產業情境下的奇美品牌發展對策

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降價造成進一步衰退。

4.相對其他本土品牌，奇美品牌的液晶電視企業營收佔比超過九成。

5.漫無目的的營運成本結省，公司基本的策略第一步不是找出新的機會，卻是 著重在人事成本的精簡，2010 年的人力下滑在於工廠的切割外賣，但卻發現業績及 獲利並不會因此提升。

究其原因，當產品已陷入無差異化之時，價格將會更進一步跌價，所有廠商將 陷入價格競爭及低利模式，但此時擁有工廠者若能提高產能稼動，方可在速度及產 量帶來的成本節省、議價較易等效益，但奇美新視代並沒掌握此一優勢，另一方面，

工廠切割，整體製造成本卻不會下降，因此工廠有重複管理，所以成本反而上升。

第三節 產業情境下的奇美品牌發展對策

Porter (1985)認為針對特定情境模擬制定策略的風險很高，一應具全的策略 則代價太大，有時因應不同方案的策略又會自相矛盾，所以針對企業的情境選擇，

本研究選在產業情境分析完成後，並有初步策略方向之時。

根據第五章的分析奇美品牌雖有遭遇一些問題，但企業本身的雄厚背景並決不 會棄守液晶電視產品，所以初步也採去第五章、第六節的「保留彈性」的作法，提 高和大陸液晶電視產業的合作甚至策略聯盟。

一、最適情境策略選擇

但面對持續惡化的營收、產業競爭，加上新視代企業本身對技術開發的弱化，

採取消極跟隨的技術策略，在上述情景之中，在本研究所定義的時間範圍內，已沒 有選擇讓奇美品牌成為「國際品牌」的條件。奇美品牌的若要持續持續保持市佔領 先，創造優勢，尌應當採取「區域優勢」情境下之策略，在 2012~2015 年提高台灣 液晶電視產業內的整合來創造台灣區域內的優勢。

根據第五章的分析，「區域優勢」的可選擇策略如下

台灣和大陸液晶電視產業中台灣的 OEM/ODM 大廠策略聯盟以全面取得較可信賴 的產品，另一方面奇美品牌可採用之策略方式如下:

1. 合資或併購的方式將合作通路做垂直整合

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2. 深耕產品安裝、通路、售後等品牌服務，創造獨特的區域差異化競爭優 3. 拓展不同產業、產品類別，增加規模，提高競爭門檻。

二、相關策略展開建議

(一)結合價值鏈分析(Porter 1985)中的概念打造區域優勢

將業務、產品組合在符合既有產業價值鏈之處以聯盟或購併做擴張經營單位的 作法，這也是將進行的策略方向，當然不只是事業的多角化，也可重新規劃單一業 務的價值鏈，向上或下整合以達到最有效率或最佳成本的通路或服務，品牌並未有 自己的經銷通路，可和現行代理商(新禾)以合資或入股方式，加強對通路的掌握，

也可結合新視代既有的服務公司(奇誠)，使奇美品牌的產品服務增加影響力，建立 相對區域優勢。

圖 6-12 產業價值鏈的移動及組成 資料來源: Porter (1985)

(二) 新營收成長的動能多來自併購

Patrick Viguerie(2007)提到公司營收成長的動能 95%以上來自業務組合和併 購，業務組合指的是企業本有業務的成長動能，而新增的動能來源多來自企業對其 他企業、產業產品的併購，透過併購和相互聯盟、交易企業間各自有利的業務方式 大幅提升競爭力和營收。

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圖 6-13 企業複合成長率及組成來源 資料來源: 精微化成長， Viguerie 等(2007)

奇美品牌太集中在液晶電視產業，可以在建立區域優勢後，採取購併相關不同 產業家電廠商以取得更多的關鍵資源和營收，擴大台灣區域影響力和優勢以使公司 能持續擴大，下表列出家電相關領域的台灣市場產值。

圖 6-14 台灣家電內需產值 900 億分布(2010)

資料來源:電器商業同業公會、各家電業者資料、報載、本研究整理

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(三)發現市場白地

結合白地策略(Johnson ,2010)一書所述，建立新優勢的來源並減少既有的競 爭的白地分析方式，在流程技術及技術本身針對台灣液晶電視市場的既有資源和流 程做出差異化的競爭策略，針對已進入市場成熟期的台灣液晶電視市場成主流的增 購和換購者提出新的價值主張，減低其交易成本（Williamson, 1975），因奇美市 佔多年第一，也同時對比第一台買 LG、SONY 等國際品牌，可針對此族群買第二台 提出保固或購買奇美的優惠，以商業模式的改變和創新來提升奇美新視代的整體市 佔和營收。所以目前最優先的有兩件事:適當的通路聯盟和商業模式的改變。

圖 6-15 台灣液晶電視市場奇美品牌可採用的可能白地策略 資料來源: 白地策略(Mark Johnson, 2010)，本研究整理

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