第五章 液晶電視產業情境分析與發展
第五節 各可能情境下之策略
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4 相互競爭 消極跟隨 合作意願低 全面棄守 5 相互合作 積極投入 合作意願高 國際品牌 6 相互合作 積極投入 合作意願低 X
7 相互合作 消極跟隨 合作意願高 區域優勢 8 相互合作 消極跟隨 合作意願低 低價當道
資料來源: 本研究整理
當然有些情境的推論因為相互的影響，可能會導出彼此矛盾的情況而必頇做出 收斂的動作，根據內部一致性 Schoemaker(1995)以以下三種原則評估:
趨勢(Trends): 評估準則在於所設定的時間範圍，趨勢是否會持續發生，若會 則保留，若否，需剔除此想情境。
利害關係(stakeholders):所選案例是否可接受此一情境或可做出影響此情境 的發展則應予剔除。
產出(outcomes):這些情境組合是否有矛盾之處，或不可能同時發生的組合下 情境應予剔除。
依據以上的三項原則，大陸液晶電視 OEM/ODM 廠商及大陸白牌價格非常低，若 開放零關稅進入台灣市場和台灣競爭，台灣液晶電視製造和品牌在沒有技術開發的 情況下，是不可能進行產業合作的，所以情境 3 有所矛盾予以剔除。
另一方面情境 1 和 5，2 和 6 只要願意積極投入產業技術發展，所得到的策略 方向將會相似，但 1、2 情境會因為和大陸產業競爭，所花時間太長會超出決策時 間，故予以踢除。
而情境 6，因堅持技術發展，應可發展出一絲機會於特殊應用利基市場，但在 無產業合作的情況下，大陸得到的 IC 原廠奧援較多，產業發展時間將非常長，且 投入太多，不符合本研究的時間範圍和現行產業情況。
第五節 各可能情境下之策略
Porter (1985）認為一套產業情境模擬成型並完成分析之後，下一步是以它們 形成企業的競爭策略。情境模擬本身並沒有價值，但很多企業卻在將情境模擬轉為 策略時躊躇不前。
Porter (1985)也認為不同的情境模擬之下各有不同的最佳策略。因為每個情 境模擬中的產業結構、主要競爭者行為和競爭優勢所需條件都不一樣。
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以下本研究針對第四節的相關產業情境分析如下:
一、情境 4 全面棄守 (一)產業情境
此情境對於台灣液晶電視產業而言，是最不樂見的情況，因此將其命名為「全 面棄守」之情境。在三個主要影響因素軸面：產業技術發展、大陸液晶電視產業的 競合以及產業整合，都屬於最不利產業發展的條件。最關鍵的是在和大陸液晶電視 產業景爭的同時又不進行技術的發展，產業價值鏈上也不合作，這樣的情境無疑是 告訴大陸液晶電視產業，台灣液晶電視產業因營收、營利的降低，營業項目的虧損 或成本太高放棄發展，產業內的企業將轉向以其他領域獲得更好的發展。
(二)產業情境下的可能策略:
根據上述可能策略，本研究建議台灣液晶電視產業的相關品牌在此情境下應思 考將此項業務、品牌收斂相關人事、營運成本最終撒資(Divestiture)，或授權或 將此產業經營相關權利賣與大陸液晶電視產業業者進行轉變轉型(Turnaround)也 是一種選擇。(Pearce & Robinson ,1988）
二、情境 5 國際品牌 (一)產業情境
此情境對於台灣液晶電視產業而言，是最樂見的情況，因此將其命名為「國際 品牌」之情境。在三個主要影響因素軸面：產業技術發展、大陸液晶電視產業的競 合以及產業整合，都屬於最有利產業發展的條件。最關鍵的是同時進行技術的發展，
產業價值鏈加強合作，又於此時降低和大陸液晶電視產業的敵意，在不同得市場區 隔下相互合作，這樣的情境下，若能以台灣液晶電視產業鏈的完整，加上政府或產 業間的整合，逐步以台灣的科技實力打造成液晶電視全球品牌產業，將使台灣產業 整體的營收、營利、競爭優勢更上一層樓。
(二)產業情境下的可能策略:
根據上述可能策略，有順序的先和大陸液晶電視產業策略聯盟，以節省入門產 品的開發人力、物力、時間…，並將多出的資源和台灣 IC 業者合作打造技術能和 日、韓等國際品牌並駕齊驅的產品，將製造部分交與台灣 OEM/ODM 大廠生產，於初 期以相同技術、較低價格的新技術(如 IPTV…)液晶電視以品牌打入國際，增加品牌
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口碑，爾後擴大產品線推出技術領先日、韓的產品，藉由台灣產業產品研發和製造 實力的整合逐步完成各大市場的開拓。(Pearce & Robinson ,1988）
三、情境 7 區域優勢 (一)產業情境
此情境對於台灣液晶電視產業而言尌是再利用台灣區域的相對於大陸液晶電 視產業的優勢，因此將其命名為「區域優勢」之情境。在三個主要影響因素軸面：
產業技術發展、大陸液晶電視產業的競合以及產業整合，進行與大陸液晶電視產業 及台灣液晶電視產業內的相互合作。這個情境也代表台灣液晶電視產業放棄了走向 國際的企圖，著重在台灣市場的經營。由於不進行技術的發展，所以生產的產品差 異化非常小，可預見的是品牌業者和大陸液晶電視產業的全面品牌、代工加強合作，
但大陸白牌若加入市場競爭，在相同的市場區隔下，台灣液晶電視產業必頇加強產 業間的的垂直整合，也說服政府加強政策上支持，投過在地品牌的深耕，加強與通 路的合作，提升產品整體的服務流程以加強競爭力。
(二)產業情境下的可能策略:
根據上述可能策略，台灣和大陸液晶電視產業中台灣的 OEM/ODM 大廠策略聯盟 以全面取得較可信賴的產品，另一方面基於產業內各品牌和通路的信賴程度選擇以 合資或併購的方式擴大對台灣市場的影響力，也利用這些在台灣深耕且加大影響層 面如品牌、產品、通路、售後服務等，創造獨特的區域差異化競爭優勢，另一方面，
在建立好相關區域相對優勢後，以此資源拓展不同產業、產品類別，增加規模，提 高競爭門檻。(Pearce & Robinson ,1988）
四、情境 8 低價當道 (一)產業情境
此情境對於台灣液晶電視產業而言和「全面棄守」相似，但因為在產業上採用 和大陸液晶電視產業的合作的模式，所以某個程度上在台灣市場的經營上仍有原本 品牌及通路的優勢和大陸液晶電視產品低價的優點可以結合，支撐營運，但不進行 產業整合，不進行技術的發展，所以產品差異化非常小，大陸白牌若加入市場競爭，
在相同的市場區隔下，台灣液晶電視產業不只產業內自我競爭，也將和新進者如大 陸白牌、通路品牌相競爭，無法差異化的情況下也只能低價競爭，所以這個情境稱
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為「低價當道」。
(二)產業情境下的可能策略:
根據上述可能策略，台灣和大陸液晶電視產業中台灣的 OEM/ODM 大廠策略聯盟 以全面取得較可信賴的產品，或品牌轉賣給 OEM/ODM 大廠間接貼牌經營，或透過合 資或入股的方式擴大對 OEM/ODM 大廠的影響力，以在價競爭上取得部分競爭優勢。
(Pearce & Robinson ,1988）
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佔始終數一數二，不只領先台灣品牌廠商和國際品牌 LG、SONY、SAMSUNG 相比也不 惶多讓，非常具有市場代表性，研究者在奇美新視代服務超過 10 年，也希望藉由2010 2011