描繪，將不合理情境依
Schoemaker(1995)的三項原則評估所選案例是否可接受此一情境或可做出影響此 情境的發展則應予剔除。這些情境組合是否有矛盾之處，或不可能同時發生的組合 下情境應予剔除。再賦予情境更詳細的內容。
步驟六: 分析決策意涵，分析每個情境對於決策的管理意涵。本研究改以對應 Poter(1985)的產業情境分析法的競爭優勢和第二張、第三節之策略管理與選擇結 合產生相關台灣液晶電視產業的相關情境下之策略。
整理新流程如下:
圖 3-1 本研究之產業情境分析法流程 資料來源: 余序江（民 87)、Porter (1985)、本研究整理 三、相關情境下之策略選擇
要進行產業情境分析前也頇對產業本身的相關現象及數據加以系統化的分析，
本研究根據產業在技術、生產力、營收來源、市場分布、品牌歷史及市佔等…結合 價值鏈、財務分析、五力分析等做出產業的競爭來源及優勢所在。
步驟一: 確認決策焦點 凝聚情境發展的焦點
步驟二: 分析影響產業因素之來源 認定所有會影響產業未來發展的關鍵因素
步驟三: 辨認產業關鍵性不確定因素
分析關鍵因素中的重要性和不確定性形成關鍵性不確定因素。
步驟四: 選擇不確定軸面
選出二至三個情境主軸面，做為情境發展的主體架構。
步驟五: 選擇並增修情境
進行個情境內容的描繪，賦予情境更詳細的內容。
步驟六：Poter(1985)的產業情境分析法的之策略，結合相關策略 參考，產生相關台灣液晶電視產業的相關情境下之策略
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相關策略加上 Porter(1985)所論述的成本化、差異化、和聚焦成本、聚焦差異等交 叉分析做出符合情境分析時間長度的適切策略。‧
CMO(現 Innonlux)OEM/ODM 出海口，後續 2007 轉型台灣品牌經營。家電聯誼會:由台灣所有家電品牌行銷、業務主管成立的交流會，一個月 2 次 例會，討論市場、技術的變化及相關合作的契機。
拓樸產業究所: 2002 年 5 月拓墣產業研究所（簡稱 TRI）正式成立，為台灣首 家具規模的民間科技產業研究機構，以專業產業研究及顧問服務為主
產業情報研究所(Market Intelligence & Consulting Institute, MIC):於 1987 年成立，長期致力於台灣 ICT 產業發展的調查研究